祥源并购海昌海洋公园，图什么？

不是简单的投资，而是对症治疗。

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频道 | 文化旅游商业评论

领域 | 主题公园，景点

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在端午节假期结束之前，一场有点令人震惊的文旅战投落地。

昨天深夜，祥源控股集团宣布， 22.95 海昌海洋公园新股认购1亿港元，交易完成后，祥源将持有海昌。 38.6% 股份，成为最大的控股股东。

就结果而言，这是一个典型的“认购” “控股”的方式，并非财务投资那种躲在旁边凑热闹，而是那种明确参与经营，调整股东大会，将来要说话算数的方式。

根据公告，祥源的认购价格是每股。 0.45 港币，比市场价低，但比海昌净资产值溢价近一倍，怎么看都是“谈好了就买”，不靠估值赌运势。

简单地说，这不是追风口，而是选择一种好的资产来接管它的未来。

这笔交易一出来，我的脑海里立刻浮现出今年几次热闹的并购：

同程花 24.9 亿买万达酒管，把自己从一条线上买下。 OTA 这个平台已经成为五星级酒店管家；

携程控制着大乐之野，讲述着生活方式和乡村审美；

新东方投松赞，顺势将“游学”转化为商品闭环。

你能看到一些共性吗？2025 2008年，每个人都不只是抢地盘，而是补充自己商业版图中缺失的一部分。

不同的是，祥源并非如此 OTA 平台，也不是内容教育玩家，它是一家真正的旅游企业。

这次实现祥源控股海昌更像是“给自己加一块”拼图"，从原来做山、文化遗产、低空观光到多了30 多座城市的海洋 IP 主题乐园，可以算是一次中国旅游集团。 20 强大的内部重组。

这个步骤不能说神来之笔，但也不突兀。

事实上，我们可以看到这两家公司的资产组合，也可以看到一些意图：

近两年来，祥源在全国景区项目密度相当高，景区线下客流也不少，但大型景区线下客流也不少， IP 与内容的协同作用还有很大的提升空间。

另一方面，海昌有 IP、拥有公园、动物和城市流量意味着缺乏运营效率和资源分配能力，尤其是在业绩持续亏损和现金流紧张之后，迫切需要新的雇主。

所以，这种收购更像是一种互相吸引，目的也相当明确的合作：

祥源要补充内容和 IP，要更加城市化；海昌要找一个能扛东西的股东，不要说。 PPT 是的，是可以结束搭队的、真干活的。

所以，如果一定要提到一个逻辑，这次收购不是“谁吃谁”，而是“谁来整合谁”。

而且这种整合，在 2025 年度旅游产业正好是最常见、最实用的，这是最适合的。

02

控制海昌，为什么是祥源出手，而不是一个更有名、更富有的玩家？

这一问题的答案实际上隐藏在整个行业的周期语法中。

如果一个行业进入资源重组阶段，最适合的客户通常不会很强，而是那个“最能立即使用这个资源”的人。

祥源就是这样一个角色。

该公司没有阿里腾讯的资本弹药，也没有新东方的带货内容能力，在线旅游平台 2024 年才正式出来，但祥源有一个优势:确实在全国范围内经营景区、修缆车、搞游客服务，所有实践经验都落地在有刀有血的景区运营上。

说白了就是一个知道“门票多少钱，缆车什么时候坏，游客需要什么感受”的实业玩家。他不能讲太多好故事，但他知道如果一个项目每年亏损几千万是什么感觉。

而且海昌此时需要的也不是讲故事的人，而是能够做事的队友。

看看海昌这几年的情况，我们就明白了：

大部分公园在疫情三年内亏损；

为止血，将四个城市的项目打包出售 MBK；

轻型资产输出起步不久，老牌项目维护费用日益增加；

上市十一年，一直未能跑出正向现金流的“可复制模式”。

近年来，海昌的关键词是“瘦身”，而现在，它需要一个帮助他“拼出来的人”。

这款拼图游戏，只有业内人士才能理解大小和界面。

另一方面，祥源近年来在黄山、雅安、郴州、成都做了很多看似分散的布局，甚至在广东、安徽、四川、浙江启动了低空飞行实验项目，看起来像是广撒网，但实际上是一个场景。

它手里很少有超大爆炸，但也没有“高估值崩塌”的翻车项目。就像你做了一套自称家具，缺少一个重心。海昌可能是它现在补充的一块。

说白了，旅游业的特点是资源不能闲置。，IP、项目、渠道、客流，必须像四根木筷子一样交叉绑紧，才能把“感觉”这碗饭夹起来。

如今祥源需要城市入口级的“主要内容”，不需要再建一座山，海昌正好有这个角色，IP 资产和游客分配仍有发展空间。

更为重要的是，这些公园靠近城市、地铁，而非荒野。

回放这次并购，一位了解景区运营的人，拿到了城市。 IP 资产；一个被流量“吃空”的主题公园，等待着“线下拉人”的投资者。

此时的合作，才是真正的“双向奔赴”。

所以回到最初的问题：为什么偏偏是祥源？

回答是它不是很强，但是现在最有用。

03

有一次，人们常说文旅行业太“散”了，一个景点，一个老板，一个酒店，一个系统，每个人都想当老板，没有人愿意当配角。

但是近几年你有没有注意到，当这一场行业并购落后时，大家不谋而合，开始走向多元化平台的道路。

并非因为两情相悦，而是因为资源稀缺，流量难弄，资金难融，只有多元化的平台才能降低试错成本，提高协同效率。

正因为如此，祥源和海昌这次联婚是“强强联手”，也是“刚需”。

一个需要补短板，另一个需要运营救火队。我再直接说一遍，一个需要更多。 IP、一是直接投资。

更为重要的是，这并非孤立。

同程收万达，是从票务走向酒店控股；

携程购买大乐之野，是为了自己把农村做成商品；

新东方投松赞，是文旅补充教育的闭环。

您认为他们正在购买酒店、景点？没有，他们正在组织系统。

2025 2008年，文旅并购重新回归的黄金时代，不再是一个项目爆炸、短视频火爆、散客收获的时代。

如今的竞争也早已不是“我有没有好的项目”，而是“我有没有一整套可用的流量-商品-服务系统”。

资源不整合，等待价格下跌。

如果项目不能协作，就等着落后。

所以，未来的文旅行业，将会越来越像拼图游戏，谁能凑够内容、渠道、场景、流量，谁就能讲出一个完整的故事。

肉眼可见，像过去这样的景点一年亏损。 5000 万还不敢关门，只是因为“这是” XX “城市重点项目”的事情会越来越少。

最后，我想告诉你一个冷知识:海昌一开始是做房地产的，后来改造了海洋主题公园，这么多年还在完善“自己的主业模式”。

那是什么意思？光有 IP 不够，必须有人能够跑通系统。

所以我们说中国文化旅游的后半段不再是故事，而是协同效率。

将来不是谁“有项目”，而是谁能把文旅项目串起来，跑下去，活下来才是真正的本事。

事实上，今年五一旅游消费仍然是人均消费。 574 元徘徊，国内旅游业的竞争越来越激烈。能跑在前面的文化旅游企业，绝不是某个景点的胜利，而是一整套系统的生存。

假如你同意我这句话，那么很可能就会明白祥源为什么要并购海昌。

今天的话题：你怎么看这个中国旅游集团？ 20 强大的内部重组？请在下面的留言框中与旅行者互动。

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广交天下英雄，共议文旅天下事。

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