与华为一样，我们的小公司哪能使用IPD(集成产品开发)？

2024-06-02

有些咨询或者现场，我们经常听到朋友说：我们是小公司，IPD(集成产品开发)太厚了，不适合我们。

但是…到底哪里不合适呢？

提及 IPD，大企业是成功的主要例子：20 世纪 90 时代，IBM 市场竞争激烈，经济困难严重。在快速消费领域，郭士纳继续接手 IBM，在层层压力下引入 IPD 流程，将 IBM 从破产的边缘拉了回来；1998 2008年，华为引进 IPD 体系，经过 20 多年来，产品研发体系发生了巨大的变化，最终创造了自己强大的产品竞争力和研发能力。

从上述成功的例子中不难看出，IPD 应用得当，对企业大有裨益。

IPD(一体化产品开发)的整体流程，多个阶段的解释，并非一套用于使用的模板。严格来说，IPD 这是一个巨大的瀑布过程。既然是瀑布开发，那就意味着 IPD 将重点放在项目启动时，下一步做的方向，事物是否正确。

所以，对于小公司来说，IPD 在具体的产品研发过程中，所关注的做正确的事情、不能走错等维度也是一种竞争优势。。小型企业完全可以凭借自己的灵活性，快速适应， IPD 工艺适度结合，在商品初期走好每一步。

那么问题来了，小公司，如果要落地的话 IPD，从哪些方面入手？

一、借鉴 IPD 的组织结构

在过去的组织结构中，各部门都有明显的职责和角色分工。传统部门之间建立了一堵高大的部门墙，使得跨部门合作变得困难。而且 IPD “强矩阵”团队合作模式可以很好地解决跨部门合作的问题:从原来的工作部门划分一个项目团队，项目经理有权直接管理项目团队。

在这种背景下，从原组织中划定的项目团队会有更多的归属感和稳定感，项目经理可以高效整合不同部门的资源，不用担心借调资源到处碰壁，团队合作的磨合期比项目时间长。

所以，首先要做的就是建立强矩阵团队模式:建立R&D、市场、销售等由不同工作部门成员组成的团队。，共同参与产品开发过程。在这种跨职能团队的合作环境下，可以整合不同部门的专业知识和资源，提高产品研发的效率和效果。团队有利于打破部门壁垒，促进信息共享和合作。

二、借鉴 IPD 的关键流程

每一个阶段在商品从入市到退市的整个生命周期中都有不同的表现。。比如诺基亚初入市场，占据高稳定的市场份额，一度成为无可争议的头部手机厂商，进入苹果等竞争产品，智能手机快速发展等。，最终等到诺基亚的惨然结束。

每一款产品都会经历成长、成熟、衰退的时期，不同的是每一个生命周期的长短，以及在商品成熟时，是否会开拓新的延伸产品等等。对于小型企业来说，为了降低产品研发的试错成本，在商品初期，需要更准确地把握市场动态，调整产品方向。

IPD 在市场管理体系中，强调要充分调查、了解客户需求，寻找潜在的机遇和目标，市场竞争环境等。

下面是市场管理的细分流程：

比如联想在做笔记本电脑的时候，结合了不同的受众、不同的使用场景等因素，推出了不同的系列:为游戏党设置的拯救者系列，为商务办公场景设置的系列。 Thinkpad 系列，以及为家庭使用场景而设计的联想小新系列等等。根据性能、性价比等维度，在不同系列下推出不同的产品型号。对于小型企业来说，能够简化上述节点，完成市场选择、细化，决定商品的正确方向。

具体开发阶段，IPD 这个过程还有两个重要的审查点：一是由于 IPMT(集成组合管理团队)负责决策审查点的目的是帮助高层决策产品研发是否继续；另一个原因是 ITMT(集成技术管理团队)负责技术评估点，目的是为了 IPMT 在技术层面提供帮助，进而提供帮助 IPMT 做出正确的决定。

小型企业也可根据自己的实际情况，对技术评估点和决策评估点进行调整，并在落地时进行调整。 IPD 在工艺过程中，根据需要进行切割，制定适合自己工艺的集成产品开发方案。

三、借鉴 IPD 的思想核心

此外，IPD 思想的核心也很值得学习：

1. 产品研发是一种投资行为

这个想法和敏捷倡导的不同职责角色参加计划会议是一样的，强调从更全面的角度看待商品是否值得投资。。在过去，我们只是从技术角度来分析产品的可行性，最终发现“这是无法实现的”“那个实现过程太复杂了”。IPD 强调要有效分析产品开发过程中的投资组合，如生产成本分析、投资回报率、内部回报率等。，并明确产品方向的利润率，从而最大限度地发挥产品研发的价值。这里需要注意的是，产品投资组合的分析贯穿于生命周期，需要通过不同阶段的审查点来决定是停止还是继续，从而控制整体产品研发方向的准确性。

在分析产品研发的投资组合时，有很多模型可以帮助我们高效分析，比如波士顿矩阵。通过将产品分为四类:金牛产品、明星产品、瘦狗产品和问题产品，可以根据不同的产品类型提高资产配置，提高产品的核心竞争力。