夏天的惊鸣：干部人才永远跟不上？三招加速干部成长

下面的文章来源于华夏基石e洞察。 ，作者夏惊鸣

作者|夏惊鸣，华夏基石高级合伙人、业务副总裁、华夏基石首席人才CHO导师

来源|华夏基石e洞察智能AI的管理

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根据华夏基石首席人才官CHO《建设干部铁军》的主题教学内容，本文仅代表作者自己的观点。

我们说，成长机制和干部选拔标准一样重要。虽然我们说将军是选出来的，但是企业的人才跟不上怎么办？天赋总是跟不上，这似乎是一个普遍的问题。在这一过程中，我们所能做的就是减少差距，或者想办法找到一个好的方法，这样才能更快地减少差距。举例来说，加强内部管理制度、制度建设，员工到岗前，提前做好准备，加强业务培训。包括建立储备梯队，分步走向业务目标等，这些都是公司的常规做法，也是需要时间的。

三个成功的企业干部快速成长的抓手

本文总结了成功企业干部快速成长的秘诀，它有三个核心抓手：

第一个抓手是以人为核心，彻底管理目标，培养干部队伍打胜仗的能力。。以阿里“中国供应铁军”的运营模式为例。中国供应铁军是指“中国供应商团队”，这是阿里巴巴做To。 B业务团队在阿里的发展中发挥了重要作用。之后，中国很多互联网公司的崛起都与这些人才有关。美团快速发展的核心原因之一是让阿里成为To。 B业务CEO干嘉伟挖过去，干嘉伟又带走了一大批事业部人才。

阿里的中供铁军可以算是黄埔军校的互联网推送业务。在供应链公司做CEO的朋友中，我和其中一位朋友讨论了整个阿里中铁军是如何形成的。他谈到了几点:首先，阿里可以创造一个非常美好的概念——早启动、晚分享、中间陪同，这是区域经理和区域主管的职责。早期开始，也就是早上设定一天的目标共识。中国供应铁军可以以天为基础管理目标，甚至有周、月、季、半年、年的目标；晚分享是指在这一天下班后，回顾和检查每个人的成绩，并由成绩好的人分享当天的做法和原因。举例来说，某个人在某一天的表现很好，是因为他与老客户保持着密切的联系。未来，主管或区域经理应该找出他们做得不好的原因，并通过复习找到改进计划。中间陪同是指所有区域经理或主管都应该亲自带领新手或表现不佳的员工陪同他们浏览客户。通过你说我听，我说你听；你做我看，我做你看等等，促进员工能力的发展。

所以，所谓的早启动、晚分享、中间抓陪访，其实就是PDCA循环的目标管理。假如全国一盘棋，所有的“铁军”都可以这样做，能不能创造一个好的局面？没有非常令人惊讶的概念和行为。就这么简单的过程，只要我们一步一步严格遵守，大家，包括主管、区域经理、区域经理，CEO，从上到下做好目标管理——实现什么目标，实现什么情况，复工，中间辅导，相信我们的人才都能实现极快的成长。

第2个抓手是岗位角色建设，也叫关键岗位能力建设。在公司快速发展的过程中，无论是外部招聘、内部晋升还是培训，都会出现一些关键角色和关键岗位的人才短缺。在内部晋升之后，最大的问题就是能力不匹配，背后最根本的问题就是能力不足。而且能力不足最主要的体现是什么？表现为业务能力不足。大多数刚刚晋升到新职位的人，根本不知道该怎么做，怎么做。要解决这一核心问题，就必须开始建立岗位角色能力。

举例来说，R&D企业若采用项目经理制度，最缺的两个关键岗位通常是产品经理和项目经理。而且，提拔了一批又一批的人，还是不知道该怎么办。很多企业立项混乱，真正有产出、有效果的项目并不多。有些企业将其归因于流程问题，所以建立了项目流程、产品策划流程，之后，一切都不会改变。举例来说，产品经理必须对商品的整个生命周期负责。这一职位有一项非常重要的任务是产品规划。但是，做产品策划是否需要市场洞察？了解未来是否需要战略、目标和关键任务？对于这些要求，产品经理都很清楚，也很清楚，但是到了市场洞察阶段，他还是不知道去哪里，因为他不知道客户的情况，不知道竞争的情况，或者虽然知道，但似是而非。

过多的企业在转型过程中遇到的最大问题是缺乏对战况的掌握，缺乏战略思维。这个时候，即使掌握了战况，究竟要用什么样的策略来获得竞争，也不知道。所以，我们的产品规划过程非常专业，每个人都在非常认真、艰苦地执行，但内容错误，自然不会有任何效果。此时该怎么办？对这一关键岗位角色进行专项集中培训，甚至给出一致的工作场景。不久，有悟性的人得到了提高，不能的人就会被淘汰。一方面是成长，另一方面是选拔、淘汰，这是重点职位的角色建设。

还包括储备干部梯队在岗位角色建设中的成长建设。

或者以阿里为例，核心是抓两头：一头抓住储备，一头抓住高管。

为什么要抓两端？第一，任何企业的职级都是金字塔式的，职位越高，职位越少；第二，在良好健康发展的前提下，以上岗位都是从下面提拔出来的。这样，如果储备干部不健康，素养、价值观、能力都不合格，说明我们整个梯队都不合格。公司如何发展？因此，必须抓住人才梯队建设的两端。

有些人不知道为什么。当他们看到其他公司设立管培生岗位时，他们也会效仿。事实上，这种储备干部的方式决定了未来人才队伍的素质不高，要么是不合格干部不足，要么是不容易选拔。

为什么企业抓住储备干部需要重视内部管培生？首先我们来看一下阿里销售M0的优秀培训内容。

第一天是优秀销售的日子。那是一整天的课程。也就是说，作为一个即将晋升主管的人，我对我的下属这一天是怎么做的，要心中有数。否则就没有办法指导他。接下来还有三天的课程，分别是“早启动、晚分享、中间抓陪访”的具体做法，否则就找不到问题了。举例来说，阿里的晚分享是有设计的，首先要看当天的报告，谁做得好？销售人员是否会按照我们的要求分享？在分享之前，我们还应该引导业绩突出的员工按照正确的思路分享；在中间，我们应该培训员工学习每一步，指出可能出现的问题和具体的应对措施。第5天的培训，是如何做好员工指导，如何帮助他，这是一个核心。最后一天的课程是优秀主管的一天，用来培养未来的主管。为了形成培养基层管理者的基本模式或招数，需要提前一件一件地磨练应该做的事情。

有些公司的培训看似内容丰富，但本质上并不清楚。学生上课后仍然感到困惑。所以，我觉得越面对基层，越不要说太多。我们应该做什么就是几个简单的。只要我们老老实实执行，集体中的每个人都能做到这一点，我们的表现肯定会更好。

这一培训计划在阿里也有一个特点，那就是除了一线员工之外，每个人都知道主管以上干部该怎么办。并非所有人都能做得很好，这里还有一个二八原则——真正能做出好成绩的人，一般只有20%。所以，这20%的员工将成为阿里的储备干部。所以，如果阿里一线有一万人，就有2000名储备干部。假如中层也有20%的高绩效群体，那么就有400名干部接班人。以此类推，在这座“金字塔”的上层，将形成80个管理层、16个高层管理层和4~5个全局储备人才队伍。

以上培训内容结合了基于胜利领导力的五个要素，说明基层管理者要有目标管理能力和专业水平，所以在“抓两端”培养管理者时，不要造成基层混乱。本质上是一个总结和复制优秀主管成功经验的过程。它和前线是“一张皮”，可以从实际出发，一切都是为了赢得战斗。

从这个角度来看，干部或领导者做目标管理，就是要让所有主管按照规定的行动，把事情做得透彻，做得好，从而达到目的。因此，快速培养基层管理干部的核心是抓住目标管理和PDCA循环，总结和复制围绕目标管理的成功经验。首先要确保团队能够打胜仗，然后在提拔人才的时候，要考察其他的素质和能力。它是一种更快地缩小人才差异的方法，也是一种核心抓手。

近日，我们也在协助一家光伏企业建设“铁三角”制度，这是华为首次采用的大客户营销组织模式，其中客户经理、解决方案主管、交付经理三个关键角色。企业在转型过程中，角色的职责被描述得很清楚，但情况仍然一团糟，每个人都不知道该怎么办。在我确诊之后，首先归因于没有关键职位的角色建设，所以公司内部干部的角色认知出了问题。华为最初就是这样。所以，最好的办法就是围绕角色认知进行制度建设，例如将解决方案小组中的R&D人员调整到售前。这样的调整，并不影响原来的报告关系，但是对于提高他的角色认知却可以起到非常重要的作用。

20世纪末，我国进入了全球化时代，从2022年开始，我国进入了一个蓬勃发展的阶段。我们现阶段缺少哪些人才？由于没有人做过，缺乏“国家代表”可以代表国家的“总经理”。怎么办？只能培训。巴纳德(美国现代管理理论鼻祖)在培训中、谈论进度管理、时间管理等都难以发挥真正的作用，最有效的方法就是围绕国家代表这一角色，做好几项核心职责建设:1。明确国家代表应履行的责任；2.制定相应的实施策略；3.跨文化团队的开发者应整合前台和后台资源；4.运营结果的责任人应确保目标的实现和风险的可控性；5.营造和谐的商业环境，树立正直的公民形象，建立良好的客户关系。

细分后，每个职责应该做什么？了解公司战略，制定当地战略沟通和共识，匹配资源监管和实施，等等。在保证做好的基础上继续细化，以上每一个关键点都要具体体现为具体的任务和动作。在这个阶段，所有的项目培训都是实战的，做不好的“回炉”改造就是上一节课提出的“和面”。这就是岗位角色认知建设。

项目的初步培训大概就是这样。这是一种短而快的方式。首先要建立好岗位认知，然后围绕关键岗位角色对营销岗位的学习地图进行认知、深化和优化。这样，大量准合格人才将在6个月的培训中脱颖而出。

职位认知建设短而快，可以事半功倍。揉捏，让上岗人员快速建立认知，形成系统后继续深化，从而实现提升——这是第二个起点。

第3个抓手是共同的纲领。类似于当年的《华为基本法》，非常有效。公司内部有很多分歧、矛盾和纠结，问题通常来自不同的认知。高管团队的认知可以统一吗？老板的认知能否回到这里，形成统一的承诺？只有真正思考企业应该如何成功，我们才能共同努力，构建成功的认知模式和行为模式，并给予彻底的实施。

随着许多企业的发展和成长，矩阵制度逐渐形成，包括业务部门和产品线。产品线上有产品经理，R&D有项目经理，所以人才要转型到这方面。在这个过程中，如果你不小心，企业会变得非常混乱，项目很多，但有效产出非常有限。注意这个比例不符合28原则，甚至18。:9的比例无法保证。

你可能会认为这是由于没有产品规划流程和项目流程造成的，但有些企业在两个流程上下了很大功夫，情况依然一团糟。所以真正的原因不在这里，但是产品经理和项目经理作为关键角色是无从下手的。在这种情况下，只有围绕产品经理和项目经理投入到关键岗位的角色认知建设中，才能真正扭转糟糕的局面。

产品经理的职责是什么？他履行职责需要什么能力？具体应该怎么做？我们应该逐一调查这些简单的问题。一次只能过两次，两次不能过三次。我们应该不断“折腾”，促进这些干部的思维、观念和能力快速成长，这样情况才能得到改善。

所以，只要抓住这三个抓手，公司就一定能够更快地处理人才跟不上标准的问题。

对华为基本法的启发

抓住统一认知，职位角色建设2个抓手，让我们以后重点谈谈第一个抓手——以人为本，把目标管理透彻，培养干部队伍打胜仗的能力。

第一个问题是，我们了解华为的基本法吗？它的作用是什么？

一般来说，公司在发展过程中有一个二次创业阶段，但这并不是公司真正的二次创业，而是指企业抓住机遇，能够快速发展壮大。收入规模越来越高，组织者越来越复杂。此时，企业的主要矛盾是组织能力跟不上快速发展的步伐，通常会出现以下现象:

首先是领导善变的现象。，今天有一个观点，明天有一个主张，后天又有一个“妙招”，士兵没有固定的方法，变来变去。如今，培训非常发达。今年大家都听说过一个模型，回去也要建模求变。来年听人讲阿米巴，回去划小会计单位；后年，我得知了一个新模式，于是我又开始了一轮折腾...显然，结果会是什么？上面是不可预测的，下面自然是混乱和不知所措。

第二种现象是组织内部思想不统一。，A说这样，B说那样，鸡同鸭说，阻碍了业务的发展，使得管理一线的效率越来越低。

三是公司做了很多管理行为，但似乎都没有达到预期的效果。大家都认为华为的成功是分钱的成功，也认同分钱的重要性。然而，在分钱之前，一切都很平静，但分钱之后，抱怨的声音永远不会被听到。分钱分得好是鼓励，分得不好只有短期效果，从长远来看，肯定是不利的，后面的问题会越来越多，陷阱也会越来越多。分钱不好，有些企业便开始指望绩效管理，最后还是做茧自缚，民怨沸腾。所以，什么都做不好，是这一时期的特点。

第4个现象，内部协作越来越困难。现阶段，公司普遍认为，内部沟通往往比外部沟通更难。

五是空降兵越来越多，但难以生存。

人才缺乏与人才臃肿并存的第六种现象。在公司内部，一方面没有人可用，另一方面也有大量冗员。

在过去，一些优秀的传统和做法逐渐被稀释和异化，这是第七个现象。

普遍存在一定的普遍规律，其原因也是有规律可循的。用一句话来形容，就是缺乏系统性。无论二次创业时期的公司规模大小，只要没有完成组织能力建设，缺乏良好的管理体系，就有组织能力跟不上快速发展的问题或特点。一些亿万企业也是如此。

如何理解系统缺失？企业的创业期相当于一艘小船，小船的动力和转换依赖于人力划桨。类似地，小型企业可以依靠几个能人的业务能力和团队的领导能力来取得成功。但是大船可以靠人划桨吗？万吨货船，仅靠人力是不够的，需要发动机，转轴，液压系统，通信系统，电子系统等等。所以，没有完成组织能力建设的公司，是小船还是大船？假如两者都不是，那就是中间状态。这样的状态下，靠人能行吗？有没有足够的管理、制度、流程？同时也要有良好的整个系统配合。就像货船有发动机一样，但是两个齿轮错位了，旋转轴还没有建好...中间状态的公司比较复杂，老板转换，左冲右冲，但是没有弥补，没有工作。背后的核心原因一定是缺乏系统，包括内部思维不一致。

为什么“空降兵”难以生存？由于系统不同。例如，一个人常年生活在纽约，对家门口的餐馆、便利店、理发店、银行、商场都很熟悉。突然间，有一天，他来到深圳，一开始是不是也会发呆？让他给自己买个汉堡充饥，也要费尽心思。为什么呢？不同的系统。更何况对于很多企业来说，系统还没有形成，岗位上的人就像灯笼。今天是这个人，但明天是另一个人。怎么管理？这个时候空降兵的难度远远难以从纽约到深圳，更像是“荒野求生”的状态。没有一点资源可以用在你能看到的任何地方。有些素质或者潜力很好的人，首先要熟悉环境，开始调查分析，努力和大家混在一起，找出这个企业的运营模式和规律。这样，做什么事情应该找谁，就一清二楚了。但是在情况尚未摸清的情况下，一上来就自信地行使指挥权，最终肯定会羽而归。所以可以看出，缺乏系统性的企业，必然会陷入各方面的困境。

所以，在这一背景下，《华为基本法》的作用是什么？

第一，要帮助企业家和管理人员完成系统思考。许多企业家仍然有许多智慧，但是他的思想是跳跃的。企业处于千头百绪的时期，老板却没有经验。当我们进行咨询时，我们面临的第一个主要任务是改造企业家，或者帮助他完成系统的思考，这样企业才能实现可持续、快速的发展。因此，华为基本法的第一个价值可以说是最大的价值之一，那就是帮助任正非形成一个完整的系统思维，让他不再改变，至少大大减少了他的改变。以前，任正非也是善变的，各种“翻烙饼”“揭伤口”，终于建立了一个系统，不久又改变了。再加上新干部的不断涌入，每个人都有自己的“三把火”，导致企业“旧疤添新血”。造成这种善变的原因是什么？就是老板对此没有想透。没有想透，人就没有主心骨；没有主心骨，就忍不住游说。结果几年后回头看，时间付之一炬，公司没有起色，而且导致中基层疲于应付，如坠雾。

一般来说，公司不同阶段的转型首先是企业家的转型，而企业家的天花板是企业的天花板。类似于天花板的统筹规划，就是要帮助企业家完成系统思维，让他们在管理顶层的原则思维上长出主心骨，这是华为基本法的第一价值。

《华为基本法》其次，核心高管或骨干员工应就公司的方向和路径达成共识。由于管理范围的增加，管理难度也会增加，所以这里更加重视核心高管层。起初，彭老师领导为华为提供咨询，首先是办公室建设和营销系统评估。当时，任正非提出了从县级市场向省级市场转型的目标，所以“省级市场营销收入增长”等内容出现在彭先生设定的考核标准中。对于这一点，营销负责人认为这支咨询队伍信口开河。他的理由是，华为作为“大中华”的一员，可以在县级市场与龙、大唐、中华等市场竞争。然而，当它转型为省级市场时，它会遇到北电、朗讯、阿尔卡特、诺基亚、西门子、爱立信等世界500强企业，这相当于用鸡蛋碰石头，这是一种简单的“死亡”。

这是他说的正确吗？实际上是对的。但问题来了，任正非提出，要向省市场转型，保证营销收入的增长；营销者认为这是不可行的，怎么办？任正非认为：“在公司持续发展的过程中，基本命题是什么？背后有哪些规律？应该遵循哪些指导原则？我们没有想透，也没有达成共识……”他说，“似乎这个问题在理论上是无法解决的，所以我们应该在实践中寻求解决方案。于是，他开始抓住项目立项，做《基本法》。具体怎么写，需要什么，不清楚，但是可以明确的是，要解决企业可持续发展背后的指导原则，让大家达成共识。

《华为基本法》已经诞生了三年。这个企业法的出现标志不是稿件的完成，而是华为内部的共识。这个过程非常重要。《华为基本法》开篇第一句话:要以一点一滴、持之以恒的精神成就客户在电子信息领域的理想，成为国际领先企业。它是华为的愿景，也是每个人都已达成共识，并作出承诺的原则，是华为未来要成就的自我。这时，当我们再次与营销负责人沟通时，我们不禁笑了:朋友，你连中国的省级城市都处理不了。怎样才能成为国际领先企业？此时大家已经豁然开朗，已经形成了共识，所以不但没有气急败坏，反而哈哈一笑，尽显意气风发。

所以，《华为基本法》的第二个作用，就是促使大家真正思考企业的成功逻辑，并形成共识和承诺。

我曾在西北咨询过一家餐饮行业。该公司拥有两种殿堂级副总裁，能力较差，其中一种因经营不当而造成数千万元的损失。上司一直想要改变他们，但又害怕承担无情、忘恩负义的责任。要架空他们，又怕这两个人起到负面作用。当他不知所措时，他找到了我。我说，你可以开始制定一个类似华为基本法的顶层设计方案，明确公司应该做什么，如何成功，应该使用什么样的人，如何分配公司的目标，以及干部必须坚持的纪律等等。之后要组织大家讨论，形成共识，然后让大家签字发誓——我们一定会坚持原则，坚定地按照原则判断对错，把事情做好。

这位老板对我的建议非常认同。但是他仍然不确定是否要解雇这两位高管。这个时候我不禁问他：你想达到目标吗？要不要把企业的共同纲领变成一张废纸？但愿他能按照共同纲领提出的原则，与这两位高管进行离职面试。结果，大约一个星期后，老板打电话给我，他说，事情顺利解决了。令他没想到的是，这两位高管并没有提出任何反对意见，而是非常坦然地同意辞职。另外，他们的辞职对员工也没有什么负面影响，大家的热情反而更高了。

这只是解雇的一个例子。在我看来，签署所谓的企业法不仅是为了处理这样的问题，也是为了形成共识的重要性。组织对个人的共识是基于企业的共同计划和组织原则进行的。华为基本法或者我们提出的干部标准无一例外都起着同样的作用。——建立核心团队共识。

所以，这里有一个很重要的核心，那就是在共同的纲领设计出来之后，必须达成共识。假如创业者不坚定，下面的心力就会紊乱，共同纲领的效果就会大大减弱，甚至失效。由于这一原因，党的一些重大政策、决策，也必须建立专门的宣传队伍进行宣传。不然，没有大家的研究和认识，就会产生各种各样的解读，从而影响共识的形成。自然，在这个过程中，如有问题，也要立即调整。

《华为基本法》的第三个作用是绘制“管理大厦”的总图。如前所述，管理之所以困难，主要是因为它是一个系统。若系统齿轮间咬合不良，工作效率肯定会大大降低，甚至起到反作用。比如前面提到的，华为为了鼓励员工在艰苦的地区工作，对包括工资、评价、用人等在内的一系列措施进行了相应的改变。假定其中只有一种变化，其它的不变，措施一定不能落地。两个变化，一个不变，效果肯定会降低。举例来说，工资不变，但是没有艰苦的津贴，即使以后会有职位晋升，员工心里也会打鼓——万一表现不佳怎么办？并非每个人都能上升。

因此，《华为基本法》的出现将形成“管理大厦”的总图。它既有核心理念、目的、愿景，也有核心价值观。它明确了公司如何发展、运营、营销、R&D，以及如何制作生产供应链、如何建立组织、如何开展人力资源、如何开展财务和审计等方面的共识。

华为一位绩效主管向我们介绍了《华为基本法》中的绩效管理制度及其指导原则，并说明了绩效计划的思路。他说:假设每个系统都可以严格执行，我们的管理系统很有可能会形成良好的相互合作的局面。这是华为基本法的第三个功能。

《华为基本法》第4个角色，即团队建设的关键抓手。它规定了营销、R&D、生产供应链、组织、人力资源、金融、审计等多个系统的指导思想，促进了人们的认真思考、讨论和共识。这样，每个人都知道如何构建自己的系统。

有一次，在帮一个企业做顶层设计的时候，老板跟我开玩笑说，夏老师，我们做管理咨询的时候，不仅要收我的钱，还要让我听你的。我说，这不是大师。一个真正的大师不仅要收你的钱，还要让你听自己的话。这是什么概念？是管理咨询可以迫使企业自己去理解，迫使企业自己去推进工作。

现在，在为公司做顶层设计的过程中，我和我的咨询团队不会直接给出解决方案，而是要求企业家和每个系统的高管关闭三天，思考如何做好团队建设。通过这个过程，我们可以理解系统是如何建立的。如果他能“完成作业”，他的水平实际上会提高。

如果你不想理解，你就做错了什么。只有理解了，做对事情的概率才能大大提高。这也是我们干部特别是高级干部快速成长的一个非常重要的起点。

有时候，我们也把原来的《华为基本法》称为公司文化。它将演变成三个纲领，作为核心抓手，这就是我所说的《华为基本法》的价值。

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