无印良品的后半部分：沦陷，坚持和重获新生

十几年前，在上海南京西路，我们第一次看到“生活习惯”这个词在一家简单而几乎冷清的商店里可以被商品形象化。

这是#MUJIMUJI在中国的第一家商店。没有闪烁的灯光和嘈杂的促销信息。一切都静静地放在原木色的货架上，就像一个隐秘而克制的宣言。

它的简约和抑制与当时中国城市中产阶级刚刚萌芽的审美情绪不谋而合——这是一个从“存在”到“少即是多”的消费时代。当时，中国经济正在加速辉煌，城市中产阶级正在迅速成长，人们开始从“拥有多少”变成“如何生活”。

MUJI带来的，是一种不喧闹、不夸张的生活想象，一种看似没有品牌，实则充满品牌哲学的“新日常”。

一度成为理性消费和生活美学的象征。中产阶级热爱它的“性冷淡”，年轻艺术家热爱它的抑制和秩序。无印良品的热潮就像一个关于“如何生活”的小启蒙。

然而，在2020年代，这种克制的审美在中国市场不再具有天然的稀缺性。无印良品没有改变，但它改变了这个时代的节奏。以#名优产品、#网易YEATION、#小米优品为代表的本土品牌崛起，以更低的价格、更高的频率、更强的接触率，重塑了人们对“日用品”的认知。

同时，中国客户越来越成熟、理性，对品牌背后的溢价逻辑也越来越敏感。

在剧烈变化的零售战场上，无印良品正在经历一场由盛转衰的现实考验。业绩增速放缓，店铺热度不复存在，品牌心智下滑，正在一步步走下曾经的神坛。

然而，这并不意味着它无法翻身。毕竟，它所代表的抑制、理性和耐用仍然是快节奏商业世界中不可多得的价值锚点。MUJI在浮躁的市场逻辑中仍然坚持“不是为了刺激消费，而是为了服务生活”的理念；在价格和流量反复驱动的环境中，它仍然保持着一套值得珍视的审美体系和产品哲学。

本文将沿着无印良品进入中国的时间线，梳理如何从高光走向低谷，是否还有机会。凭借其独特的品牌气质和运营理念，它将在新一轮的零售竞争中保持“无印良品”的空间。

从默默无闻到中产宠儿。

MUJIMUJI成立于1980年的日本，以“无品牌高质量”的理念而闻名。2005年7月，MUJI在上海给出了中国大陆第一家门店，正式进入大陆市场。

在最初的几年里，品牌发展相对缓慢。直到2012年后，无印良品才赶上中国消费升级的东风，开始大幅扩张——几乎每年都有30到50家新店快速布局各个城市。

到2019年底，无印良品在中国拥有256家门店，占全球门店总数的一半以上。无印良品的日本极简主义生活美学逐渐为中国客户所熟知，一度开启了自己的时代。

无印良品在中国早期走红，很大程度上得益于当时中国的社会和市场环境。改革开放后，中产阶级崛起，受过良好教育，积累了一定财富的人追求优质生活的风格，愿为想法独特的品牌买单。

无印良品倡导的简约、环保、反对包装过多的生活哲学，符合这些消费者对生活美学的向往。此外，年轻一代追求个性，小资产阶级的流行促使主要推广日式的无印良品在中国迅速流行起来。

当时的无印良品几乎相当于品味和质量的代表。它的商店经常出现在一线城市的高端商业区，中产阶级愿意把它作为“打卡”生活方式的圣地。

然而，早期的成功在一定程度上掩盖了市场潜在的风险。当MUJI沉浸在品牌知名度和高速开店的喜悦中时，外部零售环境正在悄然改变。电商凸起、竞品涌现以及客户心态完善等待因素逐渐浮出水面，成为埋藏在无印良品中国道路上的隐患。

随着中国零售业进入下半年，无印良品开始感受到增长乏力的痛苦。

市场困境：竞争加剧，品牌吸引力下降

原本在中国市场“独树一帜”的无印良品，现在正被当地和国际竞争产品包围着。“后来者”名品、网易YEATION、小米优品、JD.COMJD等品牌的崛起，构成了无印良品的合围趋势。

这些竞争产品主要推广性价比高的路线，在产品风格上与无印良品高度相似，但以更贴近百姓的价格争夺客户，逐渐削弱了无印良品引以为傲的优势。

以名创优品 (MINISO)举个例子，这个2013年创立的中国品牌参照日本杂货店的方式，以“10元店”的定位迅速扩大。截至2024年底，全球已有7,780家名创优品门店，其中mainlandChina有4,386家门店，远远超过无印良品在华门店的数量。2024财年，名创优品集团实现收入170亿元，同比增长22.8%，创下新高。在去年36.2%高增长的基础上，中国市场收入同比继续增长10.9%。

相比之下，无印良品中国区2024财年收入约为1,182亿日元(相当于56.3亿元人民币)，仅占企业全球收入的18%。

无论是店面规模还是销量，无印良品都已经远远落后于当地廉价杂货巨头。

电子商务渠道竞争产品同样来势汹汹。网易于2016年推出的自营生活类电商品牌“网易严选”，被冠以“廉价版无印良品”它被称为。网易严选直接通过ODM与制造商对接，打出“MUJI制造商直供”、“大牌同厂制造”的口号，许多产品的价格只有大牌的1/3。

本质上，这种模式充当优秀的采购，在中国找到国际品牌的代工厂定制产品，摒弃品牌溢价，以相同质量的大品牌供应更低的价格。数据显示，网易YEATION推出的近一半产品是由世界知名品牌的代工厂制造的，其中无印良品合作厂制造的产品约占6%，包括YEATION最多的产品类型。

换言之，严选直接借用了无印良品的供应链资源，更低的定价把类似的商品推向市场。对于无印良品来说，这无疑是一个釜底抽薪——当消费者发现严格选择时。“同厂同质”的产品价格仅为无印良品的一半甚至三分之一，其对无印良品高价的耐心迅速消磨。

此外，小米优品、JD.COMJD等互联网厂商品牌也纷纷加入游戏。这些平台利用母公司强大的电子商务生态和数据洞察力，开发了一系列接近无印良品风格的生活杂货和家居用品，营销和营销更加灵活。补助策略吸引顾客。是的价格战在一个接一个的市场环境下，无印良品过去“从不打折”的高姿态难以维持，为了保护自己，被迫走下神坛。

品牌认知转型和品类同质化当然也存在挑战。

时至今日，无印良品在中国消费者心目中代表着“非代工品质量”和简约时尚的生活方式。然而，近年来，这个品牌的认知发生了轻微的变化。越来越多的消费者认为无印良品“值得购物，但不值得购买”——购物是一种风格，但是没有钱买(或者不愿意)它的高价签。即使品牌在华多次降价促销，很多消费者还是抱怨他们。性价比不如以前，甚至戏称其为“无印”贵品”。

由于无印良品自身的定价策略与消费者期望的不匹配，这种观感的变化不仅仅是竞品分流造成的心理落差。

事实上，无印良品在进入中国后长期使用。高于日本本地定价策略。早年，日本和中国的价格会同时标注在其商品标签上，中国区的价格大致按照日元价格除以10计算。2000年代中期，日元对人民币的汇率约为10:12，加上关税运输等成本，这种定价策略是消费者可以接受的。然而，在日元贬值和人民币升值的十年里(2004-2014年)，这个转换公式未作调整。直到2014年，无印良品才开始首次降低中国区部分产品的价格。

此后，该品牌启动了“重新审视价格”行动，从2014年到2022年共进行了11次大规模降价调整，试图逐步缩小中日价差。无印良品前总裁松崎晓曾表示，目标是在2020年之前将中国商品的价格降低到与日本同步的水平。

然而，这一目标显然没有完全实现——即使经过几次降价，无印良品在中国的整体价格仍然高于当地水平。以一个经典的行李箱为例，mainlandChina的价格高达1528元，而日本同样的价格只有900元左右，差价接近70%。很多消费者把这种差价当成赤裸裸的“智商税”。

高价直接侵蚀了无印良品赖以立足的价格。性价比口碑。在日本市场，无印良品因其质优价廉而闻名；然而，根据日经MJ在中国的消费者调查，只有17%的受访者认为无印良品是中国性价比较高的品牌。

很明显，当地消费者对此价值感知已经不如以前了。更糟糕的是，无印良品频繁的降价策略原本是为了“取悦”客户，但在一定程度上适得其反。——过于频繁的小幅度降价让一些忠实粉产生了“以前买贵”的欺骗感，却动摇了品牌信任。当品牌形象从“小众质感”滑落到“大众说贵”时，MUJI开始降价，因为它依赖于保持溢价的品牌价值。

另一方面，品类同质化考验日益严峻。在服装、文具、家具、食品等日常领域，无印良品的产品超过了7000种。这一“专而精”的生活杂货模式不仅扩大了品牌版图，而且意味着几乎每一个品类都面临着专业竞争对手的竞争。

在中国，本土品牌多年来一直在各个目标市场耕耘:家居家纺领域就像网易严选这种首选的电商和很多淘宝原创店铺，在服装上有优衣库和淘品牌的基本攻击，在文化创意文具上有很多本土新品牌。无印良品的产品从产品设计到功能质量都不是不可替代的。

当初“性冷淡风”从小众走向流行后，其审美元素被广泛借鉴，“muji风格”家居和简单的包装食品随处可见。对于理性的中国消费者来说，在同类选择丰富、价格较低的情况下，购买无印良品的动机自然会减弱。

无印良品可以说遇到了“环城河被蚕食”的窘境：品牌文化不再新奇，商品特色日益相似，而且价格优势荡然无存。

这直观地体现在它近年来的表现上。2016年后，无印良品在中国区同店销量一路下滑，甚至从2018年开始出现负增长。良品计划的财务报告还显示，无印良品在中国的营收增速从2018财年第三季度下降到2019财年末的6个季度，已经从30%下降到5%。

即使通过不断开新店勉强维持营收增长，盈利能力也在下降:截至2022年5月31日，中国区营收同比增长7.5%，但净利润同比下降31.3%。“增收不增利”已经成为常态，说明无印良品在华经营效率和门店业绩面临严峻形势。

更令股东担忧的是，这种疲劳不是疫情期间的一个案例，而是近年来的持续现象。一系列财务和市场指标传达了一个明确的信号:无印良品正在中国走下神坛，迫切需要改变。

(注：日元兑人民币汇率目前约为1:0.048计算；财年计划为每年9月至次年8月的良品。)

反转战略探索：无印良品的自救之道

陷入困境并不意味着绝望。中国市场仍然是无印良品的海外业务。最重要阵地，我贡献了近一半的海外收入和门店。好计划的新管理层多次强调对中国市场的重视和信心，表示将“重新审视这个从未被认真对待的市场”，努力扭转衰落。

总体而言，无印良品可能出现的逆转策略主要包括以下几个方面：

1、品牌重塑与消费者沟通：找到“日常生活良品”的价值

第一，无印良品必须对自己的品牌形象进行重新定位加强沟通。近年来，品牌一度陷入定位模糊、沟通乏力的困境:既没有紧紧抓住小众的高端，也没有放下身材，亲近大众。未来，MUJI应该回归其品牌初衷——“为日常生活提供实质性和美好的产品”，强调质优价宜目标群体，用实际行动消除消费者对价格的怀疑。

另一方面，品牌需要不断推进。透明合理的价格体系。由于公司高层已经承诺将中国的价格与日本的学习相结合，应该制定明确的路线图，逐步缩小中外重点品类的价差。调价清单和对比可以通过官方渠道发布，让消费者感受到诚意。例如，无印良品自2018年以来每年宣布的减价措施，可以考虑加强宣传解读，将“价格重新审视”正常化、公开化。与此同时，商店和电子商务渠道突出了“日本同款同价”或“本地制造优惠”的标签，削弱了消费者对“日货溢价”的印象。

而无印良品则需要无印良品。强化与年轻消费者的情感共鸣。目前，中国年轻一代重视个性表达和参与。品牌应该抛弃过去一些“佛性”的营销态度，积极迎合新生代的沟通习惯和文化趋势。这并不是鼓励无印良品放弃简约风格盲目迎合，而是在保证品牌调性的同时，以更友好的方式讲好品牌故事。

例如，可以在社交媒体上推出。顾客同创活动，邀请粉丝分享他们的无印良品生活美学；与当地艺术家和设计师合作，限制联合产品的数量，增加话题性；适当选择名人代言或KOL种草，让品牌形象更有温度和记忆。2023年，无印良品邀请著名演员金城武演绎其汉麻服装系列广告，引起了一波关注。这说明品牌已经开始尝试通过本土化宣传重塑形象。今后类似的营销投入应该继续加码，缩短品牌与新兴消费群体的距离。

2、深化本土化创新：产品研发与供应链优化并举

为了真正提高性价比，赢得客户，无印良品必须在中国深化。本地化运营和供应链优化。说到底，一次性降价很容易，但是如何在降价的同时保持质量和利润，考验公司的内功。

本土化产品研发应该是优先事项。无印良品总部已经认识到“中国市场不是简单的日本移植方式”，需要开发更适合当地需求产品。事实上，早在无印良品中国区前总经理王文欣任期间，该品牌就在中国建立了当地的商品开发团队，并推出了一些中国限量版或特殊版本的商品。

今后，这一地区的研发力度应该进一步加强。例如，针对中国顾客的生活习惯，无印良品可开发出更符合中国人口味的食品(如茶、坚果零食)、适合东方美学的家居面料(如中式图案元素面料)、适用于中国家庭尺寸的家具收纳(考虑中小户型空间)等。对于销量相对较大的服装类别，还可以引入中国传统材料或工艺(如汉麻、丝绸)与无印刷风格相结合，打造具有东方魅力和简约功能的新产品。这类本地创新不仅可以丰富产品线，吸引新客户，还可以传达品牌尊重地方文化和需求的态度。

与此同时，提高供应链效率和成本控制它将为长期竞争力提供支持。MUJI的SPA模式(自主品牌产品计划、生产到销售的整合)曾经是其成本优势的来源，但在中国市场遇到了新的挑战——一方面，店铺的快速扩张带来了库存积压和运输成本的上升；另一方面，过去大量依赖日本和第三国进口的产品在汇率和关税的变化下失去了价格竞争力。对此，MUJI正在采取措施“加强本地生产管理，精细化商品开发，控制SPA供应系统”。简而言之，就是更多本地采购，本地制造。目前，无印良品在中国销售的商品中的相当比例已经在中国或周边国家生产，这一比例应该在未来增加。无印良品可以通过选择附近的优质供应商和增加订单数量来有效降低生产和运输成本，并将节省的成本用于支持终端降价或提高质量。

另一个环节是供应链优化库存和类别管理。近年来，无印良品试图在中国一些商店引入“小批量、多频率”的备货策略，根据大数据预测灵活调整库存，防止商品滞销。这一策略类似于快速时尚的供应链理念，有助于保持商品的新鲜度，降低库存成本。根据良品计划最新公布的业绩，2024财年下半年，中国大陆市场正在加紧清理库存，扩大客户群体，以提高运营效率。随著库存健康程度的提高，无印良品有望空出资金和空间，引进更多热销新产品，形成更加良性的商品迭代循环。

3、渠道与业态创新：线上线下一体化，开拓新的零售模式

就渠道而言，无印良品需要适合中国全渠道零售大势所趋，提升当前门店网络，积极拓展新渠道。过去，品牌过于依赖一二线城市的大型门店和商场客流，对电子商务和新的线下形式不够重视。未来的战略应该是线上线下并驾齐驱，业态模式推陈出新。

第一，大力发展与O2O相结合的数字渠道。根据良品计划，2023/24财年上半年无印良品的在线销售在中国实现了两位数的增长——这是一个可喜的趋势，表明越来越多的客户愿意通过天猫、JD.COM等渠道或MUJI官方小程序购买商品。

无印良品应乘势加强电子商务运营，丰富网上商品SKU(包括店内无货长尾商品)、提供更有吸引力的在线折扣。与此同时，通过在线和离线会员制度，MUJI 手机Appassport手机实现积分、优惠券、店铺导航、产品扫码订购等一站式服务，提高用户便利性和忠诚度。比如客户可以在网上浏览下单，选择在店里自己拿或者当天送；进入商店后，使用应用程序获得购物指导和个性推荐。这种无缝的O2O体验有利于无印良品生活习惯社区从线下延伸到线上，更紧密地将客户圈放在品牌生态中。

第二，提升线下商店布局与商业创新。面临消费行为的变化，无印良品要调整过去“只在高端商圈开大店”的策略，更贴近顾客的日常生活。

一项代表性措施是，无印良品计划于2025年夏季在中国推出全新低价小店业态。「MUJI 500」，重点销售高频日用品，约70%的商品定价在500日元(约25元人民币)以下。这个概念店其实是无印良品对“十元店”模式的切入，店面面积保持在99~330平方米之间。位置绕过昂贵的核心商业区，更倾向于社区、交通网站等地方降低租金成本。MUJI 500主要推广“一枚硬币轻松购物”的理念，目的是让顾客从“每月一次”变成“每周一次购买一些日用品”。

2022年，这种格式已经在日本提供了第一家店铺，并迅速复制。现在，它将引入中国，这表明无印良品正在积极探索渠道下沉市场。可以预见，MUJI将在不久的将来 500家门店将在中国各个城市的社区扎根，为品牌开辟新的增长点——这不仅是对名品的直接反击，也是无印良品本身。渠道下沉与战略转型服务半径扩大。

除小商店外，无印良品仍在尝试多元化复合业态提升店铺价值。比如将MUJI引入旗舰店。 Cafe & Meal餐厅，Found MUJI展览厅，甚至在深圳、北京设立MUJI展览厅 HOTEL酒店，将零售与餐饮、住宿相结合，打造品牌生活的沉浸式空间。2021年11月，无印良品在上海开设了中国第一家具有生活超市功能的“生鲜复合店”，探索杂货 新的食品模式。虽然有报道指出，该店开业时大多吸引周边老年居民，与典型品牌客户不符，但这种创新尝试本身为MUJI提供了宝贵的经验教训。

未来，品牌可以更精细地评估各个城市商业区的需求，因地制宜地调整店型：继续在一线城市核心商业区经营大型旗舰店，树立品牌标杆，在新兴城市和二三线城市布局中小店。（MUJI 为了提高覆盖率，在购物中心适当设置MUJI，500或标准店) to 为了提高灵活性，GO旅游商店或快闪商店。通过“旗舰店” 社区店 “电子商务”的组合拳，无印良品有望构建更稳定的渠道网络，既保持了一线阵地，又占领了下沉市场。

最后，不可忽视的是服务与体验的创新。无印良品可以参考国内新零售实践，引入更多体验式服务，如提供室内设计咨询、收纳整理讲座、生活审美工作坊等增值服务，将店铺打造成传达生活方式的场所，而不仅仅是卖货的柜台。在这方面，品牌已经采取了一些行动，比如在一些城市举办“生活良品研究所”活动，分享家居布局理念等等。深化客户互动体验，有利于加强无印良品“生活提案者”的作用，进而摆脱单纯价格比较的竞争，让客户愿意继续光顾，因为他们认可品牌理念和体验价值。

未来三年，无印良品将按照最新发布的中期计划(2024年8月至2026年8月)发布。中国每年新开约50~70家商店，与往年相比，开店速度翻了一番。在企业预测期间，中国大陆业务年平均销售增长率可达5%，高于日本1%。这一系列信号表明，无印良品将中国视为增长发动机是最重要的，继续加码深耕。

无印良品在中国市场的逆转充满了挑战，也不是没有机会。凭借多年积累的品牌价值和渠道基础，只要企业勇于突破固有思维，真正做到以中国客户为核心改变有望扭转目前的不利局面。也许无印良品无法重现过去“开店即火”的神话，但通过脚踏实地的改进业务，它可能会在激烈的竞争中找到新的定位——目标市场领导者，他们在高端和廉价之间以质量和品味取胜。

士兵无常势，水无常形。市场上没有永恒的成功模式，因时而变，基业长青。

本文来自微信微信官方账号“吴怼”（ID：作者：吴怼怼，36氪经授权发布，esnql520)。

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