一套可以重用20年的高阶复盘方法论

导读

复试是经营企业至关重要的能力，复试是一个迭代的过程。通过刻意的训练，你可以用这种清晰的方法论来反思和复试，你可能会实现。 10 倍速成长。

作者 | 韩勇

原创出品 | 管理智慧 AI

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引言

《道德经》说，“天下事，必做于细；天下难事，必做于易”。

不管是什么事情，做还是不做，都有值得重新审视的地方。

2008 2008年，我整体做项目的时候，第一次组织了半年的项目复盘。

会上，营销部门将销售惨淡的原因归结为外部市场和金融危机，其他部门不同意。比如财务部认为营销部门要分析内部原因，不要轻易降价。营销部回复说，不降价，卖不出去。。。

总而言之，这是一场毫无价值的争论。

之后才慢慢明白，真正的复盘不是简单的总结成败，也不是走过场或者互相甩锅，而是一个深入分析和学习的机会。

接下来我们就来谈谈经营企业至关重要的能力——复盘。

01

为何 CEO 必须亲自抓住复盘？

许多 CEO 感觉复盘是下面人的事，自己只要看看结果就行了。

这是绝对错误的。

市场营销说试驾体验不错但转化率低，到底是说辞、价格还是产品问题？

R&D进度滞后，是供应链出了问题，还是我们的技术路线出了问题？

成本超支，是市场原因，还是我们控制不到位？

你们的决定有问题吗？

如果你不亲自参与复盘，你得到的信息将永远被过滤掉。

CEO 平时忙着混圈子，跑投资，和政府联系，不了解商品，不了解技术，平时不复盘。结果下面的人报喜不报忧，问题越积越多。直到最终车型上市，他们才知道很多问题。CEO 还是一脸懵：" 怎么会这样呢？”

02

三个层次的复盘：从 " 表层 " 到 " 系统 "

很多企业把复盘变成汇报会或甩锅会，这两种都是错误的，真正的复盘有三个层次：

1. 表面复盘(初级)

一个典型的问题是为什么这个节点没有完成。

举例来说，新车发布会已经推迟，首发限量版销量低于预期，新车上市后问题不断，用户抱怨各种问题。为什么呢？

这是最常见的复盘，但也是最浅的。其目标很简单：找出快速止血的根本原因。

比如汽车首发预订率远低于预期。常规复盘就是营销总说竞争激烈，设计出来的产品和消费者的需求不一致。项目总说有些配件要调整，没有办法按时完成。设计总是说粉丝有点挑剔。最后 CEO 决定：降价，以性价比为主。

但是真正有效的复盘应该是这样的：

什么是转化率低的真正原因？(宣传？价格？商品？)

竞争汽车同期上市情况如何？(是我们的问题还是市场问题？)

营销动作到位了吗？(渠道引流质量？试驾体验？)

最后发现，根本原因是过于追求从R&D到整合供应链到生产的速度，需要打磨供应链配件之间的匹配，导致很多产品问题。这个时候，最好再次建立产品体验和品牌信任。

2. 治理复盘(中级)

比方说，每一款车上市都有用户投诉；每一款新车都要重新踩雷；为什么这种问题会频繁发生？

这一层次的复盘，需要挖掘系统问题。

举例来说，如果一家汽车公司连续三款车型都有系统飘移用户的投诉。

常规做法是追究底盘供应商的责任，继续调整系统总成。但深入复盘后才知道，主要原因是成本限制太低，供应商减少了一些材料的分配。但是营销部门一直在催生产进度，现场测试步骤不严格。

最终，他们建立了适应设计成本的标准库，建立了原型车和量产车。 " 三同 " 原则(同供应商，同工艺，同材料)。

这是治理。

3. 系统复盘(高级)

系统性复盘的目的是，管理者要通过复盘来提炼底层规律和系统认知。

或者上面的例子，通过对底盘系统问题的回顾，解决了设计规范、成本限制、验收标准等问题。

那么，除了底盘系统，其他系统呢？有什么问题吗？需要系统的回顾和判断吗？比如电池、电机、辅助驾驶等关键部件。这是通过重新审视，系统地重新审视类似事件，提炼底层规律。

其关键在于从 " 单点改善 " 到 " 认知迭代 "，进而影响未来所有类似的决定。

比如经理调整产品策略，提炼可重用的方法论(比如改变车型设计规范，重新梳理技术路线)。

反省R&D体系或组织文化(是否过度追求上市速度？决定是否取决于原来的成功经验？)。

结合战略目标，促进企业变革(如调整考核制度、资源配置)。

03

复盘五步法

1. 比较目标：整体评价

也就是负责人要列出最初的目标和实现结果。

任何事都要有目标，无论是团队还是个人，项目管理，首先要有目标。

如果是年度复盘，一般还会按平衡记分卡，包括财务、客户、内部运营、学习和成长四个维度。

每一次团队复盘都要先呈现这些维度和数据，做到用事实说话。

通过检查目标，我们应该展示一个完整的整体评价:与目标一致，未能实现目标，超出目标预期。

它是复盘的基础。

2. 解剖过程：恢复事实

很多大厂，很多问题在负责人报告的时候就已经被美化了。

这个过程首先要恢复事实。很多复盘之所以会变成 " 辩论会 "，正是因为每个人都没有对齐基本事实。

举例来说，某款车型交付后客户满意度较低。

错误的场景是各部门互相指责，比如营销指责商品，生产指责R&D，R&D反过来指责营销。

什么是正确的做法？

整理所有用户投诉记录(事实)；智能系统等统计问题分类(例如 动力装置50% 20%，前机盖 30%）。

实际复原是下一步挖根的基础。

所以这就要求我们平时要做好数据、数据的核算。

许多人回到这一步就无法继续下去了，根本原因是没有数据恢复事实，都是凭直觉判断。

还有一种情况，就是数据太难看，团队担心问责，所以做了更多的遮蔽动作，这与复盘的初衷背道而驰。

3. 挖掘原因：寻找安全漏洞

这个阶段最糟糕的现象是 " 找背锅侠 "，销售不好责怪市场，成本超支责怪采购，生产延误责怪供应商。总而言之，就是没有自己的责任。

所以，高质量的复盘，要做真正的根因分析。

这儿有一个工具，是的 "5Why" 方法，要像医生一样询问，要不断地询问。 " 为何 "。

很多问题的表面原因只是疾病，管理者要通过。 "5Why" 法律发现系统漏洞。

举例来说，新车动力设计被曝光过度宣传。报告的原因是市场部门误解了。我们试着再问一遍为什么：

为什么市场部理解错误？因为技术部门提供的数据不准确；

为什么数据不准确？因为只进行计算机模拟，实车验证数据不够；

为什么实车验证数据不够？由于R&D周期紧张，验证阶段被压缩；

为什么R&D周期紧张？高层要求加快上市，因为市场竞争激烈；

为何高层要求加快上市？这是因为公司 KPI 评价的关键是上市日期，速度是关键因素。

最后的解决办法是什么？首先，调整 KPI 评估标准，增加产品验证权重；二是建立市场宣传信息审核制度，要求市场宣传与后台数据对齐；三是加强预测，而不是后续公关。

4. 建设标准：例外变常

许多企业的复盘报告都写得很漂亮，然后就没有了。

实际上，这个环节就是把个人经验转化为组织资产，这是企业规模化的关键。

根据前面的挖根因素，通过项目的后评估，将例外问题规范化为常规问题。

能完善操作指南，如《新车发布会操作指南》、用户投诉闭环管理机制；

也可以增加工具模板，例如用户敏感点检查清单；

还可以整理各种制度，防止问题的重复发生。

这个环节是复盘最有价值的环节。

5. 新任务：明确下一步

在复盘的最后阶段，要把复盘结论转化为行动计划。

继续做什么事？什么事需要重新设定新的任务？需要添加哪些新的任务？

每一项任务都需要明确负责人，完成时间和评估指标。

举例来说，前面的复盘发现了动力安全问题，所以需要增加这份任务清单。

改进措施是增加极限工况安全测试机制，通过测试后才能对外宣传。明确测试完成时间，责任部门为安全测试部门。

提炼前一环节的规范化，还需要明确责任单、责任人和完成时间。

这类行动计划应纳入绩效考核，下一次复盘首先要检查上一次的改善情况。这样就形成了复盘的闭环。

04

复盘的两大禁忌

1. 避免只有高层参与 " 神仙会 "

许多企业只有高层管理团队才会参与复盘，下面的人根本不知道复盘结论。

因此，每年都有问题复盘，改进措施落地。

正确的做法是扩大会议，让执行层参与复盘，复盘结论同步到相关岗位，并将改进措施纳入考核。

2. 避免只有没有策略的问题。 " 抨击会 "

" 营销不行 "" 研发很差 "" 设计垃圾 " 这样的复盘除了打击斗志之外，毫无价值。

正确的做法是在复盘前提前做好准备，每一个问题都要带上改进方案，方案要明确责任人、时间节点，并建立跟踪机制。

05

结语

当里程碑事件完成、出现问题和危机时，复盘的时机很常见，关键任务也很常见。 1/3 在时间点复盘。

市场上有很多复盘工具，我自己常用的就是这种复盘五步法：比目标、剖过程、挖根因、建标准、新任务。

深度复习是一个迭代的过程。通过刻意的训练，你可以用这种清晰的方法论来反思和复习，你真的很有可能实现它。 10 倍速成长。

(本文仅代表作者自己的观点)

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