大客户销售第一定律：获得客户认可必须掌握的核心战略

下面的文章来源于华丰大客户的销售。 ，作者徐继军

作者 |徐继军(华夏基石管理咨询集团副总裁、高级合作伙伴、华强管理研究院院长)

来源 |大客户销售华邈，管理智慧

咨询合作 | 13699120588

本文仅代表作者自己的观点，图片来自 pixabay

引言：

如果一个大客户想要最终赢得订单，他必须首先得到客户的认可。要想获得客户的认可，必须满足为客户创造价值、满足客户期望、赢得客户信任三个基本条件。但是，我们应该做些什么来实现我们的目标呢？在这个过程中，有哪些关键的策略和方法？这是本文要回答的关键问题。

无论大客户经理是想从用户那里获得大量投资，获得工程合同，获得管理咨询项目，还是想向大客户销售一套管理软件、一台医疗器械、一台重型机械、一批生产材料、一批办公用品和一份保单；无论公司销售给客户的产品和服务有多高，或者有多便宜，有多亲民，如果你想最终获得订单并完成销售，首先要与顾客建立良好的顾客关系，得到顾客的认可。

获得客户认可是获得订单的基础和前提，这是大客户销售的第一定律。

因此，对于大型企业客户经理来说，要想得到客户的认可，必须满足三个条件：

首要条件：为客户创造价值；

第二条件：满足顾客的期望；

第3个条件：赢得客户的信任。

创造财富

顾客价值是什么？

客户价值是满足客户需求的感觉。虽然有很多定量评价客户价值的方法，但客户价值本质上是客户的主观综合体验。

心理学上有一种非常普遍的现象叫做“锚定效应” ( Anchoring Effect ) ，也就是说，当我们评价一件事的质量时，并没有绝对的好坏。一切都是相对的。关键看你怎么定位基点。基点就像锚。如果确定了基点，评价体系就会确定，优劣也会得到评价。

在消费行为过程中，“锚定效应”随处可见，数不胜数。因此，对于同样的产品和服务，有些客户可能需要节省时间，有些客户可能需要降低成本，有些客户可能需要优秀的质量，有些客户需要高稳定性，有些客户需要更有弹性。可以说，客户的需求是不同的。

一般情况下，客户对产品和服务的价值要求既需要又需要，很难用单一的指标来衡量，客户自己也可能很难说清楚。结果往往需要通过非常复杂的评估和决策程序，如投标程序，才能在客户内部达成产品和服务价值评估结果的共识。

因此，要想为顾客创造价值，首先要通过优秀的商业信息工作，实现对顾客需求的深刻理解。

幸运的是，虽然每个客户对价值有不同的概念，但客户价值的最终方向确实是相对一致的，无非是更高的质量、更低的价格、更快的速度、更稳定的交付、更好的体验等。，以应对不断变化。

当然，我们应该看到，这些价值目标很可能是相互排斥的。企业的内部资源优势和核心优势不同，产品和服务特点也不同。也就是说，企业只能满足一部分顾客，而非所有顾客。这种客观性要求企业做出明确的战略选择。

客户价值可分为基本价值(硬收益)和附加值(软收益)两部分。如图所示：

1、基本价值(硬收益)

基本价值是产品和服务直接给客户带来的价值，这也是公司和客户关注的核心内容。客户价值的基本价值通常包括以下几点:

首先，产品质量。换句话说，产品和服务的功能指标应该能够满足客户的要求。这是客户购买产品和服务最刚性的价值需求。基本功能指标的门槛通常没有讨论的空间。在满足基本要求的基础上，产品质量有高有低。然而，产品质量越高，客户通常需要支付更高的成本。这种更高的质量是否有必要，取决于客户的选择，不一定对客户有价值。

任正非曾经说过:我们漂白煤炭，这对客户没有任何价值。同理，我们把一个产品做得复杂，耗费了大量的精力，但是用户根本不用，所以一文不值。这句话背后的意思是，让客户认可你的价值比创造财富更重要。

二是产品价格。一般来说，质量好，价格低，翻译成一个通俗的说法，就是“质量好，价格便宜”。事实上，这两个指标本身是相互排斥的，可能很难兼顾。不同的客户在质量和价格上有不同的决策方向。更常见的情况是，在商品质量相同的前提下，看谁的价格更便宜。在少数前提下，有些客户会看到同样的产品价值，也就是在相对固定的客户预算前提下，看看谁的产品质量更好。

对于一些价格较高的商品，一般采用的方法是想办法减轻客户的支付压力。例如，一家空气净化器公司为用户提供免费的空气净化器安装和免费使用 15 上天服务，顾客满意后再付款；如不满意，企业将把机器拿走。用完 15 天后，如果顾客有压力买单，也可以采用分期还款的方式，让顾客在分期还款的同时使用机器。

三是货物交货时间。确定了产品质量与产品价格的结合，商品交货期就成了最重要的顾客价值。一般而言，顾客要求的商品交货时间越少，对企业的压力就越大。为确保及时交付，企业往往需要具备很大的生产能力，或者保持较高的库存水平，这对企业来说是一个不可忽视的成本。为了提高产品交货水平，除了增加资源投入，保证公司的基本能力外，还值得推荐通过提高供应链管理能力的效率挖掘潜力。

四是供应链的稳定性。这种客户价值越来越受到客户的关注，因为供应链已经成为许多企业竞争战略中企业竞争优势的重要来源，也是公司的重要“器官”。尤其是在全球化的背景下，在商业模式创新层数众多、社会分工合作非常普遍的情况下。由于来自世界各地的客户对中国供应链稳定性的焦虑，新冠肺炎疫情对中国世界工厂地位造成了显著影响。稳定是赢得顾客信任的重要保证。

五是供应链弹性。随着市场竞争的加剧和市场环境的快速变化，所有企业都必须振作起来，以应对市场的变化和客户的三心二意。在这种情况下，小批量、多批量的生产已经成为越来越重要的交付能力，必须不断加强。相应的，公司肯定会把这种压力传递给上游供应商。

总的来说，公司为客户创造的基本价值取向是清晰稳定的。当然，公司在这五个相对排斥的指标上有竞争优势是一个巨大的挑战，没有必要。正确的做法是根据自己的战略定位选择符合自己竞争战略的基本价值指标组合。

2、附加值(软收益)

企业仅仅为用户提供基本价值是否足够？

在稀缺时代，供不应求是完全没有问题的。然而，在富裕时代，供大于求，客户的选择空间越来越大，竞争越来越系统化。在这种情况下，公司除了提供产品和服务的基本价值外，还需要通过为客户创造各种“小惊喜”来提供能够满足客户的附加值，从而赢得客户的认可。

企业为客户提供的附加值通常包括以下三类：

首先，顾问的价值。俗话说“买的不卖”，公司在自己的产品和服务领域自然比客户更专业。这种专业性可以转化为为客户提供附加值。非常推荐的营销策略是为客户提供咨询价值，投入小产出高，但可以增强竞争优势。

一般来说，顾客的需求并不等于解决方案本身。顾问的价值，更多地体现在解决方案的好坏上。举例来说，顾客希望从一个群体中获得一批。 A 地运到 B 土地，这就是顾客的需求。但是，具体用卡车，用火车还是用水运输，这是一个解决办法。若企业为客户提供“从需求到解决方案”，则企业的作用是专家顾问，是用户合作伙伴。假如企业为客户提供“从需求到交付”，那么企业的作用就是供应商，被客户选择。两者在顾客心目中的地位和影响，显然有很大的不同。

每个人都可以看到客户需求中明确表示的已知条件。但是，需求中通常隐藏着连顾客自己都说不清或没有意识到的内容，需要大客户经理对其进行分析、判断和定义。举例来说，客户作为建筑环境系统的新手，去找供应商说“我要买中央空调”。此时，供应商应首先将客户的需求恢复为“控制冷热”，然后根据用户的具体情况(建筑特征、使用场景、预算金额等)提供最佳客户建议。).最终给出的建议很可能是建议顾客购买分布式空调系统。此时供应商扮演的就是专家顾问的角色，顾客此时的还价观念通常会减弱，防御心理也会明显减弱。

在最深刻、最完整的信任关系中，咨询师和客户之间没有界限，业务问题和个人问题很少相互阻碍。信任关系两端的双方都知道对方在对方的管理和管理体系中扮演的角色。

二是品牌价值。品牌通常在顾客销售过程中发挥着十分重要的知名度，对顾客的购买决策产生了显著影响。它也是品牌价值的直观体现。

大型顾客购买的产品或服务，一般不用于一次性消费，而是用于投资或生产。因此，大客户对购买商品服务的价值评价不仅限于产品服务本身的价值，还特别关注未来购买商品服务的价值创造和使用风险。所以，大客户对所购产品和服务的评价维度会更加复杂。品牌代表着经过大量市场检验获得的产品服务质量背诵，本身代表着质量水平。商标可以帮助顾客显著降低决策难度，降低决策风险。

我们经常会遇到这样的场景。客户宁愿选择价格更高、交货条件相对不友好的大品牌供应商，也不愿意选择性价比更好、交货条件更好的无品牌或小品牌供应商。这显然来自客户的理性选择。

2013年，阿那亚位于秦皇岛北戴河新区。 年初建成时，是一个被判死刑的文旅地产项目。但随后，该项目完成了两个可以在房地产行业独立的数字：90% 的回购率和 90% 转介绍率。阿那亚是怎样做到这一点的，四个字：用户驱动。无论这一要求多么不合理，只要业主提出投诉，阿那亚都会迅速响应，想办法处理。比如有个大姐，抱怨夜里的路灯太亮了，晃得她睡不着觉。但是路灯是串联的，不能单独关闭一个，但是又要为顾客解决问题，怎么办？最后客服只好把她家窗边的路灯泡卸下来。有意思的是后来发生的事情，这位抱怨的大姐从此成了最热心的业主，为她们介绍卖了不少。 20 套房子。

做生意的第一件事，当然是要把账目算清楚，投入产出是多少，成本收益是多少。但是阿那亚的创始人马寅说，在阿那亚的方式中，没有公式可以计算这个账户:我花了很高的成本来满足客户的需求，这笔钱可能赚不回来，什么时候赚回来？能赚多少钱？我也不知道，因为它中间的转换器是人心的。假如非要等清楚了再行动，那么今天就不会有阿那亚了。

所以，在为客户提供品牌价值的同时，打造企业品牌形象，提升企业品牌势能，提升企业市场竞争力。

三是服务体验。归根结底，在大客户的销售过程中，公司面对的是一个又一个具体的人。人有感情有情绪。如果公司的大客户经理和相关人员面对客户相关人员，如果对客户相关人员的感受和情绪产生积极影响，得到对方的肯定，也会对销售效果产生显著影响。

服务体验所涉及的内容十分复杂和细致。能特别注意几个方面：一是公司大客户经理及相关人员的个人形象和言行举止。服务体验的主要来源是遵守时间、职业着装、专业表现、积极心态、调节情绪等。第二，是产品服务交付的仪式感。无论是这种仪式感是刻意的，还是沉默的，公平规范的文档，漂亮的商品外观，前后一致的承诺，都会让客户更加确信“这是正确的选择”，不断加强这种心理投射。第三，是适度营造的稀缺性。假如前两个方面是“推动”，那么稀缺感就是“推动”。“物稀为贵”，在商品服务呈现和交付阶段适度营造“稀缺性”，提高客户的期望，提高客户对产品价值的评价。

不过，值得注意的是，“适当”是一个非常关键且难以量化的指标。就像啤酒一样，没有泡沫是活不下去的，但是如果泡沫太多，结果可能会适得其反。应用程序需要在客户销售实践中不断探索和纠正。

满足期望

顾客的期望，不等于顾客的需求。若必须定义，顾客的期望等于顾客需求和顾客需求之上附加的“泡沫”。

前面提到的阿那亚，今天已经成为一个传播价值观的文化品牌。以前很多度假村，人来了，发现自己要自己做卫生，孩子要自己看，自己做饭。当一切都很忙的时候，第二天就该走了，一点度假的感觉都没有。

所以马寅和他的团队想到建一个食堂，来度假的人不用在家做饭；成立儿童托管中心，帮助照顾孩子；开设管家服务团队，做卫生或者其他家政清洁，可以满足:有些年轻的父母需要一进门就给孩子喂奶。 ，阿那亚的R&D团队认为，在入口处牺牲部分面积作为行李安置空间，并配备插座。业主进来后，可以轻松打开行李。赶紧插上温奶器，而不是随意把行李放在地上，蹲在插座旁边，不好意思操作...很多人去食堂吃完饭就买了房子。生活中越看似鸡毛蒜皮的事情，意义就越大。

就像神秘的“我最好的朋友说的”一样，客户期望的来源通常是复杂的。可能来自客户的企业政策，当事人的个人喜好，关键人士的建议，偶发新闻事件，地域文化特征，行业陋习，甚至大客户经理的不经意间培养。

但不可否认的是，客户方面的客户通常不是完全理性的客户需求，而是具有感性特征的客户期望。因此，客户期望是双方合作关系的重要组成部分，不仅不容忽视，而且需要特别注意和处理。

客户经理对客户期望的识别和理解，直接关系到双方的合作关系是否能够建立，或者是否能够保持稳定。

客户的期望会不断变化。比如大客户经理给客户一个很大的折扣来获取订单，那么客户很可能会认为这种行为是一种标准的做法，然后期待未来交易中类似或更多的折扣。比如公司为客户中的一个关键人物提供了热情的招待和节日访问，通常一段时间后就变成了“约定俗成”，这个关键人物也会形成相对固定的期待。

顾客的期望需要区分和管理，而顾客的期望管理则是明确顾客的期望。

以管理咨询服务为例，我们经常会遇到管理客户期望的问题。我们知道，公司管理体系的建设和技能的提升，需要从浅入深的长期才能取得巨大的效果，不可能一蹴而就。然而，管理咨询机构经常会遇到一些客户，他们希望管理咨询专家能够在短时间内改变内部团队的能力和状态，获得明显的业绩增长。我该怎么办？通过对顾客期望的分层描述，我们可以完成顾客期望的管理。具体如下表所示：

表格：管理咨询行业客户预期管理示例

有些人根据顾客的期望将顾客分为四类，可以为希望识别和管理顾客期望的公司提供一些参考：

首先，增加动机客户。这类客户的期望是通过购买产品和服务让自己变得更好。面对这类客户，公司在提供产品和服务方案时，一定要仔细研究客户的需求，认真面对客户提出的每一个建议和要求。最好邀请客户关键人员提出具体建议，甚至深入参与制定计划的过程。与客户共创共创是最终获得客户认可的关键策略。

二是解困动机客户。这种顾客的期望是真诚地希望通过购买产品和服务来帮助他们摆脱困境。这种类型的顾客通常不太关注方案，关键是看最后的结果。与增长动机用户需要独闯辉煌、勇于开拓的精神相比，解困动机用户对安全性和可靠性表现出更高的期望。面对这样的客户，不要只强调自己的解决方案有多强大，而要专注于展示企业过去的处理经验，获得成功的经验，让客户有安全感。

三是平衡动力客户。这样的客户既没有增加动机客户的自我激励，也没有解决困难的动机客户的焦虑。他们稳定稳定，岁月安静，感觉好像什么都没有。如果你用美好的未来牵引，或者用深挖的烦恼激起，你可能会失败。这类客户表现出强烈的“风险厌恶”特征。面对这样的客户，短期内可能很难有效切入，但要保持互动，等待打破平衡的机会。

四是自负动机客户。这类客户自我感觉良好，市场发展充满活力，内部控制管理井然有序，通常是行业标杆，甚至有一种孤独求败的感觉。这类客户最重要的动机在于未来能否继续保持领先水平。未来的机遇和压力通常是打动这类客户的起点。

建立信任

信任是客户对企业或大客户经理对未来承诺的信心。信任的建立一般来自于对过去合作历史印象的积累。

信任是建立合作关系的基础。客户是否认可大客户经理及其公司，直接关系到双方合作关系的质量，或者是否能建立合作关系。

幸运的是，这些影响信任建立的关键特征大多可以通过改变认知和特殊训练获得。其中，有几个关键结论值得公司特别关注:

首先，大客户经理的关系非常重要。

已有研究证明，在建立信任的过程中：

顾客对大客户经理的感觉基本上代表了他们所在公司的感觉，两者难以区分；

顾客对大客户经理的认可，有助于提高顾客对其所在公司的认可度。

著名的美国销售员乔 · 吉拉德（Joe Girard）曾总结过" 250 定律"。他认为，每个顾客的背后，大概都有 250 有名的亲戚朋友。假使你得到了一个顾客的好感，那就意味着得到了。 250 相反，如果你激怒了一个顾客，那就意味着激怒了一个顾客。 250 个人。而且在这个信息流通迅速的网络时代，如果你惹恼了一个顾客，影响远远超过 250 个人。所以，对品牌而言，最宝贵的资产，就是在顾客中的口碑。这一第三方的良好评价，将促使更多的顾客选择相信这个品牌并为此付出代价。

也就是说，企业要想赢得客户的信任，主要取决于大客户经理的个人表现。

其次，与大客户建立信任需要足够的时间。

建立信任真的需要时间，这是基本规律。

这意味着两个方面:一方面，大客户经理是企业与大客户的关系界面，必须保持相对稳定，否则就没有足够的时间积累，缺乏建立信任的基础。另一方面，大客户经理需要通过时间向客户证明自己值得信任。

三是大客户经理要表现出相应的特点。

能赢得客户信任的大客户经理，需要对客户利益有深刻的理解和考虑，需要具备突出的专业能力、可靠的特点和可爱的特点。

研究证明，在建立关系的初始阶段，大客户销售主管的专业能力起着决定性的作用，善于倾听、表达和掌握业务，显然有利于打开局面；随着双方的逐渐熟悉，可靠性变得越来越重要，履行承诺成为深化关系的基础；当双方关系继续深化时，能否准确理解和把握用户的需求和期望就变得尤为重要；因此，这种可靠性在双方关系的不同阶段非常重要。

当然，客户对公司的信任与客户对供应商服务能力的认知密切相关。我们服务客户的能力越强，经验越丰富，经典案例越多，客户就越信任我们。信任的建立不仅要靠销售人员，还要充分利用组织的力量，让销售人员更好地促进和加快客户信任的建立。

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