包政：如何复制成功的销售经验？

下面的文章来源于包子堂实体私立学校。 ，作者包政

作者 |包政、包子堂创始人、人民大学管理教授、博士生导师、清华大学 EMBA 《华为基本法》的主要起草者之一营销讲座教授

来源 | 包子堂管理学校，管理智慧

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本文仅代表个人观点

每一个营销组织都有一个表现不错的团队和一个表现不佳的团队，所谓“十个手指伸出来不一般长”。早年 IBM 公司老板沃森一生，也趋于跟随优秀的销售人员，现代管理被称为“工作日写实”的方法。写下优秀的销售人员的一举一动，一言一行，不加任何价值判断，然后进行分析，分析哪些言行与“做生意”有关，哪些无关；去掉无意义的言行，保留有价值的言行；经过总结和提炼，形成培训手册；从而培训其他销售人员，让大家分享成功的经验。这一过程被称为“经验拷贝”。

经验拷贝：什么是概念和意义？

一个营销组织的整体表现并不差，并不是所有的营销团队都表现不佳，通常是几个团队表现不佳，拖累了整体的后腿。尤其是现阶段的营销组织，销售利润率很低，一个团队的亏损可能很难弥补十个团队的利润。

过去，工匠们非常注重技能和经验，知道技能或经验在提高效率和竞争力方面的价值。在那个时代积累一点技能或经验并不容易。当今社会有很多实践机会，运营规模大。每天都有技能和经验，不及时总结真的是浪费。有人估计，全国各地的大公司每天都有营销技能和经验，价值 10 万美元。

以前的手工业者非常注重技巧和经验，专门制定规则，传统上自己的秘密，比如“传内不传外，传子不传女”。当今社会竞争十分激烈，大规模的速度决定了一家公司的命运。实现年度销售收入 120 一家亿元的公司，一个月的销售受阻，涉及到 10 一亿元的销售收入，几乎占其营运资金的一半，这是一件致命的事。一个销售人员偶然获得的经验必须迅速转化为整个营销组织之间的技能和经验，形成强大的组织力量，才能在激烈的竞争中获胜。复制经验的能力，成为营销组织核心竞争优势的来源。

曾经位于世界各地的福特汽车公司 105 全面实施“最佳体验复制系统”（Bexc Practice Replication System）"，1996－1999 2004年，实现成本效益降低 0.9 亿美金，1.54 亿美金，3.03 亿美金和 5.47 亿美元，呈逐年上升趋势，降低成本效益非常显著。

由于技能和经验的快速复制，沃尔玛的成功很大程度上归功于。沃尔玛有一个制度规则，执行得很好，就是所有的区域经理每周都要花四天时间去基层店铺，在那里工作，在《追求卓越》一书中被称为“现场第一，走动管理”。在教授技能、经验和知识的同时，分析问题，提供咨询，解决问题；在结束教训的同时，提炼经验和知识。与此同时，每周花三天时间回到总部进行汇总，形成整体决策，形成战略措施和资源配置方案，然后再次下到基层，这样循环往复，不断提高组织营销能力。

随着销售现场功能的加强，一线销售人员和团队的活力不断受到刺激，他们的思维和创新思想也受到刺激，从而形成良好的循环。相反，一个从未受到刺激的销售人员，通常会变得不积极，不喜欢思考。这样，销售额的增加只能依靠专家的指导或宣传推广，有组织的努力才能成为空话。如果你把希望寄托在专家或宣传推广上，你会失望的。当地企业需要学习的是，通过复制成功的技巧和经验，提高整个营销组织的业绩和持续竞争力。

经验内容：什么经验是我们需要的？

在营销组织中，各种经验无时无刻不在发生。再优秀的学习型组织，也不可能把组织中所有的经验都纳入标准化管理。相反，优秀的企业总能把需要传达的经验集中在对公司来说最宝贵的方向上。

哪些领域或方向对一个企业最有价值，不能一概而论。此外，公司在不同时期面临不同的挑战和目标，经验复制必须根据具体情况确定。但是，经验复制作为一种管理功能，作为一种持续的管理工作，需要有自己明确的任务，即明确的经验复制范围，才能逐步发展这种管理功能，慢慢聚集相应的人才，慢慢发展与人相关的人才、方法、方法等。

按照经验管理学校的方法，我们只能在理解自己能力的基础上，设定自己能理解和需要的目标，抵制不方便处理的问题。每个现实中的公司都知道，营销和销售的有效性与战略的实施有关，在这方面复制有组织的经验具有普遍意义。如果是这样的话，具体需要考虑的是两个变量。一是实施营销策略的要点，即围绕关键过程或活动总结团队经验，确保战略实施能够得到强大经验体系的支持；二是团队能力在实施策略过程中的差异，即团队能力的差异决定了团队之间的绩效差异。

例如，一家移动通信公司将以应用领域为核心的集团客户拓展视为企业的战略增长点，那么最重要的经验是：一个项目组究竟如何成功地开发一个行业客户项目？一个完整的项目案例经验可能包括:背景信息分析、客户访问和客户开发、关系突破的难点和策略、客户的技术需求、应用领域的技术解决方案、项目实施过程的管理等。从业务的重要环节来看，团队能力的差异主要是团队成员个人能力的差异，如陌生访问、需求分析、客户关系管理等。，以及团队合作的差异，如团队稳定性、团队合作和团队激励。

再比如一家果酒公司，因为是全新的商品，所以面临的营销难点是商品在推广过程完成之前直接进入销售，导致很多人知道，很少有人喝过；礼物消费多，单瓶消费少。所以，公司决定了公司的未来。 1－2 2008年整体营销的关键是加强推广，具体策略是从高端餐饮开始推广，依次推出低端餐饮和超市的单瓶消费。事实上，这一策略本身就是在总结了优秀分支机构的成功经验之后决定的。对于这个企业来说，需要传达的经验是如何开始高端餐饮的实践，以及渠道互动和商品分层推广的区域市场策略。具体来说，一个完整的案例包括如何选择重点区域市场、如何选择餐饮经销商、如何寻找领导群体、如何选择商品、推广方案和具体措施、餐饮现场推广活动的组织、餐饮推广人员的招聘、培训、激励和管理等。考察关键活动的能力差异，关键环节包括经销商谈判策略、餐饮终端谈判策略、推广语言等。

经验的总结：如何外化个人经验？

在任何组织中，都有一个自然传播经验的过程，比如上下级之间的工作指导，师徒之间的帮扶，年终或季度总结会上的复习，同事之间的普通聊天，同一个项目组在工作合作中的相互学习等等，这些都会传播好的经验。然而，根据整体目标或意图复制营销团队的经验，管理“经验发现和经验提炼”的过程是必要的。。

首先是发现经验。需要建立一套制度，让每一个营销团队和销售人员都能负责整理、加工和传递日常业务工作中的个人经验。这个过程不会自然发生，需要有效的管理，赋予每一个团队和每一个人承担这个责任的想法和能力。具体方法是优化日常销售会议制度和日报制度。

改造日常销售会议制度的关键点是通过销售会议找出哪些经验对销售人员最有价值。表现好的团队和表现差的团队之间的行为和能力有什么区别？找出当天每个销售人员处理的最大问题是什么？以及销售业务中最难的是什么？他们在工作中最缺乏的能力是什么？从自己和团队的角度来看，业绩提升的问题是什么？

改造日报制度的关键点是让每一个销售人员都接受一个基本的概念或理念，即为了让老板的决策有利于销售业务的发展和销售的增加，他必须为自己的领导做出贡献，掌握信息、知识、经验、对策和信念；为了让领导做出正确的决定，你必须时刻问自己应该报告什么。与此同时，依靠制度规范约束每一位销售人员，按照规定的要求进行报告，即了解事物的背景是什么？发生了什么事？这件事涉及哪些关键方面？在进展过程中遇到了什么问题？对问题采取了哪些对策？得到了什么效果？有何改善？有什么风险或机会？具体对策是什么？

从而确定经验收集的重点，以及收集整理经验的结构。实际上，每个团队，每个销售人员的实践都隐藏着很多经验教训，但是一般这些经验都是分散的，不系统的。如果你需要找到一个系统思考问题、综合解决问题的经验模型，你需要找到最好的团队，最好的销售人员，最好的团队，最成功的例子。关注优秀的市场和优秀的团队，关注成功的典型案例，是日常销售会议制度的重点。日报制度的重点是关注所有团队，所有销售人员，关注他们每天的具体业务工作。

第二，提炼经验。作为一个大规模、有组织地复制营销团队的经验，需要经过系统化、知识化的总结和提炼。第一，提炼成一个完整的例子，就是可以展示一个团队对市场的系统思考和综合解决问题的过程，比如新开发完成一个项目的案例，新进入一个空白市场的例子，具体体现在团队运营的整体经验上；二是提炼出“关键过程和难点”的有效方法，具体表现为个人独特的经历。

为了提炼出一个完整的例子，我们需要在完成一项重要任务或关键活动后进行回顾和总结。无论成败，都要总结成案例。而且，必须以故事的方式来总结，就像海军陆战队一样。海军陆战队训练到最后，要经过54级的考验。每一关后都有一个“勇士站”，以一个曾经使用这项技能的海军陆战队队员(如荡绳)命名，讲述了英勇作战的故事。团队复制总结的经验案例包括一些创新的方法、有效的谈判策略、良好的团队合作、独特的市场理解、系统的思维和简单的操作方案等。这些都应该演绎成一个故事，不仅要经常被讨论、学习和思考，还要口头传播给新员工。演绎成故事不需要夸张，但要把经验的因果解释清楚。除了陈述事实，还要多了解当事人的想法和思维过程，强调实现目标的时期、困难和方法，像传颂英雄事迹一样重视这些好的实践，让经验更容易传播，销售人员更有成就感和归属感，因为他们觉得自己被关注、被依赖、被认可。

总结案例时，容易产生的误解是，一旦面对面交流的好经验变成纸上的，大部分信息就会被遗漏，活生生的案例只会变成刻板的文字。我们需要的是经验。通常，当它们变成文字时，它们只是一些信息。从现在开始，我们找不到那些让人豁然开朗和兴奋的东西。经验拷贝会变成形式主义，毫无价值。

为了避免这一问题，重点案例必须明确前因后果，而不是向团队员工提供 10 每一个简单的故事都可以借鉴，不如把它 1－2 一个案例的讨论非常深刻。真正产生价值，能够复制团队效果的经验案例，不是一般的原则，不是辉煌的结果，而是具体的做法，事情的过程，经验的教训。这就要求公司安排专门的人员，比如人力资源部的培训部门，跟踪重点案例的收集情况，而不是让销售人员自己总结。他们通常没有精力和特长来用文字讨论一个完整的过程。他们需要有营销经验的专业人员来采访每一个重要的当事人，并按照完整的逻辑顺序详细记录每一个重要的细节。总结案例的过程就是一个研究过程。

另一方面，销售人员的个人经验需要围绕他们日常工作过程中的要点和难点进行总结，关注那些花费销售人员大量精力、让他们头疼、让他们兴奋的事情。关键过程和难点的经验可以从每周总结三个经验和三个教训开始。总结经验和教训不仅可以促进销售人员反思和回顾业务流程，还可以识别重要环节和难点阶段，总结良好的经验和有效的方法。销售人员的大部分活动都不是一次性的。无论是开发成功的客户，还是策划方案，通常都是重复的。如果我们能保证每次做任何事情都比上次做得更好，销售人员就能快速成长，销售人员之间的参考和学习可以加快这个过程的实现。就像麦肯锡推崇的“不要自己发明轮子”一样，销售人员不仅需要自己探索方法，还需要学习所有适合自己的方法，这就是杰克。 · 韦尔奇所说，商业社会应该学会如何“抄袭”他人。

总结日常业务工作经验是每个优秀业务员必须养成的好习惯。这种制度在大多数企业都有使用，但很少做得好。很多时候，它会变形，成为老板的任务，或者变成不认真填写，或者真的不知道怎么填写；没有人关注报告反馈的信息，也没有人帮助提出的困难。本来有人在认真填写，因为管理者不注意，慢慢地也失去了主动性。如何避免这种形式主义，让销售人员养成反思和总结的习惯，可以通过提供几张表格来实现。有必要通过会议和讨论来帮助他们深入分析业务流程，让他们感受到通过反思和讨论找到成长的兴奋。

三点经验和三点教训的总结过程不可能一蹴而就，一步到位；需要从简单到深入，一点一点推进，尤其是基层团队经理的关注和组织。能把每一个人的经验教训拿出来讨论，每一次指定。 2－3 人们不仅要讲三个经验和三个教训，还要回顾事情发生的过程，回到事情的目的、计划和实际进展。无论是好的经验还是不好的教训，都要多问为什么，让当事人分享同事的经验，得到主管上级的指导和帮助，得到优化的具体建议。然后感受到反思和总结的价值，最后让大家进入反思角色，养成反思的习惯。

如果每周总结太频繁，也可以在完成一项工作后总结三点经验和三点教训，尤其是团队合作的活动。可以花更少的时间总结小而简单的事情，比如一个小时，一个大而复杂的活动之后，花半天或者一天的时间总结也是值得的。

三点经验和三点教训的总结，就是关键过程的操作说明，是改善难题的方法，是提高销售人员能力的经验点。总结要从基层团队开始，从基层团队开始 5－8 个别行动团队开始，例如一个项目团队，或一个城市业务团队。总结时无需夹杂个人意见，输入计算机并按规定分类即可。然后，基于分支机构或业务部门，进行第二次总结。这时候就需要总结提炼，而不仅仅是总结，按照题目和关键顺序进行整理，找出可以进一步挖掘总结的经验亮点。总部可以围绕这些亮点进一步编制专题例子；所有的经验教训都会在公司总部进行第三次总结，第二天各分公司都可以发给学习参考。

团队经验总结提炼能否落实到位的关键在于基层团队和基层销售人员的经验能否转化为原始信息，这取决于团队经理能否让销售人员表达有效的信息。为使基层重视，可将经验总结为基层团队经理和分公司经理的评估标准，基层团队经理由其直接上级进行评估，分公司由总部培训部门进行评估，评估的依据是信息反馈。与此同时，为鼓励这一做法，公司可设立专项奖励基金，对“团队经验传播良好实践奖”进行季度或年度评估。

经验的传播：怎样转化为共同知识？

经验传播的基础是将所总结的经验形成经验知识库。经验复制的基本要求是经验知识被别人利用，这也是建设经验知识库的基本要求:每个经验都要有明确的用户，这是评价一个经验是否需要纳入经验库的原则。经验库的结构也应以用户为第一标准进行安排。比如对于消费品企业来说，经验可以存储在四个区域:业务经理、一线业务员、推广人员和推广人员，分别存储在区域营销策略经验库、客户开发经验库、营销方案库、推广语言和推广技巧经验库。

知识库的建设可以从现成的经验和数据开始。即使是从未关注过营销团队经验复制的公司，也会有一些成功的经验案例、优秀的规划方案、良好的区域市场工作总结、重要的市场调研方案、样板市场总结、典型事迹、项目计划等。这些案例可能分散在各个部门，但已经是成型的数据，可以作为知识库的初始内容。然后可以收集一些外部现成的信息，比如聘请外部讲师制定的培训计划，其他公司的优秀经验等。但是，外部经验必须经过严格的筛选和专业化，以防止一些看似是而非、理论化、脱离实际、没有具体内容的东西混合在一起。公司需要的是经验、知识，而不是信息或报告。

最重要的经验和知识是内部总结的，所以内部经验的总结要时刻抓住，保证主要的经验与当前的业务有关，而不仅仅是一些旧账。今天的问题不能只靠昨天的经验来解决，明天的问题也不能只靠今天的经验。因此，知识库的建设和更新速度决定了重点案例的总结、三点经验和三点教训的总结能落实到什么程度，能坚持到什么程度。

经验案例不仅要彻底解释关键问题，还要在每个案例背后有关于作者的详细信息，让销售人员找到相关销售人员进一步咨询或讨论。

知识库不一定需要电子版。事实上，许多销售人员没有条件使用电子文档。它可以根据类别和时间组织成内部出版物，并发送给销售人员。但是知识多了之后，还是要利用好互联网的优势，方便员工随时随地搜索学习。

建立经验知识库只是基础，有多少团队在学习这些经验和知识，是决定经验传播价值的关键。在这方面，许多大型跨国公司在知识管理方面做得很好，比如英国石油公司的“同行帮助系统”、“共享德州一家公司”（Share It）计划"、“安永咨询公司” PowerPacks 计划(选择便于检阅的随身终端)等等，都值得借鉴。然而，销售人员的经验传播比技术知识的经验传播更复杂。营销经验不像技术经验那么不言而喻，使用起来很容易，产生效果。营销经验必须与实际工作联系起来，经过学习者的深入讨论和思考，才能产生经验复制的效果。就像三点经验和三点教训的总结需要基层团队经理的提升一样，基层团队经理也需要提升经验的学习和复制，可以通过“经验学习俱乐部”定期举办。

经验学习会可以根据一定时间的业务重点或难点来选择学习主题，比如如何做好一个餐饮终端的销售？从知识库中找到相关的经验数据，分发给每个业务员，熟悉会前的材料；会上，从数据中提到的经验方法出发，反思各项工作与这些优秀实践经验的差距，讨论如何改进当前工作，从整体思路到实施细节，逐一检查、反思、学习；比如哪些措施被验证有效但没有做到，哪些措施已经做到但没有做到，哪些经验可以直接转化为工作安排，哪些需要进一步讨论研究，哪些需要找案例当事人咨询核实，等等；围绕这些内容，形成下一步继续启动餐饮终端的思路和计划。所以，经验学习将从经验学习开始，到工作改进计划的结束。

体验传播还必须与培训联系起来，以体验知识结构为核心内容，开发内部课程，到一线巡回讲座，送到现场。需要注意的是，我们必须找到最好的销售人员担任教官，这也是美国海军陆战队的经历:“你必须自己做，才能教别人”。如今，许多企业的现实是，如果你不从外面找一个培训师，每个人都会听到兴奋。再好的课程，也只能给销售人员带来一些启发。培训基本上是作为福利进行的。虽然很多企业都开发了内部课程，但讲师是那些资历很深，但业务水平一般，但公司不知道给他什么任务的人。课程内容缺乏规划，没有经验基础，讲师可以严格按照自己的理解进行开发，培训效果明显。内部课程的研发必须基于现有的经验和知识结构。无论讲师的个人经历如何，都要避免在课题设计中教授自己的“技能和经验”。所有课程都必须集中在经验知识库设定的方向上，最终集中在工作改进和关键流程改进的实践上。

经验传播的最后一点也是最重要的一点是，基层团队经理在关注下属业务进展的过程中，要关注经验的传播，包括个人经验和经验知识数据库中提到的经验。就像施乐公司的区域经理一样，他关注下属每一项关键业务活动的进展，不断提问，不断评价下属的工作，不断协助下属改进。继续向下属传达个人经验。一旦基层团队经理真正了解自己的下属，了解自己的能力、工作模式和工作成果，总结经验教训的过程就可以得到管理。

基层团队经理是整个团队经验复制过程中最重要的部分，无论是经验的总结还是经验的传播。让他们理解经验复制的意义，充分认可并认真参与，是团队经验能否真正复制的关键。

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