杰克·韦尔奇：战略是少思考，对行动敏感。

作者 |

来源 | TCC 深圳第一胜任力，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点，图片来自 pixabay

我认为策略只是一个生动、呼吸和完全动态的游戏。这很有趣，很快，很有活力，很直白——你选择了一个努力的方向，然后不顾一切地去实现它。

假如你想赢，那么在涉及战略的时候，要少思考，对行动敏感。

我没有复杂的理论模型，所以我来说说制定战略的三个步骤。从我自己的职业生涯来看，这种方法从墨西哥到日本都运行得相当成功，无论是在什么样的企业还是行业，无论是在经济周期的高峰期还是低谷。谁知道呢？

简洁也许是成功的原因之一。

制定战略的三个步骤

第一，为你的业务制定一个大方向的计划——找到一种聪明、实用、快速、能获得持续竞争优势的方法。

如果你想完成这个基本计划，最好的办法就是回答我为你准备的一系列问题，我把这些问题归结为“ 5 张ppt“上边，每张上边都会计算出一种问题。

完成这一步的计划评估工作，可能需要所有懂得参与的人，所需的时间从几天到一个月不等。

第二，把合适的人放在合适的位置，以实施这一大计划。

说起来容易，其实不然。在实施计划时，你需要弄清楚什么样的人适合热门行业，什么样的人适合高附加值行业。

虽然我不喜欢戴有色眼镜看人，但是必须承认，如果你的战略能与员工的技能相匹配，那将是一件大事。

最后，不断探索可以实现你计划的最佳实践经验。

无论是在自己的企业还是公司之外，都要学会追求，不断提高。如果你的公司是一个学习型组织，每个人都渴望每天做得更好，那么你的策略就能更好地发挥你的力量。员工将从各个地方学习最好的技能，不断提高企业的效率水平。

相反，即使你有世界上最好的计划，没有这样的学习型企业文化，你也无法获得长期的竞争优势。

因此，战略只是制定一个基本的计划，建立一个大概的方向，把合适的人放在合适的位置，然后以不屈不挠的态度进行改进和实施。

我认为问题不需要比这更复杂。

如今，我们正处在一个激烈变化的时代， GE 为何能够长达？ 20 多年来一直坚持一个战略方向？

答案在于，假如大方向正确，而且有一定的总宽度，那么策略就不需要经常改变，特别是，还可以有新的项目来补充。为此，多年来，我们推出了全球化、附加服务、六西格玛和电子商务四项运动，不断推进企业的总战略。

另外，我们的战略之所以具有如此长久的生命力，最重要的原因在于它如下两个牢不可破的原则：大众化是不好的，人才决定一切。实际上，我们采取的所有关于资源配置的决定都是基于上述信念。

诚然，一些企业擅长在流行的商业环境中取胜——戴尔电脑和沃尔玛就是这样一个优秀的案例，他们在成本、质量和服务方面都有主导地位，然后在极其激烈的竞争中获胜。但是这个过程极其艰难，你不能犯任何错误。

我的建议是，当你思考战略时，你应该考虑反大众化的方向。尽量创造独特的产品和服务，让客户离不开你。专注于任何能让你与众不同的因素，如创新、技术、内部流程和附加服务。假如你走这条路，即使你犯了一些错误，你仍然可以成功。

使战略切实可行

要制定切实可行的策略，第一步是确定一个可以获得长期竞争优势的大方向——或者给出一个有洞察力的答案来解决如何赢得这个话题。要做到这一点，你需要讨论我所说的。 5 组织问题，沉浸其中，煞费苦心，最后给出自己的答案。

在做这个练习的时候，我也假设你已经准备好了一个策略，不管你是写下来还是只记在心里。换句话说，你有一个策略，但你不知道它是否可行。

下一步，我们来看看那个 5 张ppt，它们是检验你战略可行性的方法。我们需要讨论这个策略是否能让你到达目的地。如果没有，应该如何修复甚至完全更换？

另外要补充的是，战略是 CEO、公司领导及其直接管辖的下属应承担工作。

如果一个公司有健康的企业文化，领导者可以看到整个组织中不同部分相互依存的情况。他们知道自己的员工，企业的创新来源在哪里，哪些业务包含最丰富的机会。

此外，他们是根据战略要求最终决定资源配置方向的人。如果战略实施成功，他们会欢呼；如果他们失败了，他们也应该承担责任。

如果你有一个优秀的工作团队——坦率、聪明、对事业充满激情、敢于提出不同意见——那么完成这样的作业将是一件非常有趣和鼓舞人心的事情。

假如集中精力去做，只需要几天到一个月的时间。下一步，就是行动的时刻。

ppt 1：今日的试炼场是怎样的？

你们所属的行业，有哪些竞争者，他们是大是小，是新企业还是老企业？

这些公司在全球市场和每个国家的市场中占有多大份额？你们公司更擅长哪个市场？

这个行业有什么特点？是大众化、高附加值还是介于两者之间？是长期还是短期？它在行业增长曲线中的位置是什么？决定利润率的主要因素是什么？

每个竞争对手的优缺点是什么？他们的产品优秀吗？他们在研发上付出了多大的努力？每个竞争对手的营销能力如何？它的公司文化在多大程度上是以业绩为导向的？这个行业的主要客户是什么，他们有什么样的购买渠道？

多年来，我经常感到惊讶，因为无数热烈的讨论会从如此简单的闭门讨论中衍生出来。事实上，在同一个办公室工作的人往往对同一个竞争环境有完全不同的看法，这并不少见。

承认你的行业是一个真正受欢迎的行业，那种味道真的让很多人感到痛苦。比如，无论我们付出多少努力，基本上都不可能让我们 GE 汽车业务部门的人们接受了这个现实。我参加过无数次会议，会上提出了这些问题。然后，我们开始争论我们投入了多少资源进行R&D和营销，以保持产品的特色。

这个ppt的另一个重要问题是市场规模。在这种情况下，人们总是喜欢自称为市场领导者，但最终往往会限制自己开拓市场的步伐。

GE 曾经在每个行业发起了前两名的运动，这个计划也在不经意间发挥了负面作用。十几年后，我们突然意识到，各部门的主管对自己市场的概念越来越狭隘，以至于他们占据了很大的份额。

我们立即提出了纠正意见，每个业务部门都必须这样定义自己的市场——他们在任何市场中的份额都不能超过 10%。在这一限制下，每个人都必须找到新的增长思路，而且发展的机会也突然变得无处不在。

在那些研讨会上，我就是这样讨论市场定义的:既然我经常坐在椅子上，我想让观众把自己想象成椅子制造商；他们可以把自己的市场定义为我平时坐的那种椅子——弯曲的金属扶手、蓝色的布料和自由活动的轮子，也可以定义为所有类型的椅子；但是，他们最好把自己的市场定义为所有类型的家具。看一看，这些定义的不同会导致市场份额的不同，以及对战略的影响有多大！

正是这种讨论显示了第一个ppt的意义。一场内容丰富、题材广泛的讨论，把每个人的答案放在一起——最终目标是确定前进的大方向。

ppt 2：最近的竞争形势如何？

在过去的一年里，每个竞争对手都有哪些可能改变市场结构的行为？有没有人引入了新产品、新技术或者新的销售渠道，可以改变游戏的情况？去年有没有新的进入者，它的表现如何？

让我们回到现实生活中来。竞争对手 A 把你最重要的销售人员挖走， B 然后介绍了两种新产品，C 和 D 合并后，我们面临着各种整合问题。一些信息可以从讨论第一个ppt提出的问题中获得，但我们现在要做的是深入分析每个竞争对手的趋势。

对于他们的研究要认真细致——甚至要知道每一个对手早餐吃什么。

ppt 3：您的现状如何？

在过去的一年里，你的表现对市场竞争格局有什么影响？

您是否收购了公司，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或从创新型企业获得了新技术的特许权？

您是否失去了过去的一些竞争优势——一个优秀的销售经理，一种特殊的商品，或者一种专有技术？

这个ppt有一个最重要的作用：如果有人在追赶你，那么他就会给你一个很好的提醒。把ppt放在一起很简单 2 和ppt 3 相比之下，你会明白你是在领导市场还是需要追赶。有时候，这两个ppt会告诉你，竞争对手做的事情比你多，所以你应该努力找出背后的原因。

另外，从这两个ppt的对比中，你可以清楚地看到自己企业面临的竞争形势。

以 GE 公司的医疗部门在那里 1976 年故事就是一个例子。20 世纪 70 英国的时代早期 EMI 公司创造了 CT 扫描仪，这使得传统 X 光学制造商-西门子，飞利浦，Picker 与我们一起——在激烈的医疗设备大战中。不久，所有厂商都宣布制造价格为百万美元的扫描仪，他们之间的时间差大概在百万美元之间。 6 个月。而且，每个公司都声称自己生产的设备的扫描速度比以前的型号要快。 30 秒钟。事实上，每个人都对这一情况非常不满，CT 制造商在激烈的斗争中，我们的客户——各种医院——也感到极度困惑。他们花了很多钱购买新技术，不到一年就可能落后。

看到这种情况，我们医疗部门的老板沃尔特 · 罗布和他的团队想出了一个天才的主意。那便是，GE 应集中精力开发不同的扫描仪，它可以不断地升级硬件和软件，每年的费用不超过 10 万美金。因此，当我们推销机器时，我们可以说：“如果你买了我们的东西。 Continuum 一系列的机器，那么我们就会不断地提供升级服务，让你的技术不会有过时的风险，而需要投入的钱也不过是购买新机器的零头。"

Continuum 这一系列机器的概念彻底改变了竞争规则，让我们坐在这个行业的老板的位置上，并且持续了几十年。

关键点在于，ppt 2 和ppt 3 它们是相互配合的，它们可以把所有的静态物品都去掉，让你为以后的问题做好充分的准备。

ppt 4：潜在的变量是什么？

下一年，你最担心的是什么——竞争对手有没有可能做什么，把你封杀出去？

你们的对手可能会采用什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？是否会有针对你的并购？

这些问题可能是大多数人容易忽视的，也可能是他们没有给予应有的重视。在回答这些问题时，大多数人会低估对手的力量和潜力。他们隐含的假设往往是竞争对手的表现还是会像ppt一样。 1 中间那样——而且以后也不会改变。

比如，在 20 世纪 90 时代，GE 飞机发动机行业的工程师曾经认为他们是波音。 777 飞机设计了一个完美的发动机—— 这种新设计的机器GE90可以产生多达？ 9 一万磅的推力，这让我们消耗了。 10 亿美金。但是我们假设普惠公司有一个前提，（Pratt & Whitney）为了达到如此高的推力水平，无法开发新的发动机，也无法改进他们现有的发动机。

我们完全错了。普惠公司只花了钱。 2 一亿美元的开发费用，让他们现有的发动机产生了 9 一万英镑的推力。因为它们的成本很低，所以我们销售 GE90 当时的价格必须低于计划水平。我们低估了对手，因为我们认为我们知道所有的技术答案。

这个故事有一个幸运的结局。几年后，波音公司发展了一个远程的 777 新型号，它要求 11.5 一万磅的推力。因为 GE90 是最新的设计，可以改进，满足波音的需求。就这样，我们终于成为了波音企业唯一的供应商。然而，由于早期的错误，我们仍然经历了几年微薄的利润。

如果你想找到正确的策略，你必须假设你的对手非常优秀，或者至少和你自己一样优秀。它们的动作也很快，甚至更快。当预测未来时，再偏执的想法也不过分。

ppt 5：你们的胜利是什么？

你能做些什么来改变竞争格局——企业合并、新产品还是全球化？我们能做些什么来保持客户的粘性，比以前更忠于你，更依赖别人？

这是从分析到行动的时刻。你要做出决定，是推出新产品，实施并购，让销量翻倍，还是投资建设新生产线。事实上，当沃尔特 · 罗布和他的团队下定决心要投入主要资源。 Continuum 这就是系列产品开发的时候。这一战略行为的成功 GE 医疗部门多年来一直对我们的客户忠诚。

完成这个ppt上的问题后，你的策略会变得非常清晰有效。你的基本计划是合理的，或者你需要做一些改变。即使你之前没有想过战略思维，这个练习过程也可以帮助你制定。

无论如何，你已经开始了。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com