宁高宁：所谓的领导力，就是在关键时刻有责任。

作者| 宁高宁

来源 | 笔记侠，管理智慧

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01

所谓领导，就是一把手做什么？

我经历了几家公司，我也在雾中行走，差不多 40 那一年，我逐渐摸索过来，逐渐形成了一些感情。另一方面，当我们回顾这个问题时，我们会形成一些想法、想法和路径。经过几次实验，我们认为我们应该这样做。

从华润开始，这家公司的转型不是一般的转型，而是彻底的转型和产业转型。华润一开始是一家贸易公司，现在几乎随处可见。它可以制造啤酒、制药、电力和房地产，华润几乎可以做任何事情。

中粮也是如此，经历了巨大的转型，从一家贸易公司转变为整个产业链的公司。

中化公司经历了巨大的变化，完全成为一家科技公司。科技已经成为它唯一的驱动力。没有新技术，没有新产品，没有投资，公司的R&D已经成为最重要的任务。企业规模越来越大，成为世界领先的公司。

为何会变成这样？

在我看来，核心是培养一种文化，建立一个团队，而且这种文化还在继续，这个团队也在不断进步。

所谓“领导”，就是一把手做了什么，对团队起了什么作用。

从我自己的角度来说，第一，每一份工作都是组织安排的，和我关系不大。第二，运气有很多，不是我唯一能做到的。第三，我不能只说自己，一定是团队的作用。今天，按照这个思路，我们来谈谈所谓的领导力。我有什么感受？

感受 1：自己要自信

自信，尤其困难。因为一纸工作，你很容易成为一名领导，一份工作。此时，可以得到许多人的迎合。

但是我的经验是，如果有的话。 100 路径可选择，80条 这条路可以选择这家企业不会垮掉，也不会死掉，平时可以过，剩下的可以过， 20 这条路可能只是死了 15 条，有 5 条条可以做得很好。

无论你是董事长还是总经理，首先要意识到你是最后的“责任人”。虽然你现在注重集体决策，但你几乎是很多程序之后唯一的“责任人”。

感受 2：范围必须确定

以前我写过一本书，里面说过。 CEO 你能做什么，不能做什么。比如一个项目完全异想天开，有些人会选择退出。这个时候，作为一个决策者，你要根据公司的业务构成、发展阶段和团队水平，抛弃个人爱好，做出整体判断，推进项目。

当我退休时，我开了一个会议。如果有人，我印象深刻。他说:“我平时上班很轻松。有时候觉得自己无事可做，就会琢磨自己还能做什么。”在这里，我想定义我能做什么。

感受 3：要把自己做好

什么是好自己？是你对人、知识、做事风格、待人的态度，甚至是谈吐和对事物的看法，促使你成为这里的自然领袖。

上大学的时候，我住在宿舍里。 8 个体，住着住着就会有一个人，没有工作，但是他的作风，做人就能得到别人的认可，成为宿舍的“领袖”。

但是如果领导者只是“领导者”就完了，领导者在公司里有五个层次：

一级，凭“任职”，任命书下来后，总经理拿着来上班；

第2级，依靠纪律，按时工作，处罚严格，还可以管理一些工作，但是团队没有活力，成员容易离职；

三是要看情绪，与下属关系好，对人也比较关心，工作也比较努力，这样的领导才能维持局面；

四级，能够真正做出改变和改进，或能提升员工能力，提升企业业务，包括战略驱动、战略创新；

五是要实现理念、价值观、信念、责任感、个人诉求与企业、社会诉求相结合，这类领导人较少。这样做，公司将非常和谐，充满活力，并且有积极发展的动力。

所以，管理者的很多爱好都会影响到公司，比如喜欢吃什么，喜欢什么运动，喜欢读什么书……都会影响到公司。

02

战略引领使命，以人为导向落地

进入企业时要自信，否则后面的事情就做不到了。所谓“企业家”，自己需要勇气、探索、承担责任的精神。

我相信所有成功的企业家都是系统经理，不仅仅是简单的勇气。胆大的人多了，或者遇到什么发明，也许下次就没了。

1. 寻找良好的定位，战略共识

如果你在公司找到了自己的位置，首先要做的就是什么？下面我举的例子都是亲身经历的。

比如我来中粮的时候，中粮的经营状况处于非常关键的阶段。我开了一个会，让大家谈谈家庭情况、成长过程、人生目标、工作目标和诉求。

之后，我提到了一个叫做“体面生活”的物品。首先，“体面生活”要在合理的范围内。比如你会住好房子，开好车，老婆会穿好衣服，每年都会度假，孩子会上好学校，过上奢侈的生活。

其次，体面的生活不能抢钱，要靠自己的努力把公司做好，这就涉及到公司的战略问题。布局就像买车一样，调动主动性。我们一起研究行业和行业，如何调整和实施。这个时候会有一个不好的方面，那就是抢资源，但总之，主动性被调动了。

第三，制定战略资源配置、运营模式、评估评估和激励机制。虽然你最终得到的回报(金钱)没有达到你的预期，但它会让你的能力成长，你的生活状态、思维和思维会比以前更加丰富。

最终回到人生的第一个目标，看看今年是否实现了目标，进而在企业中形成了一种全面的思维能力。

当时我在中粮做了一次战略引领使命之旅。公司是国企，垄断，现在垄断没了，没有商业模式，没有资产可以生存。你为什么要前进？你为什么这么做？策略应该是什么？这已经成为一个不断讨论的过程。

记得有一年中粮邀请了咨询公司确诊。公司确诊后，咨询公司表示中粮很有意思，其他分数也不算太高。但是所有员工都很清楚“公司对战略的理解”，这个分数很高。

这很好，让员工知道公司在做什么，知道公司有宏伟的目标。这不是盖普通房子，而是盖讲堂。我们应该有一个宏伟的未来，但实际上我们正在逐渐实现。公司发展了，团队发展了，收入提高了，个人也发展了，所以即使你将来离开公司，你也会被提拔和重视。

刚才所说的所谓目标，无论是人生目标还是个人目标，都与公司的目标联系在一起。

2. 以人为本的战略落地

成为最高领导后，调整团队和经理，说明你的就业导向。这不是故意的，但必须有明确的导向标准和决定性的团队调整。

对于国有企业来说，你已经提拔了一个人，这个人选得好不好，做得好不好，这些都要考虑，否则就没有领导力。

我在这里谈论的领导力，并非说升职就听你的，而是说，由于您的用人标准和导向，促使团队了解您的要求以及公司本身想要什么。

比如公司中层经理在开会的时候，你不需要了解会议的氛围，会议能得出什么结论。这将调整团队，调整组织结构和管理系统的支持策略。

3. 战略决策的 8 个关键点

如果我们想要公司的基业长青，我们就必须知道在哪里抓住机遇，做出战略决策。一般而言， 8 个关键点：

首先是市场环境的变化。

就拿华润来说，当时外贸公司放开了，贸易公司可以自己做出口，华润几乎没有生意，所以需要转型。

当然，你可以停止转型，但等待公司消失。比如过去纺织品最大，现在很小。比如工艺品没了，很多公司就在一起了。为什么现在只有中化、中粮、华润、五矿等？，这是一种转型和新的投资，这是为了适应市场环境的变化。

二是商业模式。

由于市场环境的变化，所有没有附加值的方法都消失了。比如中粮通过全球并购将粮源和消费品连接在一起，商业模式发生了变化，公司结构发生了变化，完全不同。

三是行业选择转变。

举例来说，华润超市做得不好，到现在还好一点。那时华润提出了这个问题。 4 个 5，便是 5 年时间投资 50 亿，做到 500 一亿的销售额。虽然这是一个不成功的例子，但它有改变行业的决心。

去年年底，华润人接受了培训，他们拿出我。 20 多年前，关于“什么是华润万家”的内部演讲进行了学习和讨论。他们说当时的分析是正确的，但没想到互联网技术的进步和电子商务的进步让整个新的零售模式完全不同。

四是区域跨越。

这是一个国际化的典型战略机会。比如中粮通过跨国并购，立刻成为一家国际粮食公司，数百个国家的粮食团队并驾齐驱，从而成为国际化。

五是架构重组。

专业化重组带来了巨大的变化。去年中化并购山东鲁西，是一家化工企业。通过并购，我们可以完全丰富、调整、补充或改进战略。然而，这里非常复杂，有非常复杂的决策体系和相当多的规定。

六是产品升级。

产品升级是一种战略转变，通过战略转变为一家技术公司。因为技术，中化是可以存在的。 2018 2008年，中化已开始进行技术转型和产品升级，并将其转化为技术公司。

03

一把手的 3 个责任

1. 主动做事

主动是一种策略，也是一种非常重要的责任。如果你只是在公司守摊，你就不会起到战略驱动、启动、改革和优化的作用。

一切企业领导人，能够在企业中留下一点商业模式，是因为在关键时刻冲锋在前，制定了启动或推进战略。

2. 激励制度和评估评估

很多年前，在一次中粮会议上，他们给了我一个建议，说我没有任何刚性。我之前骂过他，但是没有碰他，说我太善良了。作为一个领导，一开始会觉得有点硬。后来，随着你越来越熟悉他，你会知道他不容易，会同情他，所以最后说几句。

但是人们提出这样做是不可能的，那么我们该怎么办呢？所以最后一个淘汰。之后说好，奖励用超额利润奖励，淘汰用 5% 的淘汰。

后来出现了很有趣的现象，中粮可以被淘汰的经理人有 50 多个。一个业务负责人开会，分会， 5 小组讨论，每个小组 10 个人先讨论，讨论半天，讨论结束后每组发言，同意不同意，为什么同意，理由是什么，5 所有小组都同意写在黑板上。

同意上末位淘汰，5% 的话是 2.5-3 个人，每年 5% 内有 2.5-3 个人被减去了。这要么是因为你犯了错误，要么是因为你腐败了，要么是因为你排名和评价不好，所以主观性比较强。后来我问大家能不能这样。

那时候整场比赛都很安静，我又问能不能？后面一个说话，行，10% 没关系。我说你们都同意吗？后来我大喊大叫，同意了。我说是这样做的。我觉得这个评价还是起到了很好的作用，因为他们自己做了中粮。

然而，国有企业存在一些问题。一般这种行为在国外企业，“淘汰”后代离开。我们是“淘汰”后的职位没那么重要，人还在企业。然而，一年 2.5-3 个人可以，2 年 6 个人，3 年 10 公司里这样的人多了，个人就会形成一种力量。

后来又想了很多办法，比如让他们当董事，检查，所以这件事有两面性。

除了 ROE(资本回报率)这种末期淘汰评估。中粮也有。 GPS 激励制度，就是增长利润共享，能够得到这种奖励的人不会得到这种奖励。 15%，这 15% 有些人会有比较大的金额，会超过他们一般奖励的几倍，让他们有一个突破性的目标。

3. 关键时刻，做复杂局面的“解扣者”

身为所谓的领导者，要在关键时刻发挥作用。

比如投资失败，你对失败的态度如何？

我认为我们必须首先承担责任。但是很多人会不愿意处理这件事，因为他们认为不管怎么处理，都没有什么好事。他们已经失败了，只会做得更差，最后会烂到我这里。

这个时候，就是你当领导的时候了。我的经验是，不管是承担责任，还是处理问题，责任都要明确。努力承担责任，将成为你对团队的驱动力。

比如期货交易，亏损 50 一亿，亏损之后，按照规定已经超过了决策范围，上面看到亏损成这样，是平时清理还是继续持有？

我继续承担责任是我的，因为市场在波动，无法判断优劣。在这种情况下，作为一个领导者，我们应该真正站出来。一是考验眼光水平，二是考验意志与责任。

如果你没有这个领导力，没有人知道如何处理它，如果你说它不咸不淡。另一方面，当业务之间存在矛盾时，如争夺财务资源、对协同方式的不同意见、对评价问题的不公平 ...

如果这种问题在公司不能及时处理，就会一团糟。你必须迅速解决它们。看到“扣”就解决了，直到公司最后没有“扣”。

04

做一个有“人感”的人

管理资产、管理上市、管理融资等都可以在组织中进行，最难的是管理员，消耗最多的能量。

我一直说不能把人、物、业务、资产混在一起，人一定要分开看。做任何事情都要假设有“人”，有投资的人，有并购的人，有研发新业务的人。这也涉及到如何评价人和评价人。

华润最早有六个硬标准，六个软标准，中粮有九个各个维度的标准。你会发现人事部和股东大会写的标准很难用在人身上。

举例来说，什么是专业创新？如何评价？只有30分， 个体评分会怎么样，不会很准。所以，这里面有一件事是必须要具备的，那就是“人感”。

有了人的感觉，就像你去买衣服，摸摸衣服的感觉。虽然你还没穿，但你可能知道穿衣服是什么感觉。因此，“人感”是判断人的重要依据。

如何评价一个人，这里没有道德判断，没有优劣，只是他适合做什么。山东人适合什么，山西人适合什么，广东人适合什么，本来就不一样；又高又矮，家庭氛围和经济环境都不一样，出来做的事情也会不一样。

这样分析了很久，最后还是有了。 40% 上述人员使用错误，而错误的用人可能会影响这项业务。 3 2000年。已经改正 3 基本上每年都要更换，1 个人接手工作不是很好，一般年底才知道，明年只能换他，第二年换，第三年新手再接手，然后再做。 3 年份，这就是“人感”带来的巨大影响。

05

最高领导者应该具备的 3 大素养

1. 独立学习，提高认知

您的认识就是推动公司。

公司主管的要求是平衡性强的人。我在中粮的时候写了“用人的九个标准”，讲了什么样的人可以管理，但是还没有写完，但是基本上是以下内容。如果你能做到，你就是一个合格的经理。

比如说 97 项目的“自我驱动”，有吗？我累了，想休息一下。有工作可以让别人做吗？我想你可以不做。 CEO 那么。这几个要求比较全面，但这里强调的是一种“认知”。

认知是什么？认知过程是一个主观客观的过程，即主观反映客观，使客观体现在主观上。

您对行业的认识，战略创新的认识，对管理者的认识，对政策环境的认识，都应该有所了解。

你的认知水平影响了公司的领先方向。你要积极获取信息和学习，有目的地收集知识结构中的东西，然后带领企业前进。

2. 时刻保持乐观

你的态度是企业文化。最近，郁亮(万科董事会主席)说得很好:悲观是一种情绪，乐观是一种方式。悲观就是辞职，乐观就是做自己想做的事。

作为企业的 CEO，公司负责人要保持乐观，即使心理不乐观，也要乐观，因为任何环境都是不可控的，每天都有很多困难，每天都有很多烦恼。如果你提出一个，下面会有反馈。 10 个给你。

对于你来说，所有的环境变化都只是为了给你提供商业条件，你必须在这种环境下管理好。乐观的人无论盈利多少 100 亿还是 10 亿，都会保持乐观。

3. 玩得开

除乐观外，还要洒脱，幽默，玩得开心，很紧张导致什么都不敢做，这对于成长型企业来说是一个关键因素。

我曾经说过，有好的损失，也有坏的利润。有人问，利润还是不好？比如有些项目占用了大量的资源，做出了不好的商业模式。虽然说明盈利，但风险其实在后面。

大部分公司都是从亏损中爬出来的。比如中粮的肉上市了，现在做的不算太多，但是做的还不错。当时在亏损的时候，有人问，为什么亏损的时候还要做？我说公司上市的时候怎么赚钱，不投资怎么赚钱。虽然我现在投票了 8 亿，但是外部投资基金给我们估值的是 30 亿。

在这种情况下，促使团队在这样的环境下从亏损开始，如何激励团队，给不给方向，亏损怎么办，从一开始就亏现金，到最后只亏利润(因为什么东西被折断了)。

后来又有利可图，回报率上升，再来上市，一路走来需要一路走来。 5 一年或更长的时间。

假如领导不能支持这样的企业，你也许就不用做了，因为所有的企业都是这样成长起来的。

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