你真的了解PDCA绩效管理循环吗？

下面的文章来源于华夏基石管理评论 ，作者彭剑锋

作者 | 《华为基本法》起草人之一彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授，博导；孙利虎 副教授山西财经大学

来源 | 评论华夏基石管理，管理智慧

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一文讲透 PDCA 绩效管理周期。

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PDCA的特征

PDCA 循环研究起源于此 20 世纪 20 在时代，被誉为“统计质量控制鼻祖”的休哈特引进了“计划一检查”（plan-do-see，PDS）之后戴明将的雏形 PDS 进一步完善为“计划一执行一检查一处理”（plan-do-check-act，PDCA）这种不断提高质量的模式。PDCA 循环也叫戴明环，其中计划包括政策和目标的确定以及活动策划的制定；执行是指具体操作，实现计划内容；检查是指总结执行计划的结果，区分哪些是对的，哪些是错的，明确效果，找出问题；处理是指从检查结果来看，肯定成功的经验，规范失败的教训，防止重犯。对未解决的问题，应提交给下一个。 PDCA 循环解决问题。

PDCA 循环具有以下三个特点：

(1)大环带小环。如果把整个企业的工作作为一个大循环，那么每个部门、每个团队都有自己的小循环，就像行星轮系一样，大循环推动小循环，一级一级，紧密构成一个运行系统。

(2)阶梯式上升。PDCA 循环不在同一水平上循环。每次循环，都会解决一些问题，得到一些结果。如果你工作进一步，你的水平会进一步提高。在下一个循环中，有了新的目标和内容，通过上一段楼梯(如图所示 1）。

图 1 PDCA 循环过程

三是综合运用科学管理方法。PDCA 循环会作为开展工作、发现和解决问题的工具，主要是质量控制七种工具的统计处理方法和工业工程中的工作研究方法。PDCA 循环的四个阶段又可以分为八个步骤，每一步的具体内容和使用方法见下表。

表 循环的过程和方法

案例链接：

海尔集团的 PDCA 管理法

熟练地选择海尔集团 PDCA 对销售任务的规划、组织和控制进行管理。每年年底，集团商流和商品总部根据今年的销售完成情况，结合各种商品的发展方向和竞争对手的分析，制定下一年的销售计划，然后将该计划分解到全国 11 一个销售部门。根据去年各工贸公司的完成情况、市场现状分析等信息，销售部部长将销售计划分解到各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解给区域经理，他们将任务分配给区域代表，区域代表将他们的销售任务分解到管辖的营销网络。与此同时，海尔也从时间维度上进行了分解：年度计划分解到月度，月度计划分解到日常。通过这种方式，管理层的每个管理者都能对下属的日常工作状态进行监督，并及时纠正偏差，最终控制每个特定网点。海尔集团遵循新产品研发、新产品上市等方面的一切。 PDCA 管理方法。这样的行为可以保证“人人管事，人人管事”，防止真空的发生。

PDCA 在日常事务处理中应用管理法，将形成独特的海尔特色。 OEC 日清体系。每一个人都在相应的岗位上，每一个岗位都有不同的职责，并且分配相应的指标，员工的鼓励与指标直接挂钩。该指标可分为主要指标、辅助指标和临时任务指标。每个人都在当天晚上分析每天完成的各种任务，找出差距的原因和纠正偏差的方法，从而提高未来的工作质量，从而形成一个不断改进的过程。工作人员在完成当天的总结后，对明天的工作作出计划，然后再做计划。 О EC 日清表交给主管领导，由主管领导进行审查控制，并对下属当天的工作进行评估和激励。

OEC 管理法的主要理念是“坚持两个原则，最大限度地对待两个人”，即坚持闭环原则，坚持改进原则，最大限度地关心员工的生活，最大限度地满足用户的需求。所谓闭环原则，就是凡事要从头到尾，都要遵循。 PDCA 循环，并且是螺旋上升。我们所说的提升原则，是指根据木桶理论，找出薄弱点，及时整改，提高整个系统的水平。在一个企业的经营过程中，必然有很多阶段。只要我们找到一个重要的环节来限制企业的效益，解决主要矛盾，就可以解决其他分歧。

张瑞敏说，海尔生产线每天要生产上万台家用电器，我们不能考虑如何处理问题，而是要追求不出任何问题。OEC 管理法以质量互变规律为基本思路，坚持日常工作，积沙成塔，提高员工素质、企业素质和管理水平。通过日积月累的管理进步，可以合理优化生产力等因素的组合和运行，实现现实生产力，不增加投入。

得到尽可能大的提升，从而使管理产生意想不到的效果。

资料料来源 :https://wenku.baidu.com/view每36b19e2558fb770bf68a55555.html

PDCA 绩效管理循环和管理者的基本技能

PDCA 循环是全面质量管理的科学程序，但也适用于公司的绩效管理。绩效管理的过程本身就是一个从制定绩效计划到完善绩效的过程。 PDCA 循环。

1.PDCA 绩效管理周期

(1)制定绩效计划（P）。制定绩效计划的主要任务是由管理者和员工共同确定每一级所需的绩效目标，以及衡量这些目标实现情况的标准。所有这些都必须有一个前提，那就是公司有明确的战略和目标，这样管理者和下属才能根据企业的整体目标，确定每个层次对实现这一目标的贡献。业绩计划的制定始于公司的最高层次，他们根据企业的使命和战略提出公司级别的目标；然后最高层次和部门主管将公司级别的目标分解到每个部门，形成部门级别的目标；部门负责人将与下级负责人和员工一起确定每个员工的目标。

在一些咨询公司为企业制定的绩效计划中，基本目标和挑战目标通常是同时设定的。基本目标是员工在正常努力水平下能够实现的目标。员工完成基本目标后，可以获得基本的绩效奖励。挑战成功目标相对困难，只有少数努力的员工才能做到。当然，奖励更丰厚。

在制定绩效计划时，管理者必须与员工充分沟通，就岗位职责、各项任务的重要性等级授权水平、关键绩效指标的衡量、可能遇到的障碍和解决方案、需要提供的帮助等一系列问题进行沟通，并达成共识。这个目标既不是人力资源部发布的任务，也不是直线经理的主观指令，而是管理者和员工对公司员工绩效预期和个人发展预期的一致承诺。

管理者在为下属设定目标时要注意遵循下属的目标。 SMART 原则。

(2)绩效沟通与指导（D）。在绩效沟通和指导阶段，管理者需要经常与下属沟通，指导员工实现目标的过程，定期回顾员工的进度，反馈员工的表现，接受员工的询问和要求，与员工分析现状和目标的差距，找到具体的措施来弥补差距，实现目标。当目标实现受到严重影响时，管理者和下属应协商修改当时设定的目标或标准。

绩效目标确定后，管理者的主要任务是与员工保持及时有效的双向沟通，并对员工进行持续的绩效辅导，帮助员工提高工作能力，朝着预期的方向前进。通过沟通，管理者可以帮助员工不断发现和及时处理工作中的问题，从而控制员工实现目标的过程；可以及时为员工提供必要的资源，帮助他们更高效地工作；沟通也有助于员工表达对工作的想法，激发他们的创造力和主动性。持续沟通的另一个重要作用是，当外部环境、公司运营或员工个人在实现目标过程中出现重大问题时，能够及时调整绩效目标和标准，减轻员工的挫败感和工作压力，让员工始终保持工作热情。

管理者也要记录员工完成业绩的过程。在评估过程中，记录员工的绩效过程有利于实现“无意外”。这里所说的没有意外，是指管理者和员工在面试评估反馈时不会对评估结果感到惊讶，一切都在双方的预期中，所有被评估的内容都在沟通和指导的过程中进行了认真的沟通和记录，使绩效评估的结果更加公平、公正、有说服力。此外，在进行绩效沟通时，如果管理者能够准确讨论工作事项的具体信息，他们会更直接地支持员工正确认识自己的绩效状态，深刻理解绩效行为，认真提高绩效。

(3)绩效评估（C）。目标任务完成后，管理者根据最初设定的目标和标准对下属的工作进行总体评价，并将最终评价结果反馈给下属，并与下属一起对目标完成情况进行总结分析。如果目标没有实现，就和下属一起分析失败的原因；如果目标超出预期，或者当时看似困难的目标已经实现，也要分析成功的原因，与全队分享成功的案例。只有通过这个反馈和分析过程，管理者才能不断完善下属和整个团队的表现。在绩效评估和反馈阶段，管理者是责任主体。在规定的绩效评估时间内，管理者应根据员工的绩效目标标准和目标完成情况，对员工的绩效进行公平公正的评估，确立员工的绩效等级。

(4)反馈和改进（A）。这是 PDCA 循环的关键，因为现阶段要解决存在的问题，吸取经验，吸取教训。这一阶段的重点是修订标准，包括技术标准和管理体系。没有标准化和系统化，是不可能的 PDCA 向前循环旋转。向员工反馈评估结果也是管理者的主要任务，要求管理者通过绩效面试和激励的方式向员工反馈员工的绩效评估结果。对于已经证明的有效措施，应进行标准化，制定工作标准，以便以后实施和推广。通过绩效反馈，管理者需要帮助员工对自己的表现有更清晰的认识，对员工在绩效方面存在的问题提出改进意见，并与员工一起制定相应的绩效改进计划、培训计划、晋升计划等。，帮助员工合理规划自己的职业生涯，帮助员工进一步提高自己的工作能力和绩效指导方向，确保员工在下一次绩效管理中。 PDCA 在循环中做得更好。

2. 经理的基本技能

人力资源管理系统是一个责任、权力、利益和能力四位一体的管理系统，管理者在绩效管理中应该具备相应的技能。新奥集团从绩效管理开始 PDCA 从循环出发，把这些能力概括为经理。 16 项基本功。

基于新奥集团 PDCA 循环管理者的基本技能

基本管理技能是由新奥集团职业发展中心牵头，公司共同探索总结的一套基本管理操作体系，其核心内容是做好基本管理。新奥的基本管理技能 16 各学科组成，各自包括管理。 PDCA 四个阶段的 16 项目内容(如图所示 2）。

图 2 新型奥运会集团管理基本功 16 门学科

首先是 Р 五个阶段的内容。“愿景与目标管理”是指在集团战略的前提下，企业和部门需要明确各自的战略和努力愿景，明确各个阶段的工作目标。为实现各项发展目标，需要进行“活动管理”，活动一般分为常规活动和专项活动两种。常规性活动是部门自主工作的基础，而专项活动则是例行工作以外的非周期性工作。“分工管理”就是处理谁来完成这些活动的问题。下一步，这些员工应该做些什么，达到什么程度，就需要“流程优化”和“标准管理”。

其次是 D 阶段的五个内容，即确保员工按照流程和标准完成各种活动，需要运用“小组学习”的方法，实现“从用人工作到工作育人”的转变。为了保证工作效率和工作质量，在各项任务执行过程中，需要“跟催管理”、“项目管理”、“时间管理”。为展示公司的良好形象，同时为员工提供良好的工作氛围，需要实施“环境管理”。

其次是 C 阶段的两个内容，即检查和沟通进度。工作过程中的决策和讨论需要以会议的形式进行，这就需要“会议管理”。实施过程中收集和记录工作成果等信息需要“记录和管理”。

最后是 A 阶段的四个内容，即正确处理实施过程中发现的问题、反思中发现的问题、记录中分析的问题，需要“反思和问题处理”。为使各项任务不断完善创新，需要“创意管理”。要求有规范的“绩效管理”，以促进员工成长，保证企业的可持续发展。企业或部门在工作过程中要不断总结、积累和推广成果案例，需要“成果案例管理”。

在这 16 在基本管理技能的具体实施过程中，新奥集团不断优化和优化课程体系，逐步增加团队建设、有效沟通、习惯管理、学习型组织等内容。

PDCA 绩效管理循环中的沟通

绩效管理不仅是对绩效实现结果的管理，也是对绩效实现过程的管理。在这个过程中，沟通起着重要的作用，贯穿于绩效管理的始终。沟通无处不在，从管理者和下属一起确定绩效目标，到绩效反馈和绩效差距分析，再到目标评价阶段的失败原因分析和成功经验分享。

管理者在与下属沟通之前，需要明白一点，那就是：沟通成功与否首先取决于下级对沟通数据的接受程度。，他们是否能理解这些信息，是否符合他们的价值观，是否期望它们。基于此，管理者要想与下属有效沟通，就需要了解下属的工作现状、优缺点、潜力和极限以及他们的需求和希望，然后根据下属的期望与他们沟通。

信任也是下属接受管理者信息的原因之一。一个成功的管理者必须建立和维持与员工的相互信任。建立信任的方法有很多种，最直接明确的方法就是公平合理地对待下属，在下属达到目标后确定其价值。另外，管理者要对下属表现出关注，做到言行一致，并对下属在企业中的发展给予足够的重视。在交流中选择合适的地点和时间是非常重要的。与下属沟通时，无论在哪里，都要保证沟通环境适合沟通，双方都有足够的时间，不会受到外界的干扰。假如沟通环境不符合上述条件，可以尝试改变环境，或干脆先撤销沟通安排。

沟通必须是双向的，所以管理者在沟通的时候不能只说，还要听。经理应该鼓励下属说话，在倾听的过程中发现对方的想法和感受。听的时候，管理者要注意表现出适当而肯定的面部情绪，用自己的肢体语言来解释自己对下属谈话内容的兴趣。要经常点头，辅以眼神交流，防止出现看表、翻报纸等隐含负面情绪的动作。不要轻易打断，在下属说完之前，一定要激励他说出问题所在。和下属核实你已经掌握的信息，一定要听清楚，准确理解员工反馈的所有信息。

此外，管理者在沟通中还应注意两个关键问题：地位平等和信息平等。地位平等是指在沟通过程中，管理者应尊重员工，把员工作为该领域的专家，并注意倾听员工的意见。通过这种方式，可以获得最全面的信息，沟通内容也很容易被员工接受。沟通方式，如斥责、指责或指责，都是禁忌。信息平等是指在沟通之前，管理者和员工需要对沟通事项有清晰深入的了解，管理者应该非常熟悉员工的个人及其工作情况，这样沟通才能有效。

基于新奥集团 PDCA 绩效沟通的循环

在新奥集团看来，绩效管理过程中的沟通可以作为未来工作表现的标准，改善和提高考生与被考生的关系，分析、揭示和确定被考生的优缺点，帮助被考生充分利用优势，改善弱点，明确被考生的发展和培训需求，反映被考生目前的工作表现，为被考生签署下一阶段的目标。

绩效管理在新奥集团。 PDCA 沟通内容主要在不同阶段进行：

P 沟通阶段。现阶段沟通的关键是目标和承诺，关键是让员工做出自我承诺，原则上达成共识。沟通包括三个方面:绩效目标本身、实施措施和实现目标所需的支持。

通过沟通目标设定，避免了主管硬核任务和员工被动接受的情况。员工对自己的工作目标做出承诺，对自己设定的目标的认可度会大大提高。通过确定实施措施和满足目标所需的支持，员工可以感受到主管的帮助，增强对实现目标的信心。

D 沟通阶段。在这个阶段，沟通的关键是随时随地、随人随事的沟通和纠正。关键是沟通要及时有根据，原则是“能错在事，不能错在心”。沟通方式可以是会议、正式沟通、非正式沟通、例行检查、文档报告等。沟通内容包括员工重要节点沟通、员工问题沟通和方式沟通。

员工重要节点沟通:在决定目标完成的关键节点和路径上，主管需要及时监督和沟通，检查员工的进度和结果。

员工问题沟通：当下属在目标完成过程中遇到问题、困难时，主管要帮助下属找出原因，解决困难和困难。

方法沟通:主管要监督员工实现目标的手段，避免员工采取短视甚至危害公司长期利益的行为，以达到目的。

现阶段新奥集团的沟通是基于员工的表现，要求管理者及时、具体、真诚地表扬和提醒，并使用“表扬” / 提示记录表"，随时记录相关信息，为月末综合评价和绩效面试提供参考。

C 沟通阶段。这一阶段沟通的关键在于员工考核排名和绩效面试，面试原则是以提问为主。沟通是在主管对员工绩效评估评分结束后进行的。沟通内容包括三个方面，一是本次评估的结果表明，以及员工的完成。 / 分析没有达到目标的原因；第二，员工的个人发展计划。只有得到个人发展的牵引，员工才有意愿不断改进工作；第三，个性化问题主要体现在领导对下属的关心上，能够及时帮助或解决问题，最终形成工作改进计划。

A 沟通阶段。这个阶段沟通的关键是改进方案的实施，关键是关注未来，原则是保证每天都有一点进步。沟通方式是会议，正式 / 通信时间贯穿于目标完成的全过程，如非正式通信、例行检查、文档报告等。通信内容侧重于员工绩效的改进。

在反馈面试中，主管应跟进监督，看员工是否采取措施纠正和创造性地改进员工自身缺乏的因素或不恰当的目标完成方法。在一定的时间节点，评估员工的优化情况，让员工看到自己的差距和不足。

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