中国2B普遍亏损，如何治疗？

2024-07-12

本论文旨在分析中国2B企业普遍亏损的现状，直接面对问题，找出病根，提出解决办法。

先说结论

要治愈中国2B企业普遍亏损这一疾病，简单的药方如裁员、削减研发、改变目标客户群都无法从根本上解决问题。

公司利润由增长率、毛利率、R&D成本和销售管理成本四个因素决定。四要素相互作用，形成企业盈利体系。

3.Salesforce与众多中国2B公司的对比结果表明，只有在这四个要素均衡发展，没有明显弱点的前提下，公司才能获利。

4.裁员、削减R&D、改变目标客户群。这些简单的处方只为四要素中的前三个项目做出贡献。本期可能有效，不能提高企业的长期利润。

四要素中的营销管理成本高，商业化效率低，长期被忽视，绕道而行。

6.但公司规模化后亏损的主要原因是在规模化过程中没有处理商业化效率问题，没有解决如何在看成本的前提下进行大规模、优质的销售和交付的问题。

公司规模小的时候没有解决这个问题，规模大的时候只是放大问题，放大亏损。

8.中国2B企业普遍亏损的根源在于商业化效率低。在简单处方无效的前提下，这种疾病的根源不能再绕过去了。要提高企业的长期利润水平，就必须构建高水平的商业机制和组织能力。

本文具有详细的解题思路。

正文目录

现状

盈利四要素

挣钱案例

亏损案例

病根

提效

解题思路

总结

1.现状

在中国，2B企业的亏损已经普遍存在。

因为亏损，公司更容易裁员，直接给员工和社会带来痛苦。这种痛苦导致公众的负面情绪被社交媒体放大。

现在的2B公司在中国，因为不赚钱，算得上是前所未有的被大家否认，更是被从业者自我否定。

不但初创企业亏损，上市企业也亏损。

2023年上市公司年报不好看。与业务直接相关的营业利润，用友赔偿9亿元，金蝶赔偿5.5亿元，北森赔偿3.7亿元，微盟赔偿6亿元，商汤赔偿43亿元，云从赔偿6.6亿元。

将这些绝对亏损数字与收入进行比较，问题更加严重：商汤的营业亏损率达到126%，云从也达到104%。北森达到49%，微盟达到27%。朋友和金蝶分别是9%和10%。问题是我记得这两个家庭以前赚过钱。

其它有代表性的公司要么亏损，要么微利。东软和中国软件的营业利润分别为1%和-0.2%，广联达和致远的营业利润分别为3%和-4%。

普遍亏损。

从存在年限来看，不仅上市公司亏损持续10年，公司亏损持续20年30年。从交付方式来看，SaaS是一种新的亏损方式，是一种传统模式的软件，硬件和解决方案也是亏损的。从目标客户的角度来看，中小企业的亏损也是大客户的亏损。

好像做什么都是坑。SaaS是坑，传统软件也是坑。SMB是坑，KA大客户也是坑。

怎样走都是坑，都走不通，都赔钱。

所以著名的投资者公开表示要避开2B，因为在中国2B赚钱难，要做2C。

有趣的是，作为一种新的2B模式，SaaS模式在中国受到了广泛的质疑，因为它很难盈利。如今，2B模式普遍受到质疑，因为它不盈利，这是一种新现象。

但是，这也是我不可思议的现象。

2B和2C是保证任何经济体正常运行的最基本的商业模式，两者缺一不可。

相比之下，美国2B企业和2C企业的社会化程度更高，成熟度更高，占2C企业的比例。:在中国，这一比例是1。:20。

每个人都可以问为什么美国处于科技价值链的顶端，2B公司的比例如此之高？

本质上，2B方法应该更容易赚钱，毛利更高，收益更持久。

所以现在中国2B不赚钱不是2B模式的问题。为了高质量发展中国经济，不仅要质疑2B模式，还要大力发展，走通。

如今，不赚钱是很常见的，因为我们的2B企业没有掌握2B赚钱的核心，或者因为2B业务更加复杂，我们总是想绕过一些必须克服的障碍。

这种疾病，需要治疗。

今日我就来谈谈，病根在哪里，如何治疗。

四要素的盈利能力

第一，你必须有一个认识，那就是企业的盈利能力取决于系统的能力、组织的能力和可持续的经营能力。

所以我们研究公司的盈利能力，注重营业利润。我们不看纯利润，因为它包含大量的一次性收入和成本，这与可持续能力无关。

营业利润有两种公式，也代表了两种不同的角度来分析相同的结果。

一号公式很简单，就是营业利润 = 营收 x 营业利润率。收入代表业务规模，营业利润率代表整体业务效率。也可以称之为一号公式。别看他简单，其实很有用。

通过开启整个业务，我们可以得到一个更复杂的二号公式，即营业利润 = 营收 x 毛利率 – 研发成本 – 销售管理费用。

这一销售管理费用包括营销和销售费用（Sales & Marketing），以及运营和管理费用（General Administration）。我一直把这两个项目放在一起作为整体成本进行对比分析。因为我在管理方面的经验，前者的成本可以放在后者之下。因此我会习惯两者加在一起看，每个人一碗水端平，没有人能坑人。

二号公式很直观地表明，一家高利润的企业，最好的搭配当然是高利润、低R&D和低销售管理成本。

假如你的生意毛利低，那么要把利润做出来，只能把R&D和销售管理费这两个成本压低。

两条路都可以走通，但毛利低的生意可能需要多吃点苦。

但如果我们邀请一号公式回来，情况就会变得复杂。

一号公式讲的是营业利润和营收规模也有关系，营收规模越大，那么在整体业务效率不变的前提下，利润就越高。

收入规模扩大背后的潜台词是增长。增长的前提是与R&D投资和销售成本投资有关的概率很大。一般来说，销售投入大，市场投入大，增长的概率更大。

因此，如果想要赚钱并不容易，营业利润背后有四个核心因素：增长率、毛利率、R&D成本和销售管理成本。

R&D和销售管理的成本很高，虽然当期利润会下降，但未来的增长率更有可能上升。

取而代之的是，R&D和销售管理的成本下降了，即使这一时期可能会赚钱，但未来的增长率也会下降。

毛利率本质上是商品标准化的问题。如果商品标准化程度高，毛利会高，当然也需要更高水平的R&D。产品需要大量定制，标准化程度低，需要

为了交付大量的人工服务，那么毛利就不会很高。

这些因素的相互作用导致了2B业务的复杂性。

而且通过拆解今天中国2B上市公司亏损现状背后的四个因素，我们可以找出中国2B不赚钱这一疾病的根源。

3.挣钱案例

我们先来看看一家在中国分析2B公司之前赚钱的公司，美国的Salesforce（SF）。

SF走的是经典软件行业赚钱的道路，就是在保证高毛利和两位数增长的基础上，看到R&D和销售管理的成本。

资料显示，像Salesforce这样强大的毛利率为76%(2023Q4达到81%)，还需要将R&D降低到14%，将营销和管理成本降低到44%，才能获得17%的营业利润。

2B赚钱需要四个要素的完美平衡。

4.亏损案例

赚钱的逻辑只有一个，亏损的原因有很多。我们将中国2B亏损的公司分为四组，分别分析：

第一组

R&D和销售管理费用极高，毛利率不高。AI行业：

第二组

有销售管理费用极高，毛利率尚可，看不到研发费用。SaaS产业：

第三组

虽然已经降低了销售管理费用，但是只要毛利率或者R&D稍有问题，还是会亏损的。传统软件产业：

第四组

即使毛利率较高，但销售管理费用和R&D费用居高不下，造成微利或亏损。软件行业：

综上所述，在这四组的情况下，只要盈利四要素中有一个出了问题，就可能是亏损的结果，更不用说两三个出了问题。这就是2B业务的复杂性。

所以2B普遍亏损这种病，病根究竟在哪里？

5.病根

事实上，中国2B公司已经开始采取行动，以治愈这种疾病。但从给出的药方的看病效果来看，仍未发现病根。

处方一：裁员

短期内可以提高利润，但由于组织整体效率没有实质性提高，长期来看收益会下降，因此无法提高长期利润。

处方二：砍伐研发

就像裁员一样，短期内可以增加利润。但是长期削减研发会影响增长甚至毛利，因此也是权益之计。

处方三：改变目标客户群

典型的目标客户群是从中小客户到大客户，大客户，大项目。一条跑道没有通过，所以我把希望寄托在围城之外。中小型KA本质上降低了商品标准化，试图以降低毛利率为代价提高客户单价，加快增长。但是从飞书和用友的结果来看，中小型客户转大型客户的道路并不容易。

在我看来，以上这些药方首先被拿出来使用，只是因为执行起来更简单。

但是看病的效果并不好，因为没有针对病根。

如果你看看上面中国2B公司亏损的案例，很多企业即使砍掉R&D成本，也还是会亏损，因为他们连毛利都支持不了营销管理成本的投入。

提高企业利润的关键在于提高销售效率，提高销售管理效率，提高整体商业化效率。

因为跑道不会轻易改变，毛利率水平正常不应该改变。为了未来的增长率，R&D投资需要保持一定的投资，不应该发生很大的变化。增长率也要控制在合理的范围内，不能发生很大的变化。

那么，剩下的，在利润的四个要素中，营销管理成本高的问题才是最重要的。所有其他因素都不变，如果降低销售管理成本，提高销售效率，就应该更接近利润。

销售费用占营收比例代表着企业商业组织的投入产出率，即商业效率。

但是，提高销售效率，商业化效率我们也讲了很多年，为什么作为药方一直没有受到重视，而且感觉一直在走来走去？

因为很难做出这样的决定，比如砍人、组织重组、改变跑道、改变目标客户群，提高商业化效率，因为效率似乎很难提高，短期内也无法取得效果。

6.提效

为什麽在2B模式下，难以提高商业化效率，导致我们一直在回避这一问题？

由于在2B模式下，最大的困难在于组织规模之后，如何保持高质量的销售和交付。

2B的商品比较复杂，产生的收入必须依靠高质量的销售和交付，所以在市场和销售阶段教育客户的成本会比较高，而在交付阶段，通常需要软硬件人工服务，所以交付成本会比较高。

这个问题在公司创业初期并不明显。因为创始人团队很有可能是高水平的销售人员或者技术人员，可以保证高质量的销售和交付，而且一个人愿意做几个人的工作，往往不拿高现金的工资，所以对于企业来说是有收入的，整体成本也不高。

一旦收入开始，公司就会扩大团队。这个时候，如何保证高质量的销售和交付就成了问题。很多2B公司达不到规模，本质上是团队扩张，成本上升。但由于销售和交付质量下降，客户不认可，收入就不会上升。结果发现规模越大，损失的钱就越多，于是团队再次下降，规模失败。

2B公司要想大规模赚钱，首先要解决大规模优质销售和交付的问题。这将使企业利润的提高成为如何构建高水平商业组织的问题。

一旦谈到组织水平的提高，难度会比拍脑袋的变化大很多，比如裁员、裁员、换跑道。这就是为什么很多2B公司都围绕着这个问题走。

因为他们今天赔钱的结果，也是因为他们围绕这个问题走了很多年。当企业还小的时候，这个问题还没有解决。规模大的时候，他们只是放大了这个问题，放大了损失。

7.解题思路

因此，2B企业要想规模化、赚钱，除了跑道选择和R&D能力之外，核心还在于如何将高质量的销售和交付转化为整体的组织能力，而不是依赖创始人团队或一小群销售或技术骨干。

实现这个目标有两个想法。

中小型企业SMB

如果卖给中小企业SMB的产品比较复杂，那么我们的赚钱思路就是把销售或者技术骨干切成一个完整的业务链。组织中的每个成员只从事链条的某个阶段，每个环节都有详细的要求和动作定义，帮助每个成员在高质量的完成阶段完成工作，从而达到整体高质量的销售和交付的效果。

大型企业KA

如果卖给大企业KA的商品比较复杂，那么我们的赚钱思路就是把销售或者技术骨干切成一个完整的业务链，同时承认很多工作只能由这些骨干来完成，那么如何为这些骨干提供更多的支持资源，比如更多的客户获取资源，更多的销售助理，更多的老客户服务，最大限度的提高核心骨干的效率，从而达到整体规模。还可以高质量的销售和交付结果。

这两个想法背后的逻辑就是如何分工合作。但是实际上，分工合作是两大挑战。

分工

组织内部明确了重点关注哪个业务，业务过程中的优质销售和交付，如何保质保量地实现每一步，相互关系如何，顺序如何，面对不同的客户群体和KP是否有不同的做法，谁来做，这些都必须用标准化的手册来描述清楚，以确保落地实施。

这是我们用蝴蝶结漏斗整理出来的。

合作

工作分开后，组织如何像整体一样行动，有统一的目标，从外部获得的客户信息如何在内部系统中运行，如何降低沟通成本和管理成本，都要规范情况和定义。

这就是我们SPICED战略客户沟通模式所做的：

所以，能够在规模之后赚钱的2B公司，需要分工合作，处理高质量的销售和交付标准化拷贝问题。

换言之，要治愈中国2B企业普遍不赚钱的疾病，就必须建立高水平的商业机制和组织能力。

在其他药方无效的前提下，提高销售效率已经绕不开了。

本文来自微信公众号“硅谷销售研究院”（ID:WinningByDesign），作者：硅谷蓝图Patrick，36氪经授权发布。

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