这三种人，正在悄悄地改写公司的命运。

越来越多的商业领袖开始做出大胆的承诺:他们的公司不仅是一个追求利润的设备，也是一个致力于社会效应和成员福利的社区组织。在实现这一承诺的过程中，学习是关键，尤其是在当今时代，人才倾向于选择为员工提供能力提升和发展支持的组织。学习的承诺对于提高组织的效率和个性化水平尤为重要。

在过去的 25 多年来，高管们逐渐成为学习的狂热支持者，被称为当务之急，职业保险和竞争优势的唯一来源。这种热情是有道理的:如今，新技能、新知识、新思维的发展对于大多数企业来说尤为重要，从应对全球危机和前所未有的行业变革到迎接生成。 AI 在吸引和留住人才、建立包容性工作场所的同时，促进创新，给社会带来积极的变化。

的确，越来越多的商业领袖开始做出大胆的承诺:他们的公司不仅是一个追求利润的设备，也是一个致力于社会效应和成员福利的社区组织。在实现这一承诺的过程中，学习是关键，尤其是在当今时代，人才倾向于选择那些为员工提供能力和发展支持的组织。学习的承诺对于提高组织的效率和个性化水平尤为重要。

学习的重要性与日俱增，这标志着一种新型高管的出现——我称之为"学习领导""（leaders of learning）。他们可能是首席学习官，学习与发展主管，人才与组织发展主管。有些公司，他们可能是首席人力资源官或首席人事官。这类领导提倡和组织学习，为企业及其员工制定学习方法，并实施学习计划。

但是，他们的许多努力都有偏差。研究表明，有不同的证据表明，这些措施是否能带来长期的个人和企业变革。尽管高管们公开承诺支持学习，但是私下里，我遇到的许多高管都对办公室的学习质量和效果表示怀疑。我常常听到这样的疑问：“我怎么知道这会影响我们公司的转型？"员工也表示怀疑，一种常见的抱怨是："我的老板实际上并不关心学习，只关心结果。"

在我的职业生涯中，我教授、指导和与许多学习领导密切合作。我见证了他们的兴奋是如何逐渐转化为挫败感的，因为他们的努力经常遭受冷漠和抵制，或者他们在燃起巨大的希望后没有取得本质的成就。为了弄清楚为什么这么多人感到沮丧，有什么方法可以解决这个问题，我和研究人员安妮教练 · 佩什卡姆（Annie Peshkam）对来自各个行业、跨越多个大洲的合作， 69 一家跨国公司的学习领导人接受了采访。

我们的一个重要发现是，当高管们认为有一种唯一正确的学习方法可以满足公司的所有需求时，公司实际上开始抹杀他们的学习。显然，这种假设是错误的。我们发现，在引导学习的时候，有三种完全不同的方式来学习领导者。——“守护者”“挑战者”或“连接者”，这三种方法都有可能在合适的场景下取得成功。

使用这三种方法的领导者在使用工具上没有太大区别。它们都涉及正式研讨会、在职学习、案例分析、嘉宾演讲和360。 程度反馈等形式。然而，领导部署的方式和目的却截然不同。

我们还发现，在许多组织中，学习目标通常不明确，导致学习方法与公司目前的需求不匹配。这种情况引起了摩擦和挫折，从而破坏了提高学习效率的努力。

了解这三种方法及其服务的不同目标，可以帮助高管在人才选拔、培养和合作方面做出更好的决策，成为公司更好的学习领导者。

守卫者

守卫者（Custodians）认为学习有利于组织战略的实施和组织文化的加强。在他们看来，学习是一种工具，可以帮助员工更好地履行职责(获得更好的职位)。虽然学习可以帮助员工取得成功和进步，但最终的受益者仍然是组织自己。对于守护者来说，任何不能给公司带来明确优势的学习都可能毫无价值。

守护者之所以拥抱这一观点，是因为他们主要把自己当作公司的管家。对于他们来说，与高层领导保持一致是非常重要的；让其他员工认可高层团队的议程，是守护者创造价值的一种方式。事实上，许多和我们交谈过的守护者在转到学习岗位之前都曾在其他领域担任过业务领导者。他们中的大多数人都提到他们和他们。 C 级别高管之间有很多相似之处。

无论是文化框架还是能力框架，工具学习的形式都旨在引导员工更接近某些规范。公司会根据明确的模型对员工进行评估，然后员工会被分配到任务中，以填补评估中发现的差距，并制定文化凝聚力(因此，守护者的一个主要关注点是选择合适的人在合适的时间学习)。

守护者更倾向于集中训练营式学习，这样可以有计划地帮助员工掌握和练习新技能。这类课程模拟真实的工作环境，及时反馈员工的培训情况，并允许他们反复尝试。它的目标是让员工高效地掌握新技能或高难度技能。这种学习体验明确与公司的战略和文化挂钩，因为守护者鄙视那些与公司实际应用相去甚远的“过于学术化”或措施。这种设计项目可以在适当的前提下，帮助参与者提高技能，提升职位，促进企业发展。

一个经典的守卫方式的例子是苹果大学。（Apple University）。当乔布斯意识到公司发展迅速，很快就无法控制全局时，他聘请了当时耶鲁大学管理学院的院长乔尔。 · 波多尼（Joel Podolny），为了帮助员工了解苹果独特的决策、沟通和产品研发方法，请他们为公司开发一套量身定制的课程，并向他们传授乔布斯珍视的简单、实用、直观的基本原则。

挑战者

当 CEO 他们通常会选择挑战者，希望找到一个不太注重维护标准，更注重培养创新能力的学习领导者。（Challengers）。与守卫相比，挑战者信仰一种人文主义信念，即员工拥有成长和发展自己道路的内在权利，组织必须尊重这种权利。虽然组织从学习中受益，因为学习可以帮助员工提高工作质量，但挑战者认为学习的最终受益者必须是自己，否则学习将成为一种压迫。

一般情况下，挑战者认为学习是组织的道德责任，而非财务责任。正如其中一个所说：“我相信，教育是帮助我们获得个人成长和过上更好生活的方法。”

挑战者通常声称自己不同于组织的主流思维，从“局外人”的角度来看。她们把自己当作有价值的专家， C 一级高管带来了独特的专业知识——通常是以学习为重点的简历。这些领导喜欢讲述他们的同龄人持怀疑态度的故事；与其他高层管理者的摩擦似乎只会加强他们的观点，即大多数高层管理者都是维护现状的捍卫者，他们需要的是拯救而不是取悦。它反映了挑战者的观念，学习的价值在于帮助我们挑战规范，打破束缚公司发展的习惯。工具学习促进了趋同和一致性，而人文主义学习则激励了偏差规范。

挑战者的方法有许多显著的好处。第一，员工的参与：与我们交谈的一些挑战者自豪地说，与他们合作的员工拒绝了其他公司提供的高薪职位，因为他们害怕自己会被要求遵守规定，失去自由。。其次是创新：获得自由、充满活力的员工更容易提出新的做事方式。在不被动等待指令的情况下，他们可以根据当地文化调整全球政策，而是主动抓住机遇或应对市场形势。最重要的是，他们是不安分、不断创新的内部变革倡导者，就像克莱顿一样。 · 克里斯坦森（Clayton Christensen）所以，这种人是成熟企业所必需的，以免被更灵活的企业通过颠覆性创新甩在后面。具有讽刺意味的是，虽然挑战者不像守护者那样关注员工的保留，但他们实际上通过让员工觉得自己的技能更具可移动性，提高了员工的保留率。

从挑战者的角度来看，如果坚持规则会抹杀公司的发展，压制员工，那么典型的组织学习中的“训练营”往往会使情况变得更糟。相比之下，人文主义学习最好在“操场”内进行，那里的学习是自我引导的，而且更加个性化。员工可以根据自己的兴趣、特长和个人目标选择学习内容和时间；很少强调模型、评估、技能差距填补和专家的良好实践。当挑战者安排讲座时，他们通常会邀请业外的名人(如艺术家、思想家和其他有启发性的思想家)。在挑战者开设课程时，他们更倾向于举办研讨会，帮助员工反思企业文化、个人习惯、工作模式和人际交往方式。挑战者也常常支持那些希望参加公司正式课程以外的课程和项目的优秀员工——无论是烹饪课程还是内心静修课程。员工的责任感来自于与他们进行坦诚的对话，讨论如何根据他们所学的知识在工作中采取不同的做法。

连接者

第三类学习领导，即“连接者”（Connectors），则努力将“守护者”的业务导向与“挑战者”的人文导向相结合。在这两个相互冲突的原则中，连接者侧重于将自己塑造成公司核心的完善领导者和周边新领导者之间的桥梁。他们的目标是把公司变成一个由真实行动和成长的高效个体组成的群体。从这个角度来看，连接者也是一些经验最丰富的领导者也就不足为奇了。他们在工具方法和人文主义方面有丰富的经验。

虽然我们的研究不是基于随机抽样，但“连接者”似乎比“守护者”或“挑战者”更稀缺。连接者表示，他们的综合方法需要找到微妙的平衡，但他们认为只关注结果已经过时，可能会抹杀创造力，而只关注赋权效率低下，可能会加剧协调压力。

和守护者一样，连接者也喜欢以企业战略需求为核心的措施。然而，他们会特别关注需要不同团队合作的项目，因为他们优先考虑的是建立员工之间的联系，而不仅仅是员工和组织之间的联系。

类似于挑战者，“连接者”通常会将个性化的学习机会融入到教学和工作坊中。它们鼓励员工把解决企业挑战作为个人和专业成长的途径。然而，联系人强调利用学习经验将人们聚集在一起，尤其是让他们互相理解和学习——他们认为这种交流可能比教育内容本身更有意义。我称之为“市政厅”式的方法。例如，在处理一个棘手的创新问题时，联系人更注重高质量地促进高管之间的沟通。有两个原因:首先，他们认为这是组织找出如何克服困难的最好方法。其次，即使这种讨论中产生的想法没有得到实施，在这个过程中建立的关系也可能继续存在，这将为员工和公司带来未来的好处。

在那些把包容视为第一要务的公司中，连接者是非常成功和满意的——在这些公司中，社区建设有必要为保持健康的领导梯队或整合不同群体的价值观和观点。在这些组织中，公司的生存能力和内部团队的活力被认为是相辅相成的——仔细想想，大多数公司也应该如此。

根据我的经验，守护者通常被认为是最适合公司的人，但如上所述，挑战者通常被聘为创新思维的象征，但缺乏足够的支持。在我看来，这两种现象都源于大多数企业过于关注“对齐”的事实，导致在创新、包容和可持续发展方面陷入困境。联系人可以帮助企业克服这些问题。

但是，连接者也不合适。她们的工作经常被批评为效率低下，而且确实需要时间。另外，连接者也常常提到，兼顾工具学习观和人文主义学习观是一个挑战。而且如果社区建设不是重点，连接者可能会显得目标不明确。在介绍这三种类型时，一些管理者甚至告诉我，他们不相信连接者真的存在——他们只是没有足够的纪律或勇气表明自己立场的守护者或挑战者。也许，这些高管只是怀疑公司能否真正兼顾工具标准和人文主义原则(即“做得好”和“做得好”)。连接者认为这种怀疑是毫无根据的，并且正在努力克服这种怀疑。

找出最合适的方案

了解三种引导学习的形式，可以帮助你专注于教育计划的具体方法和费用，并将其转化为其价值和目标。它也有助于你理解为什么与你一起工作的学习领导者可能会遇到困难:当每个人都不同意自己喜欢的方式时，守护者和挑战者往往会陷入困境，而连接者往往会将不同学习角度之间的紧张关系转化为内在。

认识三种方法可以帮助学习领导者更好地为他们的倡议争取支持，从而使公司受益。

无论你是想雇佣一个新的学习领导者，还是试图理解当前学习领导者的作用，你都应该先问自己以下问题:你的组织想要实现什么目标？您的团队(或部门、组织)是否需要实践清晰的愿景，或者是否需要创造更广阔的愿景？为取得进步，所需的学习是更具工具性，还是更具人文主义色彩？怎样才能促进这些方法的正确结合？回答这些问题可能会帮助你找到一个能把这个愿景变成现实的学习领导者。

关键词：企业学习

吉安皮耶罗 · 彼得里列里（Gianpiero Petriglieri）| 文

吉安皮耶罗 · 彼得里列里是欧洲工商管理学院组织行为学副教授。他是加快项目管理的负责人，是世界各地组织运营的领导工作坊和大师班。

DeepL、ChatGPT | 译 廖琦菁 | 编校

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