怎样建立一个依赖人而不依赖人的组织？建立人才队伍？

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作者 |夏惊鸣 华夏基石行业领导学校导师、集团副总裁、高级合作伙伴、首席专家

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如果没有人才队伍，公司的机制就会失败。人才队伍是企业形成依赖人，但不依赖人，能够自我代谢的关键。

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人才队伍：

组织能力的关键组成，组织“腰”

单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有“人才队伍”才有组织能力。

1. 人才队伍就是组第一个“构件”编织能力

从组织能力建设的角度来看，组织能力主要由四个部分组成，我称之为“四个组件”：一是人才队伍，二是管理模式，三是组织体系，四是企业文化。

这四个对接扣件的内在逻辑是，首先一定要有人，人是最重要的；管理模式可以激发人们的工作动力；激发动力后，组织体系决定了一个公司(平台)和员工的工作效率；公司文化是前三个部件的导向、理念和原则。四者形成闭环。

可是，第一个组织能力必须是组织能力。 “人才队伍”，而非“人才”。单一的“人才”概念无法转化为组织能力，只有“人才队伍”才有组织能力。

尽管企业需要依靠“能人”、“牛人”，甚至“大人物”，如果构成依赖，风险会很大——一旦一个有才华的人、牛人或者大人物出了问题，就会对组织造成很大的破坏。

公司对能人和牛人的过度依赖是公司没有实现组织化的弊端。如果一个企业形成了一个人才团队，这个问题是可以避免的:如果一个人有问题，他身后会有“七八枪”可以替代！所以我一直强调，没有人才团队，公司的机制就会失败；有了人才团队，一个企业或组织可以实现自我代谢。

人才队伍是企业形成依赖人，但不依赖人，能够自我代谢的关键。

2. 人才队伍是管理的“腰”、“剑”业务发展

人才队伍就像一个人的腰，没有人才队伍，往往会使企业管理政府“腰”硬不起来。

比如你觉得一个人不合适的时候，你想处理，但是没有更合适的人。为了不影响业务，你会采取放任和包容的方式。组织之上的氛围就是这样产生的。

没有梯队，只有人才的公司容易出现博弈，互相讨价还价的不利管理局面；为了维护自己的既得利益，一些能力和牛人不愿意培养团队，担心自己会带着弟子饿死师傅。长此以往，人们的分心会在企业中蔓延，人才脱颖而出的渠道会被堵塞。

缺乏人才队伍，当业务快速发展时，你会觉得没有人可用，“人到用时恨少”。在企业成长的过程中，人才队伍的培养根据业务扩张计划非常重要。

一方面，人才梯队的建设需要大量的“空降部队”来突击性、战略性、结构性地调整和提高组织能力；另一方面，必须根据业务增长情况，配合应届毕业生招聘。通过年复一年的招聘、战斗、培训和选拔，自然形成了一支内生的、能代谢的人才队伍，支撑着公司的战略和稳健发展。

三个核心原则培养人才队伍

1. 必须与市场拓展相匹配

建设人才梯队，必须有一个前提，那就是企业有明确的工作增长空间，如果没有业务的扩张和增长，那么多人该怎么办？

紧跟业务发展战略，培养和建设人才队伍，否则这项工作就失去了基础，不仅变得毫无价值，还会带来人员臃肿。然后，这个项目不是投资，而是成本。

2. 以“小牛式培养”为主，空降为辅。

企业转型期间，空降部队是一项战略措施，但从应届毕业生开始，“牛犊式培养”对企业未来具有极其重要的作用。

如果我们只依靠空降部队来处理企业增长的人才问题，那么这个组织就不可能一直稳定下来。原因是空降部队不是“赛”出来的，肯定会引起相互不服气，导致这个水平的稳定性差，流动率高。

而且应届毕业生形成的人才队伍水平是通过每年的业绩“赛”出来的，而不是“相”出来的，那么这个水平就是稳定的。

此外，“小牛式培训”的另一个优势是，与跳槽的空降部队相比，人生第一份工作的应届毕业生会像初恋一样，对企业有更多的理想，更容易产生工作认同感、忠诚感和荣誉感。

3. 渐进性生长，选择性培养

人们直到花时间才讨厌晚。假如一家公司想要把一个 8 年龄组织立刻拉申成 20 组织会怎么样？扭曲和痛苦！因此，人才队伍的建设是一个与业务扩张同步逐步增长的过程，只有这样才能形成梯队。比如苏宁的“ 1200 项目“通过” 10 多年来，在润物无声中形成了一支组织人才队伍。

此外，人才队伍的形成不仅是一个培训项目，也是一个长期的磨合、训练和调查过程。培训过程其实是适者生存的选择过程。只有在竞争中获胜并在战斗中成长起来的人才才能进入企业的核心人才队伍。

建设人才梯队的三大要素：

等级，评价，竞争

人才队伍的关键在于评价，而不在于有多少层次，评估区分开来，梯队自然就组成了！

就像我刚才说的，公司的人才队伍是管理的“腰”，是组织动力机制的主要实施目标。没有梯队，公司的考核制度和就业机制就会失败。当然，没有梯队和动力机制，人才队伍是不可能发挥作用的。

动力机制包括“等级-评估-竞争(分配)”，本质上是价值分配机制。只有人才队伍与组织动力机制紧密结合，才能成为企业价值创造的源动力。

因此，我把“人才团队-价值评价-竞争流动”称为组织持续奋斗机制，即即使一个企业不奋斗，组织也能继续奋斗。当然，我们培养梯队的根本目的不是为了换人，而是为了发展。

1. 等级：有层次，有落差才叫梯队。

等级是价值分配机制的价值区分。这包括职位等级、薪酬等级、人才队伍。为何要有等级制度？因为我们首先需要有一个“梯子”来区分不同的价值，否则，我们就无法区分不同的价值，也无法激发动力。正如水面一样，水面总是平坦的，水不能流动，也就没有动能。假设我们挖了一个洞，有了差距，水就会流动起来，自然就会有动能。

等级是梯队建设的核心要素，必须有差距。但在实践中，很多企业都有一个误区，认为如果设置更多的副职或助理岗位，就会形成人才队伍，有后备力量；或者设置很多等级，认为这样会形成职业渠道。

事实上，梯队建设的关键不在于此，而在于另外两个因素：

一是增长。在成长过程中形成了梯队，增长促进了梯队的培养。

二是评价。梯队的关键在于评价，而不是有多少层次。如果业绩优异，及时认可，及时鼓励，优先给机会，如果业绩差，及时处理，当然是梯队。极端来说，一个企业即使只有两个层次，也能形成上升通道。只要是“能上能下”，展现差异的水平肯定不多。

很多企业的员工没有激情，觉得没有前途。我们通常认为这是因为公司缺乏职业发展渠道，但更多的是因为公司的增长，这是一个方面。

另一方面，原因是企业缺乏明确的优秀者和平庸者的机制，让员工觉得即使做得好，也可能没有未来。这叫有渠道但没有通道。实际上评估区分开来，梯队自然就组成了！

2. 评价：突破两大评价难题

所以，如何区分呢？这取决于评价。

评价是一个世界级的难题，我们在做评价时，常常会遇到两个“国际难题”：

评价难题一：员工业绩优异，组织业绩进步不大。这一问题的关键在于：公司不需要对企业进行评估。

解决之道：要达到评价所需要的，核心是做目标管理，公司经理从上到下，要进行目标分解。评价并非坐在办公室里设计指标，而是经理们对实现企业目标的途径进行了深入的探讨。什么是这些路径中的现实？有什么问题和差距，应该做什么。评价的关键因素是所有直线经理都要做目标管理，切实做目标管理。这个问题没有做好，必然会出现考核不必要的情况。

评价问题二：如何衡量奉献？有些人抱怨"做多错多"，有些人抱怨评价不公平。

解决之道：第一，要树立一个观念，我们不能追求评价的准确性，而要追求评价的明确方向。

其次，衡量奉献的关键在于“改进”。只有改进才是真正的奉献。只有衡量和改进，我们才能知道高分是在推动进步！

最终，改进的关键在于“对比”。比如你比过去更进步，你比竞争对手更进步。假设我们的企业要想在行业内成为中国第一，就必须在标杆行业中排名中国第一。那么，如何设定我们的考核目标呢？必须超越对表竞争对手。如果考核目标完成，就是“世界第一”。“世界第一”是评价出来的，不是自封的。

➤案例：

如何做到评价导向明确？

2012 2008年，我指导了一家成长型中小企业。这家公司招募了一批人才，因为公司小，老板不太善于沟通，公司培养了经理总是和老板讨价还价。下面的负责人会给他很多不能做的理由，他提出要解决一件事。所以，这些事情都不了了之，老板也没办法，但是工作推得太慢，老板又很着急。在他问我该怎么办的时候，我告诉他，很简单，只要做到这几点，这个问题就会得到解决：

第一，明确股权激励。

第二，评估。评估也很简单。除了业绩和关键任务指标外，还增加了四个行为指标(权重为 40%)。以下是四个行为指标：

立即行动解释的任务

能不断地发现问题

能提出问题的解决方案？

能促进解决问题

那年年底，老板告诉我，现在下面的同事都变得行动迅速，可以不断提问，提出解决方案，主动解决问题。

假如真正做到以上四种行为，肯定会产生业绩，这就是明确的导向。

关于评价，我曾经总结过：没有评价，公司的管理机制就会“卡住”。工资问题通常是评价问题；任用问题通常是评价问题；梯队的问题通常是评价问题。

值得注意的是，企业评价要真正发挥作用，至少要尽早发挥作用。 2-3 每年都要做，因为评价体系不仅仅是为了发放奖金，更是为了培养管理水平，选拔人才。建立企业管理体系，尽早进行评估。

3. 竞争：优者上，庸者下。

竞争。简单来说，就是优者上，庸者下。现实中，很多企业担心冲突，影响和谐，所以对“优者上，庸者下”的执行不坚决，或者形式化。众所周知，如果不严格遵守竞争环节，水平和评价就会变成假的。因此，公司建设人才队伍，实施动力机制必须勇于落实"优者上，庸者下"的策略。

➤案例

大概在 2012 2000年，我为一家企业制定了文化纲领，在纲领中确立了就业原则、分配原则等。但是当我想落地的时候，老板不忍心或者不愿意面对这个矛盾。然后他打电话给我，问我该怎么办。

我说文化程序起作用，就是“使用”。如果你想把企业的文化程序变成一张废纸，你不必处理它。但是，如果你真的想让企业做得更好，真的想让文化程序发挥作用，就要按照文化程序中明确的原则来处理问题。

接着，企业家告诉我，明白了。他立即撤掉了两个早就应该撤职的人。结果如何？处理不会引起任何不良反应，因为这些原则是共同讨论后的共识，是公司的共同承诺。另一方面，员工不仅没有异议，反而看到了希望——他们实际上看不到希望。不管他们做得多好，这些职位总是被老板占据，但现在看来不是了。在这个企业，只有做得好，才能有前途。如果他们做得不好，他们就没有前途。

没有竞争流动机制，一个组织就会沉积。所以，对于竞争策略，公司必须认真、坚持、坚持，坚决执行目标，这也是企业管理真正发挥实力的关键因素。

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