贾国龙：从今年开始，我将向员工分红70%的股份。

出品/虎嗅商业消费组

作者/李佳琪

折腾十年新事失败后，猛龙回头。

西贝创始人贾国龙，56岁，创业37年，白羊座，依然“任性”。

“我是一个爱折腾的人，现在依然如此。在我眼里，折腾就是创新。”从晚餐到快餐再到零售，在过去的十年里，这位餐饮老兵几乎尝试了所有可以尝试的新业务。直到2024年，市场突然降温，客流下降，增长乏力，西贝经历了创业以来“最艰难的一年”。

贾国龙直言，2024年的“暴击”让他彻底清醒。于是他决定再次担任首席执行官，彻底停止快餐业务十年，大幅缩小零售业务，将个人精力分配从“90%折腾新业务”调整为“全力聚焦晚餐”，试图以“创始人方式”的决心为西贝按下重启按钮。

“回归”后，西贝频频行动:店铺竞争体验、烤鸭产品全国推广、儿童餐食材公开卡推出...这些调整的背后，是贾国龙对餐饮业的新判断:消费分层是不可逆的，企业必须保持自己的生态位置。而且西贝的选择，就是放弃“通吃”的想象，引导休闲晚餐的差异化标签。与此同时，贾国龙也抛出了一场大胆的分配改革:将自己拥有的大部分分红权转让给员工，调整后，西贝员工拥有西贝70%的分红权。

西贝也一直面临着业界的争议。近年来，西贝凭借儿童餐的战略和场景创新，暂时占据了生活餐饮市场的高地。然而，当餐饮品牌蜂拥而至布局儿童餐时，有人提出了“西贝儿童餐不怕被抄”的疑问；近半年来，西贝用来拓宽场景、寄予厚望的新烤鸭被质疑与传统西北菜单结合。

面临上述各种各样的事情，贾国龙似乎并不焦虑。“我的想法每天都在迭代，甚至每秒都在迭代。”

当天与虎嗅的交流结束后，贾国龙来到北京六里桥旗舰店的店长一起巡回店铺，并在五分钟内迅速下达了一条指令:服务员跑楼梯给三楼的店铺送菜效率太低，应该在二楼独立开辟一个区域来解决这个问题。

下面是虎嗅与贾国龙的对话，有删减编辑：

虎嗅：2024年是西贝最艰难的一年？

贾国龙：的确，2024年是我们真正意识到困难的一年，也是预期会很好但很糟糕的一年。主要是我们自己的问题。当我们钻进肚子，下到店里的各个环节，发现我们给自己做了太多的假动作。大环境好的时候，西贝坐公交车跟风，靠自己的技能只是其中的一部分。

虎嗅：有什么“假动作”？

贾国龙：所有的假动作都不是围绕客户价值和客户体验，这些假动作并不是专门为我的老板做的，而是非常认真的做假动作。我个人有很多假动作，就像我们目前在北京首钢的办公区一样，有一个阶段不断扩大面积，增加人员。因此，我们没有真正创造更有效的客户价值。如今，不管是人员还是面积，我们都开始做减法。"顾客喜欢，花钱买单"，最后的结果导向就是这八个字，如果没有，就是假动作。

虎嗅:大部分新创企业都有很强的追求客户的动力，二三十年前的西贝也是如此。但是如果你这样做，你很容易失去极度创新和争取客户的初衷。

贾国龙：的确，随着规模的扩大，有些人忘记了自己的初衷，忘记了自己是靠什么成长起来的。目前，我们正在慢慢学习，试图找到西贝。如今，越来越多的优秀品牌、企业和创业者出现在全国各地。他们的玩法和西贝创业初期的玩法非常相似。但是，当公司开始逐渐规范化、规范化、系统化时，面对客户最真诚的能力就会减弱。

企业要想保持初心，需要全方位的投入，包括心、脑、体。个人认为，近年来，西贝主品牌的时间投入和担忧水平大幅下降，肯定会导致以下干部意图不足。每个人都不再努力工作，而是用大脑工作，客户体验自然会下降。

虎嗅：你过去多少年来一直在用脑和身体工作，而非用心？

贾国龙：它是一个逐渐改变的过程，但是算下来也有将近十年的历史。

如果非要说节点的话，大概是2014年西贝三代店的大火。直到那时，我们都非常小心。然后西贝开始走向全国，市场音量不断增强。“中餐头”等标签越贴越多，我自然就开始飘了。演讲、站台、露脸、发声，对业务尤其是核心业务的关注度越来越弱。

虎嗅：你虽然“飘”了，但对新业务的探索和“折腾”却从未停止。

贾国龙：症结就在这里。正是因为折腾太多，我才忽略了西贝的主营业务。我把更多的精力、脑力和体力投入到快餐和零售业务上。

当时总觉得主营业务的天花板到了，晚餐规模不会很大，店铺也不会太多。当时我们有一个愿景:我们应该在世界上每个城市的每一条街上给一个西贝，但事实上，我们知道这太不现实了。要实现这个愿景，只能靠开小店或者做快餐来实现。

从2015年项目成立到今年10年，快餐业务已经完全停止。零售业务从2020年下半年疫情期间开始，到2023年完全停止。零售业的三年也是晚餐、快餐、零售的三年。那三年，我觉得自己的思维很混乱，买不起就放不下，精力分配也很不合理。

在过去的三年里，零售业务和快餐业务占据了我个人的60%和30%左右，核心业务最多10%。这三个业务的思路完全不同，但当时我对自己太有信心了，觉得自己有足够的能力激发资源和组织。然而，在实践中，我意识到我的资源和能力非常有限，尤其是当我遭受不可抗力时。

虎嗅：促使你决定停止之前的探索，回归主业，还有什么具体的原因或者发生了什么具体的事情？

贾国龙：是西贝的整体困境，2024年营收下降，客流下降。因为2023年实际上已经恢复得很好，甚至超过了疫情前的2019年。不得不承认，当时我很自信，2024年给了我们一个打击。现在想想，如果不是2024年的“暴击”，我可能还在外面折腾。人就是这么现实，总觉得自己在危机来临之前能够稳定下来。

虎嗅：你是被西贝主业的困境“拉”回来的。所以，你的失败也不能完全证明快餐业务的探索是错误的？

贾国龙：快餐业务从来没有错，只是对我个人，对西贝来说是错误的，是我无法hold的。做好快餐生意的人太多了。在与他的创始人沟通后，我拜访了许多优秀的快餐公司，也更加坚定了我停止这项业务的决心。由于我知道，无论我做什么，我都无法超越他们。快餐有自己的逻辑，快餐费用按“分”调整，时间按秒调整。但是我们的成本是按“元”来调整的，时间是按小时来调整的，中间差别太大。

虎嗅：那么，当你进入快餐做调查，做初步探索时，你是否不知道快餐这些规律？

贾国龙：别人也这么说，但我们总觉得不就是开餐厅，把生菜做成完美的菜，把五毛钱卖成一块的生意吗？其实不是。只有钻进去之后，我们才知道我们的管理精度比传统快餐差很多。从过去到未来，我们不能成为他们，至少西贝不能。

早年在老家创业的时候，我们餐厅是最高端的；做快餐的时候，我觉得不就是开餐厅吗？(我)高的时候可以做，低的时候可以做，但是十年过去了，我发现我吃不完，能力有限，资源有限。我们的企业叫有限公司，我觉得“有限”这个词太准确了。各种有限决定了你要做有限的事情，做好有限的事情就够了。

虎嗅：在屡试屡败之后，你还敢继续折腾的原因是什么？

贾国龙：为什麽我敢折腾，是因为我能hold住我的折腾和创新。我是一个非常传统的人，有足够的安全边界。方法论就是，一切都充满了余量，资金余量，后续预备队的余量。不管怎样折腾，我从头到尾都保持着资金安全。归根结底，西贝的年销售额超过50亿已有近十年的历史，这十年快餐＋零售业，我的总投资也只有十个亿，每年拿出一个亿来创新，按比例来说是安全的。我把这个亿作为公司的R&D费用，这是必须要花掉的。但是它是否增强了组织能力，土地肥效和能力，这是肯定的。

虽然我的快餐业务已经停止，零售业务已经缩小，但我所有的能力都成为了我和我的团队的能力。从现在开始，我们将专注于西贝的核心业务，完成其变革和品牌创新。大约三年后，我们将创造一个全新的西贝。没有这个能力，没有这么多的教训和尝试，我们就不会有这么大的突破。只是你必须活在桌子上，否则你甚至没有机会改变和恢复。

虎嗅:经过这么多年的不断变化，我想很多时候你都在根据自己的分析做事。西贝会做你认为应该做的事情，但是团队内部应该有一些不同的意见。

贾国龙：太多了。我昨天和今天有不同的想法，更不用说每个人了。因为我是创始人，是大股东，所以我有最大的决策权和利润，也有最大的风险和损失，所以我仍然有主要的话语权。一个企业总要有人做决定，谁决定谁负责。

虎嗅：那么现在折腾这些不成功之后，回过头来看，你觉得以后还会保持这样的方决策方式或风格吗？

贾国龙：这是没有解决办法的。我也不想问这个解决办法。这就是生活。我也会虚心听取别人的意见，能听多少，这是我个人的能力和修养问题。现在这个企业结构让我拥有了最高的权力。你总是要做出最后的决定。在重大决定中，广泛倾听意见，与少数人讨论，最终决定自己，这是非常现实的。

我认为少数民主决策不能做出好的决定，或者只能做出平庸的决定。当然，这样的错误和风险可能会相对较少，但是很难取得巨大的成就。我不会往那个方向走。

虎嗅：但是西贝不是也想上市吗？成为公司后，可以改善治理结构。

贾国龙：我只是不否认上市这条路，但此时此刻，主动性并不大。

虎嗅：你现在的想法多久迭代一次？

贾国龙：每天迭代，以秒为单位迭代。无论你如何迭代，逻辑线都是一样的。因为我的思维能力和思维已经锁定了我的答案。我不会为了证明什么而再次制作单词和句子。毕竟我是一个真实的人，不是DeepSeek。

虎嗅:对于普通人来说，承认自己的错误或失败并不容易，但你之前也表示，“承认错误”似乎没有太大的心理压力？

贾国龙：从小就是这样，认错快，改错快。但是现在我越来越能静下心来反省自己的错误和教训。

专注于这件事说起来容易，但是我真正意识到了这件事，承认自己能做什么，做不到什么，花了十年时间。因此，我完全停止了快餐业务，最大限度地减少了零售业务(给一个小的完善团队负责)，再次专注于西贝的主营业务，聚集了公司的组织资源。所以从去年(2024年)9月开始，我宣布回归主业，在与前任CEO交接一个月后，10月份正式接任CEO。

虎嗅：当你决定回来的时候，怎样才能和团队张口说这话？您是怎么说的？

贾国龙：作为一个企业创始人，张口对我来说没有任何障碍。在合适的时间告诉我的“前任”：我停止了相关业务，现在我要回来抓主业了，他也回到了自己比较擅长的岗位，我们还是各尽其责。大家都习惯了我的“突然”决定，这是团队这么多年打磨出来的默契和认可。

虎嗅：就像“兄弟”？

贾国龙：我们不是兄弟。我不喜欢用兄弟这个词。社会关系中的兄弟，一是血缘关系，二是结拜关系，其实有点“道德绑架”。

我更喜欢把我和员工的关系比作一个团队。每个人都很专业，每个人都被分配到不同的位置，扮演着不同的角色。首先，我想派状态最好的球员出来。出场后状态不好的会被替换，有的属于预备队。公司就像一场比赛，每个人都在各自的位置上尽自己的责任。所以，我们不能说兄弟，我们可以算是伙伴。

虎嗅：这听起来不够人性化？

贾国龙：每个队伍的“在职”人员，都是有价值的，我为你付出了代价，但是你退休后我要换新队员，还要承担代价。当然，我们一起工作有情感，但是情感就是情感，合同就是合同。在赛场上，教练更换球员是必要的动作，球员只能接受。举例来说：如果你是主力，但是教练不会安排你首发，这是教练的力量，但是也许只是在考验你的心理承受能力。同理，如果球队因为教练的决定而输掉比赛，教练也要承担相应的责任。就像球迷抱怨球队教练排兵有问题但是没用一样，因为教练在场上有绝对的主导权，他也是对胜负负主要责任的人。

虎嗅：你接任CEO后的西贝，与2023、2024年的西贝有什么本质区别？

贾国龙：以前我下面有首席执行官。我把它们传达给他们，然后他们把它们传递下去。和我现在的“一手工作”还是很不一样的。现在我直接传下去，效率更快，动作更快，力度更大。

目前我得到的都是一手的数据反馈，直接到底，问题反馈更加及时。说到底，我已经做了37年的餐饮，四处学习加上自己的经验总结，我将把西贝当作一部作品，甚至是一个理想的国家。从创始人的方式到创始人的方式，这可能是本质的变化。我们所说的创始人模式就是更纯粹、更坚决、更纯粹、更强大。到达前线，边看边说边想做决定。并且决定要“随意”，要跟着感觉走。我的大部分决定都是即兴的，随意的，感觉到了马上决定，这反而避免了很多经过深思熟虑的假动作。周围许多同行老板都是这样，随时打电话调整。在世界范围内，马克斯乔布斯等都是如此，创始人模式也是如此。

虎嗅：这次回来做CEO和你以前做CEO，你个人有什么变化？

贾国龙：个人认为，首先年纪大了，经验教训太多了。但是做事的方式似乎没有太大的变化。我似乎一直都是这样。我推得快，变化快，变化快。我是一个自由主义者，胆大，性格中对犯错没有那么大的挫败感。我对损失不敏感。我通常会计算更多的账户，把损失作为学费。

虎嗅：那么你对什么敏感？

贾国龙：会计逻辑不同。一般来说，人们会在犯错后立即计算当时的损失，但我计算的不是当时的损失。我会总结经验，评估这个错误和损失是否在我的安全范围内。我个人的计算能力和复杂的计算能力都很强，很多变量都在我的脑海里——趋势和巨大的利益，长远的利益，短期的利益...我脑子里算得很清楚，转化很快。

虎嗅：可以再准确地解释一下，你的算法究竟是什么？

贾国龙：首先，这种复杂的计算是一种模糊的计算，而不是精算。很多人很容易掉进精算的坑里。比如投资者会要求创业者明确计算增长、盈利等数据。我是一个不相信精算的人。以前我们做过各种预算，最后的结果可以算。差距太大了，但是计算模糊，大趋势计算可靠，可以产生好的结果。

具体来说，就是关注店里员工的状态，顾客的状态，他们今天的工作和用餐是否愉快，这些都是模糊的计算或者定性算法，但是如果你想把它们都变成定量，我今天要卖多少钱，卖多少菜接几个人，客户订单量多少，毛利多少，成本率多少。一旦进入精算，通常是错误的，客户不满意，员工状态不好。相反，结果与预期相差甚远。

虎嗅：作为CEO，你现在每天都有重点关注的指标吗？

贾国龙：有很多层次。举个例子，每天21:30-22:30，我会参加一个600多人的网上工作(包括店长、教练、分公司干部、总部运营干部等。)，主题是“努力学习” “每日奖励”会议。这次会议已经持续了半年。会议重点是奖励和好评，重新评估差异。说白了，就是发钱。

我们每天会拿出20-30万元的奖金，给排名前20的店铺一个好评，每个店铺都会得到1万元的奖励。仅从这次会议上发出的奖励，一年差不多有1亿元。但与此同时，每天获奖的300多家门店不到1/10，大家的参与度都很高。

虎嗅：如何保证这种极具诱惑力的奖励的公正性？

贾国龙：我们每天都会有好评报告。比如我们今天收到70份非常好的评论，我们会把所有的报告分发给每个店铺的评审组，每个报告一个小组，对店铺的详细信息进行脱敏，由评审小组进行排序。而且我们会根据过程中出现的问题不断优化赛场规则，让这个评价越来越公平。

虎嗅：以前没有这样的机制？

贾国龙：过去每季度一次，全国各地的店长都集中在一家酒店，开了3~4天的会议。不仅如此，今年还有一个重要的奖励动作。我正在不断下降我个人和我妻子的股份比例。原来我们的股份比例是85%，剩下的都是15%。现在我和张丽平(贾国龙的妻子)直接把70%的股息给了团队，这其实是我回来担任CEO后的一个重要决定。

虎嗅：西贝有没有对标的企业或方法？

贾国龙：目前不是。我不想比较。我觉得比较挺傻的。过去有多维度的比较:比较麦当劳的效率和海底捞的服务，后来发现比较这种方法其实并不好。为了标杆，也是为了和过去的自己比较。

虎嗅：近期西贝部分门店新烤鸭，并将其作为主菜。为何选择烤鸭？

贾国龙：因为烤鸭是中国名菜。最受欢迎的是中国菜。在我回到CEO之后，做烤鸭也是一个重要的决定。由于没有全国性的烤鸭品牌，我们的烤鸭在南方市场反而比北方市场好得多，南方顾客非常喜欢。北部尤其是北京，由于有一些老字号专门做烤鸭，西贝声音不够。目前西贝的烤鸭已经铺到了近100家店铺，估计5月底就有100多家店铺，国庆前全国店铺新完成。

虎嗅：你希望西贝将来能在中国的餐饮生态中获得什么样的站位、评价或标签？

贾国龙：这个标签应该是“最舍得的”。财散人聚，财聚人散，这个标签更加直观。

如果一个企业只向公司学习华为和胖东来，但创始人不向任正非和于东来学习(这样他们就可以把利益分成团队)，他们仍然不能完全学习。

就像上面说的，从今年开始，我会给员工70%的利益，这对于老板来说其实是特别困难的，尤其是钱多的时候。给你很多小头。我现在更担心的是:这么多钱怎么分合理？这是一项技术性的工作。如果分数不好，不一定会激发主动性，反而会激发邪恶。

虎嗅：你对下一个整个餐饮行业有什么重要的预测？

贾国龙：第一，中国是人口大国，全球人口总体仍在增长，从70亿到80亿不等。餐饮业是处理人核心需求的业务，要根据客户的需求来满足。餐饮业不是一个容易被颠覆的高科技产业，只要有人有餐饮业。有些人就会有消费能力的分层，有不同的味道。每个餐饮行业都要做的，就是占据自己的生态位置，要意识到公司做得好不好只与自己有关，与客户、竞争对手等无关。

其次，公司要懂得控制和把握节奏，不要超过客户对你的需求速度，让客户的需求带动你前进，而不是带动客户，健康有节奏地发展。这是我最新的想法。西贝第一个开遍每一条街的理想就把我拉了十几年，让我筋疲力尽。现在我们把愿景改成了:西贝标志在世界上每个城市都闪耀。降低目标后，我们失去了与他人竞争的过去态度，但我们更加自信。

经过37年的餐饮，我也越来越意识到，餐饮业并非一个宏观产业。这一行业的美丽是顾客每餐的美丽，每一家商店的美丽，每一个品牌给它的社区甚至城市带来的美丽。餐饮业是一个非常具体的行业。我还在继续创业，我现在的理想是打造一个美好的餐饮品牌，与一群美好的创业伙伴共创美好的未来。挣钱并非最终目的，所以我和丽平选择给员工大部分的分红权，他们才是这个品牌未来的真正主人。

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