人工智能时代设计快速发展的组织架构

在生成式 AI 在加速发展的时代，许多企业都在焦虑：AI 会不会取代我们的员工、部门甚至整个领导团队？但是，真正有前瞻性的 CEO 人们不纠结于“人会不会被人纠缠？” AI 取而代之的是开始问另一个更关键的问题:“我们应该如何重组领导和执行团队，才能真正释放？ AI 潜力？”这个问题是正确的。

因为人工智能不仅改变了执行任务的方式，而且重塑了公司内部能量流动和决策机制的关键结构。信息流、责任归属和行动效率在 AI 加入后变得更加复杂甚至混乱。然而，许多组织仍然使用工作部门分割和垂直决策链的旧结构——当需要快速响应和明确合作的关键时期时，这种结构只会放大混乱，加速熵增长。

针对这一情况，越来越多的成功企业正在选择一种新的组织设计模式：战略执行团队（SET）。这个模型不允许 AI 取代人类，而是让步 AI 通过设计合理的“人机合作机制”，成为团队的一部分，实现真正的敏捷执行和智能拓展。

这篇文章将深入探讨：

·为何传统的组织结构不能适应？ AI 带来的复杂性；

·SET 怎样作为 AI 时代的“组织中心”，驱动战略落地，控制熵值；

·如何通过生命周期匹配、角色重构、动态结构调整等方式调整企业？ AI 不再是一种风险，而是一种可扩展的力量。

假使你站着 AI 转换路口，这也许是你最应该重新审视的结构问题。

为什么人工智能需要一个全新的组织结构？

人工智能的出现，扩大了企业经营的全部概率。

许多原本由人手完成的工作，现在可以交给他们。 AI 代理处理或辅助；信息的传递不再被人为节点卡住，而是可以自动加速；甚至一些执行层面的决策也可以在 AI 在支持下实现智能化、部分交付。

这些听起来前景广阔，但同时也带来了前所未有的组织复杂性：

• 有些过程变成了“看不见、搞不清”的隐性过程；
• 在不知情的情况下，不同的团队可能会重复同样的事情；
• 当结果是 AI 产生的，谁应该对它负责？人物界限变得模糊；
• 更为严重的是，领导人常常看不清AI。 人与人之间的合作能量是如何流动的，甚至是否在流动。

传统的组织结构(如营销、销售、运营等)，本质上是为人类设计的。它不适合现在的“人”。 AI“复杂的共同合作现实。

特别是当企业最需要快速响应和清晰执行时，传统结构反而放大了混乱，减缓了节奏。正因为如此，要使人工智能真正释放价值，组织架构也必须完全重构。

SET 团队：使人类与人工智能协同运作的核心结构

目前，随着人工智能逐渐深入企业运营，许多领先的成长型公司采用了高度适应性的组织结构:战略执行团队（SET，Strategic Execution Team）。

SET 并非传统意义上的管理层“升级版”，它是一个跨职能的决策中心，具有促进全公司关键目标的作用。（OKR）具体执行权。其存在是为了保持公司的敏捷性、协调性和清晰度，在人工智能全面融入日常运营的背景下。

SET 重要职责包括：

• 将战略目标转化为跨部门实施的具体重点，确保方向一致，行动统一；
• 持续监控组织内部的“熵信号”，及时发现信息不对称、过程断裂或 AI 介入不当造成的效率损失；
• 在变化过程中，根据实际情况灵活调整策略节奏，找出最佳响应路径；
• 协调人力、流程和 AI 建立真正高效的人机协同网络，代理之间的合作关系。

对CEO和管理者而言，最重要的一点是：AI 它不会取代你 SET，而会成为 SET 的一部分。它将为团队提供实时动态、辅助决策和自动执行任务，而真正决定价值是否能够释放的是 SET 如何引导 AI 融入人类系统，服务组织目标。

SET 不会被 AI 取代，会和 AI 共创执行力

在 AI 在快速发展的组织中，战略执行团队（SET）人工智能不会被取代。反之，AI 正在逐步融入 SET，成为其执行层的一部分。

人工智能角色不是“接管”，而是增强。它将：

• 为战略决策提供实时动态和深度洞察；
• 重复任务的自动执行，人力资源的释放；
• 使人们专注于解决复杂问题，促进组织前进等更高价值的创造性和协同活动。

但真正决定 AI 不是技术本身，而是你的，是否带来积极的价值。 SET 怎样管理它。SET 职责，就是让步 AI 与增加熵值(混乱和低效)相比，放大组织的“积分”(价值输出)。

AI时代的新组织架构：以SET为核心的三层模型

要真正释放出来 AI 组织必须有意识地设计结构，而非被动地“适应技术”。

下面是一个基于“组织物理”概念的设计 三层结构模型，其中 AI 在每一层与人类各尽其责，共同努力：

要让 AI 真诚地为公司服务，而非制造混乱，你的 SET 需要主动整合 AI 的能力。不仅要控制战略，还要搭建人机协同的桥梁， AI 融入到每个过程、角色和场景中——不是附加，而是嵌入；不是替代，而是合作。这就是 AI 组织转型成功的关键前提。

生命周期匹配：不要让AI的混乱在其价值扩散之前

另一个关键的结构设计原则是，在建立AI驱动型组织时，组织的结构必须与企业生命周期阶段相匹配。

这听起来像是常识，但在实践中，很多企业往往会冲上去，绕过验证就盲目扩张。相反，AI带来的混乱掩盖了价值。

为避免这种“快速扩张，快速混乱”的局面，SET(战略执行团队)在整个AI整合过程中，必须承担阶段协调者的身份。

具体而言，不同阶段的焦点应该有所不同：

5.1试运行阶段：现阶段，公司正在探索AI的边界。SET 任务是监控熵信号——即找出哪些过程变得复杂，哪些责任变得模糊，同时找出AI真正能带来效率或价值的环节。

5.2落地成功阶段：一旦找到了有效的“人机合作”方法，SET 有必要帮助组织规范角色分工，调整决策机制，更新OKR，使新的工作方式逐步成为组织的常态。

5.3规模扩展阶段：在通过验证的过程中开始推广，SET 职责转变为“控熵”和“稳流”，确保信息流、任务分配和合作机制在扩张过程中不受干扰。

提高成熟阶段5.4：此时，AI已经融入组织日常生活。SET 要从“推动”转变为“引导”，不断优化效率，挖掘新的颠覆性应用领域。

记住：在AI还没有稳定之前，贸然扩大规模，是一场组织性灾难。大多数成功的AI转型公司都走同样的道路:从小到大，反复验证，逐渐放大——并在SET的监督下不断前进。AI 是能量放大器，而且 SET 那双负责精确引导方向的手。两者缺一不可。

CEO的真正职责是重塑组织结构，而不是选择AI工具。

今天，随着人工智能席卷各行各业，许多首席执行官都犯了一个普遍的错误：他们试图通过担任“首席人工智能官”（CAIO），或者启动一些孤立的AI试点项目，完成AI转型的任务。

但是现实是，如果没有相应的结构变化，这些努力很可能只是“看起来很聪明”。

就像在帆船上安装了一个喷气式发动机，但是没有调整方向盘一样。您的确跑得更快-但是可能跑得更快到错误的方向。

那CEO到底该怎么办？下列四件事尤为重要：

1. 重新调整你的 SET(战略执行团队)

确保你的 SET：

• 这是一种跨职能，具有 AI 能力团队；
• 明确清除组织中的良性竞争或重复职责；
• 具有执行权和协调能力，将战略转化为可落地行为。

2. 明确 AI “决策权限”

并非所有的决定都应该交给 AI，CEO 必须明确划分：

第一类2.1决策：人类需要做出高影响、不可逆转的方向性决策(如战略选择、价值判断)，AI 只提供数据和情景模拟。

2.2第二类决策：可以逐步授权高频、可预测、低风险的可操作决策(如调度、升级、定价)。 AI 代理执行。

唯有如此，人机合作才不会成为人机矛盾。

3. 主动监测“组织熵”

熵表现为混乱、摩擦和效率损失。AI 引入虽然提高了能量导出，但也可能增加熵：

• 流程碎片化
• 模糊的决策责任
• 部门无效劳动

SET 这些“熵信号”必须像雷达一样不断扫描，组织的结构误差必须及时发现和调整。

4. 组织架构的动态演变

AI 技术在不断变化，组织架构也必须不断进化。

ET 结构应该始终与公司的发展阶段和能量流动方式相匹配，而非一成不变。

最后一句话：AI 放大能量，但是只有结构才能引导它。.

人工智能是一种真正的能量倍增器，它可以加速信息流，提高执行力，释放创造力。但是，如果缺乏能够控制能量角度的组织结构，AI 带来的不是效率，而是加速失控。

因此，CEO 职责不在于“选对哪一个？” AI “工具”，而在于构建一种能够使用的工具。 AI 与他人合作共同成长的结构生态。而这种转型的核心，从头到尾都掌握在你和你之间。 SET 手中。

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