大型客户系统优秀企业：华为客户关系管理，究竟是如何实现的？
华为要想大规模发展，客户是有限的，但市场会无限扩张，所以要从更高的角度去了解客户，不要有地主的概念。我们理解这个客户，每个人都非常努力地开发，有感情，但我们必须开放，让每个人都可以在这个地方种植更多的庄稼。
我们必须击倒地主，释放市场。我们需要有一个开放的头脑。客户不是个人的，客户属于华为的拼搏集体。我们要跃升到全球通信市场的排名，然后逐渐上升。我们不打开客户。我们只是想让每个人都帮助你的服务办公室做事。我们怎么做？
每个办公室主任回去都要宣传这个想法，开自己的服务办公室。努力学习规划，学会种植庄稼。在每一个领域，所有的庄稼都应该种植，任何适合生长的庄稼都应该种植。客户应该开放，加强相互交流。
——任正非（1995 年 11 月 18 日本“解放思想，迎接 96 年度市场大战)
在华为内部有一种说法：顾客是土壤，项目和机会是土壤中生长的庄稼，只要顾客在这里，就不用担心收走。”
客户关系管理与业务管理的关系
顾客关系作为市场拓展的重要支撑，通过了解顾客、建立顾客计划、实施顾客计划、评估绩效等方式， 4 一个过程不断循环，帮助企业持续、深入地了解客户的业务，获得更好的增长。
理解客户
通过客户档案和供应商档案，我们可以深入了解有价值的客户。
顾客档案和供应商档案不仅仅是两种文件，它们还承载着一套完整的顾客分析方法。
用一个形象的比喻，华为写了一篇关于客户档案和供应商档案应用的作文，就像一个校长。看到后大家都很惊讶，觉得写得太完美了，但是大家都没有看到的是，为了这篇作文，校长提前打了。 10 遍文稿。
许多企业在使用客户档案和供应商档案时，成稿就是文稿，因此不能发挥其价值。
公司借助 CP 与 VP，对客户进行全方位、多角度的深入洞察，最终给业务带来了什么价值？
这就是发现顾客的机会，分析顾客的风险，评估顾客的价值。
根据自己的专业能力，不同的岗位有不同的客户机会分析方法，比如销售人员通过客户跑动，了解客户预算，找到商机；技术团队通过了解客户的业务，发现客户的需求。华为有一套完整的方法，从技术角度分析客户的需求，叫做“看网络”。通过对客户业务规划、网络性能、网络结构、建设和维护费用的分析，技术演进 5 个层次，逐步扫描客户需求；交付服务部门帮助公司从服务的角度找到新的机会，通过发现客户投诉和发现竞争对手的设备问题。
所有的机会都应该通过使用战略沙盘的工具来发现。华为在客户端发现的短期、中期或长期机会记录在战略沙盘中，为公司的战略制定和年度工作计划提供了输入。
所以每个人都应该明白，客户档案和供应商档案是手段而非目的，是过程而非结果。
假如每年完成客户洞察后，战略沙盘里什么都没有，那么客户洞察就等于没有做到，因为没有给业务带来价值。
建立客户计划
通过了解价值客户，我们可以在战略沙盘中获得机会清单。实现机会需要公司投入资源。因此，我们应该根据机会的市场空间、增长速度、利润水平和竞争强度对机会进行排序，评估机会的市场吸引力，并向公司申请资源。
一线团队的职责是发现客户的机会，但选择机会的权利在于公司。
如果每个客户团队都向公司申请资源，公司的资源就会不足，是否能满足所有机会对资源的需求。因此，公司应该选择机会。这个选择的过程就是制定战略的过程。
我们所说的战略，就是在企业资源有限的情况下选择机会，能够“略”才能“战斗”。
这里，“略”指的是放弃的机会，“战争”指的是选择的机会。这一选择的结果，将成为企业对每一位顾客的目标需求。
比如市场部在某个客户部门发现了 10 一个商机，提交到公司后，公司对所有客户团队提交的机会进行综合评估。
有许多机会可供选择，对于这位顾客，公司选择 10 个机会里的 3 一个作为市场目标发布，并给予一线团队相应的资源支持。
一线队伍按照公司的指示，即下发的目标和要实现的机会，完成年度工作计划。
当市场目标明确时，客户关系规划就会得到明确的输入，客户关系必须全面规划，以支持市场目标的实现。业务管理和客户管理所需的资源应通过财务预算管理得到保证。
实施客户计划
经营目标要通过具体的项目来实现，在此过程中，客户关系布局活动要支持经营活动的顺利开展。
实施客户策划活动不仅可以帮助企业发现项目机会，还可以帮助企业推动项目走向成熟。
项目的整个生命周期，包括初始线索、机会点投标、合同的顺利实施等，都伴随着大量的用户接触活动。
很多客户关系活动和工具都会被项目管理调用。比如在重大项目的运营管理阶段，权力地图是决策链分析和竞争分析的常用工具。如果没有包括权力地图分析在内的项目计划报告，项目就不会通过。
项目管理与客户公关并驾齐驱，可以提高完成重大项目的通过率。
对系统部分绩效进行评估
管理客户关系是为了支持业务，帮助实现业务目标，因此需要根据业务结果对客户团队在客户关系中的业绩进行评估。
客户关系计划需要有一个业务目标作为输入，但这个业务目标比较大，比如今年完成了多少订购任务，赢得了多少战略项目。
这些目标都要通过具体的项目来实现，所以系统部门客户关系的绩效评估要细化到单个项目，要拆解到业务活动中，指定相应的责任人。
比如在一个重点项目的运营过程中，需要邀请客户的总经理来公司参观，或者在某个阶段与客户的某个部门进行业务交流。项目经理应安排项目成员完成此类项目级活动，项目经理应评估活动完成的质量和效果，以实现系统性能的准确评估。
客户关系管理三个原则
最后再强调一下客户关系管理的三个原则。
首先，客户关系管理要兼顾流程和结果。
我们管理客户关系活动不仅仅是为了控制，更是为了多元化、多样化、与时俱进，所以我们不能要求员工做什么，这样效果可能不好。
这一过程在赋能方面起着很大的作用，设计过程指标是希望能够引导员工更好地完成组织业绩。
其次，可以统计，可以衡量，可以评估。
流程可以统计，结果可以衡量，价值可以评估，即客户关系的管理必须能够以数字的形式量化，否则无法进行管理。
当然，也有很大的挑战。因为很多事情在客户关系中很难量化，会受到主观因素的影响，所以只能相对客观，不能绝对准确。
三是与过去相比，与竞争者进行比较。
客户关系管理并不是绝对的好。管理客户关系的原因是希望在有限的预算投入下，帮助企业建立差异化的竞争优势。因此，改善客户关系的工作一方面是与前期相比的结果，能力基线不断建立——与去年相比，今年有进步吗？随着时间的推移，不断改善。
另一方面，与竞争对手相比的结果是否继续优于竞争对手？如果以上两个方面都有进步，说明客户关系的工作是有效的。
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