苗兆光：从业务的核心要素再出发

11-20 08:18

下面的文章来源于华夏基石管理评论，作者苗兆光

作者 |苗兆光首席公司文化专家华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合作伙伴

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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有些人说，目前处于“中间型企业”或“成长型企业”发展阶段的企业，日子可能是最悲伤的。他们普遍度过了创业期和机遇成长期，拥有自己的核心业务，在行业和市场中占有重要地位。他们的组织规模也经历了快速扩张。在这个阶段，他们面临着向组织和战略转型升级的系统增长阶段，但他们面临着内外环境的巨大变化。这个时候，可谓左右为难。业务方面，面临核心业务增长放缓、第二增长曲线尚未完全走出的困境；在组织和管理方面，管理效率低下，组织疲劳等一系列问题。针对这一系列中间企业的问题，华夏基石首席专家苗兆光先生给出了建议。

回归工作理论：

公司是否达成共识？

企业战略的关键在于工作理论，工作理论上的矛盾影响着战略意志的统一，具体表现为“执行衰减”。

1.德鲁克在《管理》中指出，统一工作理论对公司的重要性:如果公司不能以统一的业务理论为基础，就不能合理投资，必然导致资源分散；如果不是基于统一的业务理论，就不能合理检查和修改管理者应该承担的责任；如果不能和业务理论的要求相比，就不能确定是否做出某种决定。企业领导者需要在分析企业生存环境和内外部资源的基础上，明确企业的业务理论，明确企业的战略和业务定义，让企业成员了解和理解。

案例：

陈老板很烦

陈老板最近很恼火。直接原因是几家寄予厚望的新业务一直没有好转，行业内的竞争对手势头非常激烈，甚至几家过去没有注意到的小公司也在快速成长。不仅如此，公司的业务也面临着挑战:产品更新和成本控制明显落后于竞争对手，市场份额停滞不前，毛利水平大幅下降。若继续下去，企业将失去对几家新业务的供血能力，现金流将出现重大问题。新的财务年度即将开始。陈老板决定与高管就现有业务问题与未来发展计划和目标进行深入沟通，但结果是除了高管们混乱的讨论，没有结果，最后还是等着老板自己拍。

陈老板 15 几年前，我带领七八个技术青年创业，走过了几乎所有成长公司都要走过的艰难道路。在创业过程中，陈老板豁达、乐观、坚毅、大胆的个性，帮助创业团队几次走出破产的边缘。陈老板自己也在不断的试错中培养了对市场机会的敏感判断，赢得了团队成员的信任和支持。

因此，陈老板在企业中有绝对的权威，几乎所有关于客户订单、生产排名和原材料采购的决定都是由陈老板做出的。对于陈老板的决定，企业家会彻底执行，如果有不同的意见，他会直接和陈老板沟通。陈老板也愿意听取这些意见，吸收决策。

陈老板多年来决定了战略和目标的决定，但近年来出现了很多大错误，目标永远无法实现。经过几个轮回，陈老板自己有点模糊，不敢自己做决定。有心放下决定权，却无法容忍高管挑战自己确定的战略；如果你不放下，你会感到无能为力。

相对于业绩的压力，陈老板觉得更大的压力还在管理之中。上市以来，公司人员规模扩大了好几倍，从上市前的100到200多人，中层管理人员数百人。这些经理大多是上市后通过猎头公司招聘的“职业经理人”。对于这种高薪挖来的职业经理人，陈老板觉得自己执行力差，不仅无法理解自己的意图，还喜欢自己做事，公开讨论公司战略不合理，挑战老板权威。更有甚者，创业者似乎也受到了感染，开始怀疑老板的战略。

为什么不让陈老板烦恼纠结呢？

2.事实上，陈老板遇到的问题相当普遍。经过创业阶段的机会成长期，陈老板与公司其他高管之间并没有就工作理论达成共识(简单来说，就是从单一业务向多市场拓展，从创业团队向组织化发展)。企业战略的关键在于工作理论，工作理论上的矛盾影响着战略意志的统一，具体表现为“执行衰减”。

构建工作理论，具体而言，企业需要回答以下问题：

什么是企业发展的基本政策？

公司的目标是基于发展壮大还是做小做精？

什么是企业的经营边界？

应该根据什么来选择机会？

怎样规避企业的风险？

什么样的业务组合非常可持续？

在企业创业阶段，统一工作理论的重要性并不突出——

首先，初创企业规模很小，企业领导的管理范围可以考虑到公司的主要资源。通常，公司关键价值环节的主要决策，如销售、生产、R&D和采购，除了老板，其他企业都是实施者。因此，老板外化工作理论的重要性并不突出；

其次，在创业阶段，企业家普遍参与企业重要活动。企业家很容易理解老板的决策意图。经过短时间的磨合，企业家总能体会到老板的“工作理论”。；

此外，由于资源非常有限，创业期间的业务选择空间非常小，工作理论相对简单。基本上可以概括为“活着是硬道理，抓老虎吃老虎，抓兔子吃兔子”。决策通常是在“要么活着，要么死去”的情况下做出的，很容易被创业者接受和理解。

3. 但是，在从创业期机会成长向战略成长转变的过程中，明确工作理论，为公司成员理解、共识和理解就显得尤为重要。原因是在这个阶段，企业的规模已经不是初创企业的比例了。公司的大部分资源分散在各级管理人员或业务骨干手中，领导不再做出大量影响企业整体业绩的重要决策。一个中层管理人员甚至一般技术骨干的决策都可能决定企业的整体业绩。如果没有明确的工作理论作为指导，决策的统一性肯定会受到影响。

此外，企业的战略自由度大大增加，需要不同于创业期的商业理论。企业领导在调整工作理论时，如果不外化工作理论，在更大范围内寻求共识，就会出现“战略意志”不统一、战略与执行脱节的情况。所谓“战略在天上，执行在地上；老板在天上飞，员工在地上走”。

回归经营起点：发展壮大 OR 做小做精？

在规划业务时，以“发展壮大”为导向，但在制定业务政策时，我们走的是公司熟悉的“做小做精”的道路。业务战略和业务政策往往不会成为障碍。。

1. 明确战略基本思想

选择发展壮大还是做小做精，关系到中间公司，从机会增长到战略增长改变的基本指导方针。大多数与战略相关的决策都是基于此，例如:

(1)企业增长的基本政策是以盈利为核心还是以市场份额为核心？对于选择做大做强的公司来说，显然需要优先考虑市场份额和规模扩张。因此，企业必须以最优质资源的能力极限为界限进行扩张，将其他短缺资源整合到规模和市场地位；对于选择做小做精的中间企业来说，利润和净现金流是战略的关键。这些公司总能及时抓住突如其来的市场机会，只需要一定的利润和现金储备。

企业需要选择什么样的市场机会？只有大市场才能孕育大企业。很难想象一群基于小市场的企业可以组合成大企业。对于专注于做大做强的企业来说，他们必须专注于大市场的大机会来规划自己的业务。对于专注于做小做精的企业来说，被市场领导忽视的利基市场才是现实的选择。

企业需要确定哪些组织和人力资源政策？大企业以高度专业化的分工为核心，人才的职业规划也需要系统化，而小企业更需要“多才多艺”，多元化的技能是其人力资源管理的基础；在规模扩张的过程中，我们不仅要克服创业期间固有人才结构和伦理顺序对组织扩张造成的问题，还要克服从外部引入大量专业人才对企业原有文化和秩序的影响。扩张过程充满风险。选择做小做精的公司比较稳定，几乎可以遵循创业时期形成的组织和用人逻辑。

2. 理性地抵抗做大做强的诱惑。

对于中间企业的管理者来说，大企业强大的抗风险能力、冷静的工作和个人声誉的提升是令人羡慕的，所以发展壮大充满了诱惑。同时，成功建立的信心也会促使中间企业的管理层轻松做出更大更强的战略选择。很多中间企业在发展壮大的道路上遭受了很大的挫折，然后选择了小而精的道路。

Q 企业发展壮大试验

Q 公司成立于上个世纪 80 到了晚期，经过几次尝试，在治疗疼痛的外用贴药市场上取得了成功， 30-40% 市场份额。它是一个被大药企忽视的市场，市场总容量大概是 8 与大型胃药、心血管药市场相比，大型药企更愿意在后者投入大量资源，外用贴药市场的竞争也因此平静了许多，Q 企业因其疗效显著、用法简单的产品而建立了良好的口碑，市场份额相当稳定。

2000 年左右，Q 企业开始提出“发展壮大”的战略，先后进入胃药市场、保健品市场、药浴市场，但都没有成功。成千上万的投资打败了水漂，几年来主营业务创造的利润和净现金流几乎耗尽。2003 年，Q 公司放弃了“发展壮大”的战略，建立了“做精制外用贴片业务，控制进入成药市场，寻找区域突破”的新战略。年过去了，Q 企业的收入规模仍然保持不变。 3-4 亿之间，但由于市场的深度培育和内部管理的精细化，公司的盈利能力始终保持在 25% 上下。2009 2008年，公司在创业板上市，因其稳健的经营和高利润水平而受到青睐。

做小做精战略最大的风险在于利基市场的损失。。利基市场的基础是有明确的目标市场需求，而相邻市场的大企业由于成本关系难以进入，但利基市场并不是一成不变的，其他公司在R&D、市场、运营模式等方面的创新随时都可能威胁到利基市场的出现。

3. 缺乏商业和政策体系的一致性

在规划业务时，强调“发展壮大”，但在制定业务政策时，我们走的是“做小做精”的道路，这往往是制约中间企业扩张的最大障碍。前文提到的 Q 公司在这方面犯了2000个错误。年 Q 企业提出了做大做强的战略，进入了保健品领域，一方面为保健品业务制定了进入行业前三的目标，另一方面又制定了严格的预算管理体系，要求新业务在短期内实现盈利，具备自我发展的能力，Q 企业对于新业务的政策显然与做大做强的目标有很大的进步，对于保健品这样的市场，需要大量的投资，包括品牌投资、团队培训和渠道积累。只有突破必要的规模，这些投资的成本才能降低，才能实现利润；在突破行业最小规模之前，需要集中投资，这也是企业“发展壮大”战略必须承担的风险。然而，Q 企业管理层不能容忍高投入风险，坚持实施当前盈亏平衡政策，因此，保健品业务用了三年也没有突破最小规模，一直处于亏损状态，最后不得不放弃。

回归核心业务战略：防止资源分散

在确定战略核心时，中间企业通常有两种选择，要么统一于市场，要么统一于技术。

1. 坚持核心的重要性

经过艰难的创业阶段，公司拥有的资源已经不是以前的样子了，在机遇面前有很大的自由空间。然而，最大的缺点仍然是资源有限和能力不足。因此，对于中间公司来说，明确企业核心，约束企业边界是非常重要的。

许多中间企业难以抵抗诱惑，以致于将资源分散到许多领域。

2. 不是多样化或系统化，而是归核化

一提到“重归核心”，很多中间企业的管理者都会想到多元化和系统化的争论，陷入孰优孰劣的争论。问题的本质不在于多元化或系统化，而在于是否有明确的战略核心，在于公司业务和功能模块之间是否能够围绕战略核心进行有效协调，在于企业在核心资源集中配置时是否能够促进不同业务和不同功能模块之间的产生 1 1>2 效果，能否大大降低企业整体资源配置成本？

战略核心作为协同的基础，显然与企业规模有关。年销售额近 3000 亿美元丰田将核心业务定义为“创造移动空间”。业务范围不仅涵盖汽车、卡车、公共汽车及其零部件，还涵盖通信、飞机、航天器等领域，但都与“移动空间”密切相关。即使丰田进入红薯粉业务，似乎也与“移动空间”无关。但如果你明白丰田用红薯中分离的淀粉制作可分解塑料，用红薯中提取的氢气制作燃料电池，你就会知道丰田是在“新能源移动空间”领域布局的。

3. 统一市场的归核化

统一于市场是指围绕目标客户的特定需求建立业务。方太便是以市场为核心扩张的典型例子。方太最早主要生产和销售燃气灶点火枪，在单一产品上非常成功。它被称为“世界点火枪老板”，1996年 2008年油烟机业务全面转型成功后，炉灶、消毒柜、集成厨房等一系列厨房用品相继推出。未来，整体橱柜服务和嵌入式厨房电器将进一步推出。几乎每一款产品推出后都受到客户的青睐。公司在中高端厨房电器市场的领先水平奠定了坚实的基础，业绩持续快速增长。即使在经济形势严峻、家电行业，也充满了悲伤。 2008 年份，方太仍然保持着 15% 销售增长率。

支持企业战略核心的市场必须是客户评价的市场，符合普通客户的认知习惯，不仅要关注特定的目标客户群体，还要关注目标客户认为相关的需求。方太的管理层对此有了清醒的认识。当他们意识到消费者把电磁炉理解为“小电器而不是厨房电器”时，、饮水机主要用于办公室和客厅，方太果断地放弃了这两项业务。

以市场为核心的战略核心必须建立在公司与客户的关系上，而不是渠道或其他环节。是在满足客户需求的过程中形成的信誉和信任，其他任何力量和资源都不能成为维护客户关系的基础。

4. 统一于技术的归核化

本文提到的技术不仅包括产品研发技术，还包括工程制造技术和高效管理技术。

第一个由稻盛创办的世界 500 强大的京都瓷器是这类企业的成功案例。随着电视的普及，京瓷发家致富，生产电视显像效果好的绝缘陶瓷零件。随着电视的普及，公司在精密陶瓷技术和结晶技术方面积累了丰富的能力。有一次，稻盛在参观车企的时候，发现车企车床使用的超硬合金刀片在提高切削速度后，会对刀头造成严重的热损伤和磨损。相反，陶瓷刀片耐热，不易磨损。京瓷很快开发出了车床陶瓷刀具，并取得了成功。同样，京瓷在了解到医疗领域“以金属或塑料为主要成分的人工骨容易引起化学和排斥反应”后，迅速开发出适合人体的生物陶瓷，用于制造人工骨骼和关节。

核心技术是公司在很多方面已经具备的关键技能和特长，说明公司“擅长处理什么样的问题”。中间公司确定的关键技术要清晰具体，不能一般定义为大而化的科目。

一家通信设备公司用“电力电子技术”来形容自己的核心技术。事实上，目前工业上广泛使用的所有技术都源于“电力电子技术和化学技术”。如果核心技术定义在如此广泛的角度，业务的分散是不可避免的。更严重的是，公司很有可能进入非主要领域，遭受失败。

回到实际问题：

把握现实业务与未来业务的平衡。

对业务组合进行合理规划，保持盈利业务、增长业务培育期间的平衡。

1. 必须保持业务平衡

每一项业务都不可能经久不衰，需要经历一个培养、成长、完善、衰退的过程。企业要想持续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前成功培养新业务。中间企业需要合理规划业务组合，维持盈利业务和成长业务培育期业务的平衡。

中间公司有必要保持三类业务的平衡。如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅会失去进一步发展的机会，还会直接将这类业务的市场威胁转化为企业的生存威胁；如果后两类业务太大，超越盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。

2. 防止新业务启动过晚的困境

中间公司容易出现新业务启动太晚或关注不够的战略失误。在盈利业务衰退之前，完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则公司将陷入生存危机。

一家通信设备公司经历过 10 多年来，这是一个高利润的好日子。虽然这期间培育了几家新业务，但并没有给予足够的重视。有一天，我突然发现，日子变得悲伤:通信服务市场增长放缓，运营商开始通过降低成本来维持盈利水平，对通信设备的采购要求越来越高，要求设备供应商的价格每年都要降低。 15%，这家通信设备公司的盈利能力开始大大降低，此时几家新业务还处于培育期，不仅难以承担盈利责任，还可以进一步为盈利业务献血，使得这家企业的运营非常困难。

3. 避开过度增长的陷阱

过多的新业务培养或过快的规模增长导致超过盈利业务的供血能力也会威胁到中间企业的生存。

几年前风光无限的“五谷道场”方便面，是另一个影响企业生存的经典案例，规模增长过快，值得分析。