小象超市重启线下店铺，为什么美团非啃线下这块硬骨头？

出品/即时刘说

发文/刘老实

清明节前，《财经故事汇》报道称，美团即时零售业务“大象超市”计划重启线下门店，首批位于北京、杭州、广州、深圳。目标是5月份给出第一家门店，现在正在招聘项目经理。

距离美团最后一次大规模布局线下门店已经悄然过去了五年。这次重启不仅仅是简单的业务回归，更是当地零售战场挫折后美团的重生和战略升级。

前世：生鲜战场的血色黄昏

2017年，互联网行业的竞争格局发生了深刻变化，电子商务领域的竞争日益激烈，在线流量收入逐渐消退。在这样的背景下，美团对新零售领域的巨大潜力有了敏锐的认识，建立了一个大型零售业务集团，试图以生鲜为切入点进入新零售市场。生鲜食品作为一个高频刚需的消费品类，市场规模巨大，用户群体稳定，被认为是新零售的重要战场。

2018年5月，北京方庄首家“小象生鲜”开业，面积达2000平方米，主要推广“生鲜” 餐饮 “即时配送”方式。店内设有开放式厨房，新鲜水产区，承诺30分钟送货。这种模式结合了线上和线下的优势，旨在为客户提供一站式的新鲜消费体验。随后，无锡、常州等地的门店相继开业，门店面积甚至扩大到2000多平方米，并计划在2019年扩大到50家门店。通过大规模的门店布局，美团试图迅速占领市场份额，成为新鲜零售领域的领头羊。

但是，理想是充实的，现实是骨感的。昂贵的运营成本和场景移位使这种模式迅速崩溃。以北京方庄店为例，平均人流量不到2000人，但每月要承担200万元的租金、人力、冷链费用，相当于每天需要卖出2500件80元的商品才能保本，但实际销售远未达标。在当时的市场环境下，虽然新鲜零售的概念比较新颖，但是消费者的接受度和消费习惯还没有完全形成，很难达到店铺的流量和销量预期。

新鲜产品的高损耗已经成为致命的短板。早期，美团缺乏大规模的集中采集能力。新鲜产品保质期短，消耗方便，对冷链运输和仓储管理要求极高。美团早期缺乏完善的供应链体系和冷链运输能力，无法有效控制新鲜产品的损耗，导致运营成本大幅上升。

此外，大型商店模式与即时配送需求有根本区别。顾客更倾向于“即时到达”，而不是开车去大商店。这种“快需求”和“慢场景”的撕裂，最终导致 2019 2020年，小象生鲜大规模关店，仅保留北京两家店面，并将业务整合到“美团买菜”。

关闭大店后，美团转向前置仓模式，覆盖社区300-500平方米的小型仓储网站，通过集约化配送降低履约成本。前置仓模式将仓库设置在离消费者更近的地方，可以实现更快的配送速度，满足用户“即时到达”的需求。同时，小型仓储网站的租金和运营成本相对较低，有助于降低公司的运营成本。

2023年12月，“美团购物”升级为“小象超市”，产品种类从生鲜扩展到1万多种，包括日用品、美容化妆品等13大品类，并推出自主品牌“大象优化”、“大象性价比”。现阶段，美团依托即时配送网络和供应链优化，在即时零售领域逐步站稳脚跟，为今天的线下重启奠定了基础。通过不断优化供应链，提高配送效率，美团可以更好地满足消费者多样化的需求，提升用户体验和忠诚度。

回到线下：社区折扣背后的战略密码

中国的零售渠道正在经历“微型化”和“社区化”的转变。资料显示，2025年社区商店在现代零售渠道中的比例已经上升到52%，比2020年增长62%。％；小型超市在下沉市场的销售额增长超过10%。伴随着城市化进程的加快和消费者生活节奏的提高，消费者对购物的便利性和性价比提出了更高的要求。社区商店贴近消费者的生活，能提供更方便的消费体验，因而越来越受到消费者的喜爱。

消费者对方便性和性价比的双重需求催生了折扣零售热潮，如奥乐齐、盒马NB等。通过精简SKU、大规模采购实现高周转。折扣零售通过降低产品价格，吸引客户购买，通过大规模采购和简化SKU，降低企业成本，提高企业盈利能力。

美团这次重启线下门店，正是为了看到这种趋势，将盒马NB与“社区折扣店”业态进行对比，聚焦尾货和长期保质期商品，通过供应链优化降低成本。社区折扣店可以更好地满足消费者对性价比和便利性的需求，也符合零售渠道“微型化”和“社区化”的转型趋势。

美国代表团的线下重归并非独立行动，而是“零售” “科技”战略的关键环节。美团的重要战略方向是线上线下一体化。通过“小象超市” 闪购 “优化”组合，覆盖高时效生鲜、本地超市和下沉市场。线下商店可以作为前置仓库的补充，支持“进店自取”或“30分钟配送”，提升顾客体验。在线和离线一体化可实现资源共享和优势互补，提高企业的经营效率和竞争力。

在美团线下重归的支撑下，技术赋能也很重要。2024年，美团R&D投资达到211亿元。AI模型用于优化选址、库存管理和配送路径。无人机累计配送45万台，自动配送车突破491万台。可以通过技术红利来降低线下运营的成本。通过使用先进的技术手段，美团可以实现更精确的选址和库存管理，优化配送路径，提高配送效率，降低企业成本。

美团独特的优势是骑手网络复用。依托近800万骑手资源，美团可以实现“线下拣货” “即时配送”的协调。2024年，美团为骑手投入14亿元保障职业伤害，并计划在2025年实施社会保障计划，平衡社会责任和成本控制。骑手网络复用可以提高配送效率，降低配送成本，为骑手提供更多的就业机会和保障。

吸取大象新鲜食物的教训，美团这次采取了谨慎的试水策略。一方面是小店。放弃2000平方米的店铺，变成社区折扣店，减轻租金和运营压力。社区折扣店面积小，租金和运营成本低，可以降低企业的经营风险。

另一方面，供应链迭代。前期以标准产品和尾货为主，后期引入分级集中采购，回收美团优化闪购的供应商资源，降低采购成本。通过优化供应链，美团可以降低采购成本，提高商品的性价比。

此外，数据驱动操作。基于7.7亿交易用户的画像，准确匹配社区需求。例如，通过分析消费数据，我们可以优化选择，提高回购率。数据驱动操作可以帮助美团更好地了解消费者的需求和喜好，实现精准的营销和选择，提高用户体验和忠诚度。

社区零售跑道已经拥挤不堪。盒马NB店面超过200家，奥乐齐、山姆等外资品牌加速扩张，拼多多旗下“TEMU还有海外试水折扣店。在价格战中，美团需要保持质量，例如冷冻产品仓储的温度控制管理，尾货的临时标志等，以防止早期高损耗的重演。美团在激烈的市场竞争中，为了在市场上立足，需要不断提高自己的竞争力，提供高质量的商品或服务。

在最近的内部会议上，美团创始人王兴提出了三个方向：食杂零售、国际化和科技。线下门店重启是“杂货零售”的关键位置，而中东外卖平台Keeta的拓展(覆盖了沙特阿拉伯的主要城市)则为国际化积累了经验。从技术上讲，美团计划在2025年推出覆盖全平台的AI助手，并继续投入无人机配送，打造“本地生活超级平台”。通过多元化的战略布局和持续的技术投入，美团希望在当地零售市场占据更多的份额，实现高质量的发展。

如果美团线下商店成功，将创造新的就业场景。截至2024年，美团生态已支持336万活跃骑手就业，高频骑手平均月收入达到6650-9344元。未来，门店经营、供应链管理等职位将进一步扩大就业能力。另外，美团还通过“明厨亮灶”、“阳光厨房”等食品安全项目提升社会信任，为线下业态铺平道路。美团的发展不仅能为用户提供高质量的商品和服务，而且能为社会创造更大的就业机会，促进社会经济的发展。

美团的线下轮回印证了一个道理:零售的核心永远是效率和需求的匹配，从“小象生鲜”的激进扩张到社区折扣店的谨慎重启。无论是生鲜店的场景转移，还是社区店的全渠道协同，本质上都是对“人货场”联系的再解构。在即时零售和社区消费的多重浪潮下，美团的重生可能才刚刚开始。

回到线下：社区折扣背后的战略密码

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