创新失败的五大缘由与应对良策
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编者按：创新并非在象牙塔里完成，从仓库管理员到高级设计工程师，只要员工认为有价值，每位员工都能为新解决方案贡献力量。本文来自编译，希望对您有所启发。
每家公司的高层领导都明白，成功创新对未来发展至关重要。但真正理解如何在组织各层级培育创新的领导却为数不多。
创新并非少数聪明人在象牙塔里闭门创造的成果。从仓库管理员到高级设计工程师，只要相信创新的价值，每位员工都能贡献力量。而且，创新不一定非要像iPhone或生成式人工智能那样具有颠覆性，渐进式创新同样能带来显著价值。
企业不应只把创新局限于追求下一个重大突破的项目，而应将创新视野拓展到一系列大大小小的想法。以下是创新举措失败的五个原因及其应对办法。
1. 高层领导缺乏承诺
激发创新需要付出更多努力，不只是高层领导向员工发表演讲或在年度报告中强调创新。员工需要时间、资源和支持来探索超出日常职责范围的创意。
我在担任某科技公司通信硬件部门总经理时，将组织总时间的5%用于“蓝天创新”，也就是想法初步探索阶段。
我不希望员工秘密行动，而是希望员工与经理达成共识，共同推进某个创意。同时，我也明白并非每个创意都能成功。
当一个想法失败时，我不会惩罚员工，而是把它当作一次学习经历，以提升未来创新能力。我深知，不能让员工觉得他们的职业生涯会因创新想法失败而受损，否则会迅速扼杀创新精神。
2. 员工不了解你的目标
当员工了解公司的业务、使命、优先事项和核心价值观，并相信自己能有所作为时，创新才能蓬勃发展。如果没有这样的背景，员工提出有用创新想法只能靠运气。
一些高层领导者不愿分享公司愿景，担心员工离职加入竞争对手后会泄露信息。但其实不必分享商业机密，可以参考上市公司年度报告中可能分享的内容，分享能帮助员工将工作与更广泛使命联系起来的信息。
这对那些未参与战略规划的人尤为重要。一线生产员工或行政人员可能有宝贵的创新想法，但通常只会向经理分享，而且前提是他们认为会得到支持。
例如，一名装配线工人可能对改进制造流程有想法，而负责同一条生产线的工程师却没有。如果经理回应“你只需专注生产产品，创新由我们负责”，那就是在扼杀创新，和不支持创新的高管一样。
3. 创新未被纳入公司计划
尽管这在任何公司都可能是问题，但在大型跨国企业中尤为常见。
投资者期望公司实现持续、可预测的增长和利润，而投资未经验证、需数月甚至数年才能见效的创意，与这种可预测性需求相矛盾。因此，许多企业管理者不愿冒险，尤其是在企业文化重罚失败、轻奖创新的情况下。
这并不意味着大型公司无法创新，只是创新必须纳入计划。即使在公司年度预算制定时还未明确具体创新项目，对创新的承诺也应纳入预算。
具体比例取决于行业。在成熟主流市场运营的公司，将研发预算的10%用于创新项目，通常不会引起投资者过多关注。在新兴市场或高增长市场，投资者能接受更高比例。
4. 创新者不了解实际市场需求
有人认为创新应孤立进行，远离客户影响，还引用亨利·福特的名言：“如果我问客户想要什么，他们会说想要一匹更快的马。”
但这偏离了重点。创新只有满足真实客户需求才能成功。客户能说出问题，但不要指望他们给出解决方案。“更快的马”不是客户问题的描述，只是解决方案的一个想法。创新者的工作是超越表面，理解真正的问题。
如果福特深入探究，可能会了解到马移动时速度没问题，但每隔几英里就得休息，且每天都需食物和水。有了这一洞察，他就能理解客户真实问题，实现真正的创新。
福特推出T型车时忽视客户需求不是问题，因为当时几乎没有其他选择，但持续忽视客户是导致福特在20世纪20年代失去市场领导地位的原因，且公司再也未能恢复。
5. 创新项目管理不当
创新项目的管理方式不能和创收业务部门相同。真正的颠覆性创新可能需要数月或数年才能带来经济回报。
更好的办法是将创新项目结构化为“内部初创公司”，不以每月财务结果为衡量标准，而是以团队承诺在既定时间内实现的指标为依据。
初期阶段，重点应放在解答基础技术和市场问题上，指标可能只涵盖下个月或下个季度。随着信心增强和成功概率提升，公司可以制定更长期的计划。
译者：Teresa
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