八年一梦新零售，结果胜利者是山姆

一家人深刻理解“低迷”、埋头做好一件事的企业，或许更能与这个时代同舞。

文｜董洁

你会乘势而上，还是在行业热潮中逆流而上？

陈志宇决定“逆转”新零售浪潮。当时是2017年新零售如火如荼，但陈志宇决定离开阿里巴巴，加入沃尔玛中国，负责山姆会员商店的电子商务业务。

摆在他面前的路还在迷雾中:大家都同意零售的未来要覆盖线上线下的所有渠道，但问题是，谁能先到达传统线下玩家和互联网公司？

当时，实体超市是一个悲惨的落后分子，迫切需要改造。代表先进生产力的电商巨头争相线下投资，制定了雄心勃勃的外部投资和内部孵化计划。然而，陈志宇认为，“没有办法在短时间内实现足够的规模是非常困难的。如果一个规模相当大的企业有从内部创新的决心，成功的几率会更大。”他无疑是少数。

八年过去了，时间给出了线下到底是谁的世界的答案。

新零售正在退休。盒马创始人侯毅退休了。这个8年尝试了十几种商业形式的新零售标杆项目，在传闻中等待了结局；大润发超市换教练，阿里召回派出的高管林小海，欧尚原高管沈辉接任。这是一个72%的阿里股份。、公布了3年多的业务。

JD.COM和美团的新零售业务也发生了变化。JD.COM7fresh曾经停止扩张，现在只有64家店铺，这与当年喊出5年给出1000家店铺的目标相去甚远。现在美团大象生鲜只在线，早就不开店了。

旧零售正在进入。沃尔玛旗下的山姆会员商店节节胜利：2018-2022年，沃尔玛中国290亿元的市场增长，超过60%是山姆贡献的。一些零售商推测，近三年山姆的销售复合增长率不低于30%，2023年销售额超过800亿元。每个客户每年贡献14,000元，是淘宝的1.6倍，拼多多的近5倍。

从每个人都在讨论盒马，到每个人都在讨论山姆，只有几年的时间。

当然，他们可以比较:截至去年年底，盒马拥有360多家门店(包括盒马生鲜店、盒马奥莱、X会员店)，销售额接近600亿元，但仍在亏损；山姆在中国有47家门店，去年保守估计销售额超过800亿元，仅会员费就创造了10多亿元的收入。

但从某种意义上说，很难比较。不仅一位山姆员工告诉36Kr，在内部，他们会学习盒马、JD.COM如何做数字化和线上业绩，也会定向挖互联网的人。然而，当他们回到零售业的核心区域“商品”时，他们根本不喜欢新零售。山姆真正害怕的对手是Costco，另一个“老零售”玩家。

JD.COM7fresh的一名员工也觉得新零售公司充满了创新意识，但现在很遗憾。“他们总是追求数据，讲故事，向集团证明自己是为了发展，却忽略了零售的本质。”

所谓“零售的本质”，隐藏在业内共同的好奇心中:为什么八年来新零售一直在喧嚣，但“旧零售”最终赢得了山姆的代表？

什么是“会员”？

在“会员”成为行业显学之前——近年来，电子商务和新零售公司推出了形式各异的“会员”业务——山姆会员店也熬过了自己漫长的夜晚。

沃尔玛高管们在2004年左右按下了山姆在中国拓店计划的暂停键。理由是没有足够的会员支持。

自1996年和沃尔玛一起进入中国以来，八年来，山姆只开了四家可怜的店，关了一家。与此同时，沃尔玛大卖场总数超过100家。

山姆中国历年开店数量即入驻城市数量，绘图：36氪

对于那个时候的中国人来说，山姆就像一个外来物种一样奇怪：“为什么要先付一笔会费才能进入市场购物？”

普尔斯马特，一家与山姆同年进入中国的会员店，因经营不佳于2005年正式破产而倒闭。这样可以提醒山姆。

一位零售老人回忆说，普尔斯马特的倒闭直接让沃尔玛管理层放弃了。山姆中国的扩张计划完全暂停，停了6年。根据当时山姆的计算，2000年，中产阶级家庭在中国城市的比例只有4%，与当时美国的55%相比，差别很大。

在这种情况下，急于扩张就等于死亡。在此期间，山姆会员店不断丢盔卸甲，转型为大卖场。

当时沃尔玛最大胆的想法就是直接放弃山姆中国的业务，专注于大卖场。然而，这一建议被沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的长子，前沃尔玛董事会主席罗伯逊·沃尔顿拒绝了。他想给山姆更多的时间。

罗伯逊·沃尔顿认为，山姆的管理问题不大，短时间内看不到真正的对手。此外，他对中国的消费潜力持乐观态度，所以暂时“休息”是可以的。

一种背景是，2010年，在过去的十几年里，中国零售业的沃尔玛受到了电子商务的打击，进入了最动荡、最黑暗的阶段。在过去的五年里，沃尔玛中国换了三位首席执行官。

大卖场生意艰难，但随着屈臣氏前2012年高管文安德，山姆（Andrew Miles）随着越来越好，迎来了一个关键的转折点。

这位来自英国的绅士高管，掌管山姆的中国帅印已经超过11年了。“老板一个接一个地变了，但他像一根定海针。”一位前沃尔玛中层人士评价36氪。

文安德之所以被选中，是因为他有能力带领零售企业扩张。从2003年到2008年，作为屈臣氏亚洲首席执行官，屈臣氏的门店数量实现了从400到1500的惊人飞跃。

文安德一加入山姆，就开始制定山姆的扩张计划，但他发现了一个严重的问题——山姆员工对“会员店”的认识不清楚，思维受到沃尔玛大卖场的影响。“2010年之前，山姆就像会员制和普通超市的混合体，总是渴望从销售中获利。”他在一次采访中多次强调。

为什么不从销售中获利呢？这是因为会员店和普通超市的本质区别。看Costco会员店标杆的财务报告，你会发现2023年其销售毛利率为10%，低于普通超市的15-25%。；净利58亿美元，其中73%是会员收入。

换言之，会员商店赚钱的关键在于会员费。

这也成为山姆内部控制管理的核心指标。一位山姆门店经理告诉36Kr，影响他每年年终奖的指标是会员利润(即会员利润降低了新成本)和营业利润，但前者的权重远高于后者。

山姆运营的最终目标是如何让新会员愿意付费，让老会员愿意续费。围绕这一目标，文安德实施了两项重要的商业改革。

文安德把第一刀砍到了SKU——把山姆近一万个SKU削减了一半。这不仅是为了会员“严格选择”商品，也是为了商业考虑。

从全球范围来看，Costco的SKU长期保持在4000左右，这使得选择其货架上的商品的机会增加，从而保持高库存周转率，进而与供应商协商，最大限度地降低商品的价格。

山姆的一名前员工向36氪透露，“当时这一举动在内部受到了极大的反对，因为许多人对会员制模式在中国仍然缺乏信心”。

事实上，直到2015年，山姆上海的门店距离盈亏平衡线还很远，很多内部人士也认为这家店离关门不远了。但是文安德坚持这样做。

可以怎样才能让山姆真正挣钱呢？文安德的第二刀挥向会费。

进入中国前20年，山姆的会费一直是150元，但到2016年，文安德决定将其提高到260元，并保持至今。这给当时的山姆带来了很大的舆论危机。一个多月后，山姆客服被举报电话直接打爆，线下门店每天都挤满了要求声明的顾客。

对于这一点，文安德给出了一个内在的理由，“如果有人不接受这个数字，那就不是我们的目标用户。

回顾过去，那是一个“消费升级”主导的时代，涨价是正确的选择。它更大的意义在于帮助山姆筛选出一批“准确”的用户:具有一定支付能力、追求生活质量的城市中产阶级。到目前为止，山姆的用户数量已经超过了几个电商平台的100倍，但个人用户贡献的销量却居榜首。

SKU当然会减少、提高会员费这些“表面”的经营动作，还远远不足以解释山姆的成功。

在某种程度上，它们不是原因，而是结果。

来源:公开信息和财务报告，山姆中国与三大电商平台的用户画像、用户数量和arpu值进行比较。

什么是“好货”？

如果你问山姆在零售界哪里最厉害，你会听到一个惊人的答案：商品做得很好。

这是极其值得仔细研究的，因为每个零售玩家都称自己重视商品。山姆在“做好商品”中的优势是什么？

不只是一位山姆内部人士向36氪确定，山产品的“新奇”战略是姆成功的关键之一。而且推进这一战略的关键人物，是2017年上任的山姆首席采购官（Chief Merchandise Officer）张青。

一位山姆前员工告诉36Kr，山姆中国依托全球产业链的品类很少，比如干货，大部分更能满足当地消费者的需求，这意味着商品从零开始开发。在山姆，商品部门也是信息保密度最高、话语权最高的部门。

一位供应商向张青保证，六个月内销量和利润可以翻倍，但商品和供应其他零售渠道没什么区别。因此，张青拒绝了对方不退出市场的要求。“如果山姆的产品和外面的方式完全一样，会员为什么要付费购物？”

在里面，山姆把会员进店必买的爆款称为“英雄单品”。他们认为，如果新产品的通过率太高，就意味着没有冒险，就无法制造“英雄单品”，让会员流连忘返。从迪拜进口的700元巧克力、柠檬汁、饼干礼盒、彩虹薯条等。都是这份清单上的产品。

山姆部分爆款产品清单 绘图：36氪

“山姆的很多东西都是独家的，他们会主动找很多创新的产品来做，所以山姆的采购会更偏向于R&D的采购。”一位前山姆中层人士表示，“当外部供应链的某个环节利润过大时，山姆也会选择开发自己的品牌。” “我更喜欢被称为‘商品官’，我们是做产品的，”首席采购官张青在媒体前做了自我介绍。

为了保证资金的选择不受干扰，山姆的采购更倾向于与供应商的R&D团队打交道，而不是销售。“如果一个供应商上去，安排营销团队告诉你销量、利润、返利和扣分，很有可能会通过。”张青补充道。

她还在很多地方详细谈论他们为什么要做甜度11度的草莓，红枣重量超过12克，肉质产量超过90%，小青菜在指定天数长到规定长度，鲜肉月饼有油炸和小云吞“鲜”的味道...现在，这些都印有Memer'。s Marklogo，总数超过700种，销售自主品牌商品40%，最大限度地体现了山姆对商品的严格性和独特性。

另外一个核心原则是山姆制造产品，在同样的价格带内，或者在同样的质量下，价格最低的商品。

以土豆为例。很多超市使用传统的现场烘焙方式(从原料开始)，但山姆坚持冷冻烘焙，即先制作半成品冷冻土豆包，然后解冻后续工艺，最后制作成品。这种工艺最大的优点是可以保证口感的稳定性，但价格通常可以达到常温烘焙的一半。

在与多家潜在供应商进行了几个月的谈判后，山姆最终选择了国内冷冻烘焙行业的龙头立高食品作为土豆供应商。据一位知情人士透露，山姆当时对配方提出了很高的要求。“必须是纯天然食用油，更高纯度的土豆粉和奶粉，最重要的是不能提高产品价格。”最后，立高食品接受了山姆的需求。

在“销售额超过1亿元”的诱惑下，很少有供应商会在与山姆的谈判中占据优势，因为一旦他们与山姆达成合作，他们就会从四面八方获得强大的供应链能力背诵和合作伙伴。

2022年，山姆光从立高采购的冷冻烘焙产品达到7亿元，在立高的所有KA渠道中，山姆占了70-80%的利润。由于与山姆合作的成功，立高可以扩大盒马、海底捞等新客户。

以山姆的另一款爆款瑞士卷为例。山姆瑞士卷虽然和其他超市单片价格相差几毛钱，但是为了保证预拌粉中不添加香精，选择了动物奶油；各大品牌选择植物奶油，并在调料中添加各种防腐剂和添加剂，如植物脂肪粉(可替代奶粉添加到食物中)和山梨酸钾。

同样的瑞士卷，山姆，一个超市的不同配方 绘图：36氪

据业内人士透露，如果其他制造商使用与山姆相同的原材料并保持利润，价格将至少提高20-30%。

综上所述，山姆通过三种方式完成了产品质量和价格的建设:一是通过买断和独家分销来保证独家供应；二是通过独家品牌定制生产独家产品；第三，针对标准产品，借助首选SKU的采购规模优势，价格低于市场均价。

其实盒马在商品上的核心策略和山姆差不多。在官方声明中，盒马一直表示要做多元化的供应链，走“中高端选择” 规范生鲜”的路线，并且在一段时间内将“新奇”作为商品策略的重要实施。

一开始以盒马为荣的新奇产品“荆芥”就是一个很好的例子。这种产于河南郑州的食材，曾经被放在很多盒马店面上。但是，作为一个河南人，其他地区对商品了解不多，注定是小众高价商品，不能成为大众爆款。

“零售的本质是人货场，这从来没有改变过。新零售只是人和场的轮换，但如果你的货跟不上，还是不行。”一位在盒马和山姆工作过的人评论道。

至此，山姆再次回归会员店的本质——通过在其他地方买不到的质优价廉的“好商品”，不断吸引会员，从而带动会员收入的增长。

电子商务渠道的意外胜者

另一股强大的力量托起山姆，是电子商务渠道的爆发。

盒马最初对商业模式的完美想法是利用在线订单扩大销售规模，支持店铺更早盈利。但这就需要足够的在线订单(一位盒马前员工表示，内部评价的临界点是“日均3000单”)，否则店铺也会亏损，网上也会亏损。

而且山姆做网上的想法完全不同。起初只是店面生意的补充，却意外地长到了一个巨大的规模。

在过去的2023年第四季度，山姆在中国的线上订单已经占到了50%以上。据业界推测，去年山姆的线上年销售额已经接近400亿元，远远超过了丁咚220亿元的购物规模，朴朴超市260亿元，美团不到300亿元的购物规模。

这就是说，在“直营生鲜即时到达”这一大小企业的残酷竞争中，山姆成了最后的赢家。

回过头来看，一切都是正当的。山姆的线上客户订单量高，可以覆盖即时配送的高成本；但是推广成本不高，因为山姆完美解决了和线下分享一批会员，忠实坚持回购——那些曾经无休止困扰其他玩家的问题。

事实上，很长一段时间，山姆对在线导入用户非常谨慎，在线购物的感觉也非常糟糕。

我还记得山姆电商团队的一个员工，2021年加入公司的时候，山姆app点击输入框，什么都找不到。“整个界面都是内容，基本没有商品，用户怎么下单？”

2020年，沃尔玛新任领袖朱晓静上任。作为一名战略家，她开始全力推进全渠道变革。疫情的爆发让这项战略更加紧迫。

但是如何做电子商务，山姆也是摸着石头过河。当时一个重大矛盾是线上要搬4000多个线下SKU，还是只选1000多个SKU？山姆中国总裁文安德坚持做1000个线上爆款SKU，守护线下体验。最后，山姆尊重文安德的意见。

山姆前后有两位负责电子商务业务的高管，都来自阿里。一个是本文开头提到的陈志宇。他从零开始建立了山姆的前置仓库系统。一个是李达明，他主导改善了客户的电子商务体验。

山姆的电子商务团队在2021年左右达到6、70人的规模，大部分来自阿里、盒马、丁咚杂货店等互联网公司。山姆为这些人提供了比山姆职级体系更高的工资，他们给山姆带来了罕见的加班文化，这导致了一些老员工的不满。

但是高层的决心是坚定的。2021年整个下半年，新成立的电商团队都在提升山姆app的体验，从产品结构，到搜索逻辑，再到业绩链接，都变了。

山姆几乎没有打折，今年第一次参加双11。原因是“如果客户在其他电商平台上完成‘囤货’，在山姆的囤货就会减少。”

疫情也深刻重塑了人们的消费心理和消费习惯。城市中产阶级更喜欢囤货、网上消费，把更多的预算投入到“刚需”的吃喝成本上。2021年底，山姆的在线销售比例和GMV开始快速增长。尝到甜头的山姆中国高层将在线业务提升到更高的战略水平——2023年，成为山姆的“全渠道时代”。

现在，中国遍布全国 47家门店和23个城市的前仓配送网络，形成了山姆业务的版图。与商店相比，在线业务被称为环城河，它抵御着会员商店巨头Costco难以跨越。

到目前为止，山姆中国已经完成了两个非常困难的变革：把“商品”的长板做得足够长，然后悄悄地补上“电商”的短板。

最后，它等待着一飞冲天的机会，但是新老对手也在这个时候出现了。

假敌和真正的对手

盒马创始人侯毅毫不犹豫地说，如果有一个值得盒马学习的零售商，那就是山姆。他们的策略是边学边打营销。

这是一场震惊零售圈的“价格战”。原因是去年8月，盒马推出了一个99元的榴莲千层蛋糕。上海一家山姆店迅速将同样的产品从128元降到98.9元，盒马继续降到89元，山姆降到了比盒马低1元。最后，盒马的价格降到了79元，这家山姆店降到了85元。

山姆的后续动作很快被盒马敏锐地捕捉到。他们乘势高举，在13个城市推出了从商品到宣传，从矛头到山姆的巨大“移山价”活动。

一位山姆内部人士告诉36Kr，这场价格战其实不是总部的意愿，而是上海一家山姆店的临时决定，“因为上海竞争太激烈，头晕目眩”。减价不到一周，就被上层严格叫停，年底店主被劝退。

山姆店确实在一定范围内享有管辖门店的价格调整权(如果需要满足毛利要求)。“但他忘了山姆是会员模式，动态推广是山姆的禁忌。”上述员工向36Kr解释。当然，被盒马抓住，大惊小怪，让这个“错误”更加不可原谅。

沃尔玛中国区首席执行官朱晓静曾公开解释“山姆为什么不做促销？”“因为每一次促销都会增加商业模式的复杂性，每一次商业模式的复杂性都会增加成本，成本最终会转移给会员。”

山姆总裁文安德还谈到了什么是会员店的“纪律”。“我们不太关注商店的设计、华丽的货架、灯光和复杂的促销方式。我们更关心一个稳定的价格体系。”

还有很多细节可以反映山姆和盒马对零售的不同理解。

一位在盒马和山姆都工作过的店长给36Kr举了一个例子。面对生鲜产品最常见的“消费”问题，盒马的解决方案是“根据消费比例决定打折”，而山姆选择直接将消费计入成本，但绝对不打折。“折扣说明这个产品不是很好，我不能把这个产品卖给会员”。

另一位前山姆员工表示，当时对盒马“移山价”主要产品进行了内部计算，结论是“肯定会赔钱”。引流产品不赚钱在互联网世界是完全可以容忍的，但山姆不会这么做。他们的原则是，即使利润更薄，他们也必须保证利润。

对消费市场下行和“卷价”的竞争趋势，新老零售也做出了不同的选择。

2023年，山姆投资10亿元，长期以来降低了十几款销量最好的商品的价格。洗衣留香珠(常规款)的爆款产品从89元调整到79元；Member'是山姆回购率最高的商品之一。s Mark蛋黄糕，从49.8元降到42.8元。根据36氪的说法，这一投资规模今年还会增加，但是山姆商品的基础并没有改变。

盒马大刀阔斧地开始了战略转型。2022年底，盒马首席商品官赵家钰在供应商大会上提到，越来越多的客户关注性价比，甚至最喜欢新事物、厌倦旧事物的年轻人也是如此:“他们不再愿意用高溢价体验新奇，而是用低价体验新产品。”盒马随后宣布转型折扣店，重做商品和供应链，这无疑是极其困难的，关系到生死(侯毅语)。

在某种程度上，定义对手也是对自己的定义。不仅一个山姆员工告诉36氪，在里面，他还会学习盒马如何做数字化和线上业绩。但是回到商品上，山姆只有一个真正看重和害怕的对手，那就是Costco。

自从Costco进入中国以来，山姆就成立了一个类似“竞争小组”的组织，其主要工作内容是全面跟踪Costco的门店运营，包括商品、供应链、会员、服务、销售数据等。这个小组由8-10人组成，一般以门店为核心，分为总部职能小组和门店运营小组。

根据会员店的行业标准，在新店开业之前，所有商品的价格都会被严格保密，直到开业当天凌晨4点才会公布。为了探索Costco深圳龙华店的推广力度，山姆竞争团队从供应商到内部人员，几乎全力以赴询问。

如果他们发现Costco打算继续依赖茅台，Burberry、当新秀丽盒子等其他爆款招募会员时，迅速向上层报告了这一情况。几天后，大家惊讶地发现，山姆深圳的两家门店也推出了新秀丽拉杆箱，直接将价格从1180元提高到769元。

为了分散Costco龙华店的客流，山姆从半个月前就在深圳地铁红山站铺开了广告，这是离Costco店最近的地铁站。一位深圳市民告诉36Kr，山姆已经进入深圳28年了，从来没有见过这样的场景。“几年前，电商巨头面对双11”。

Costco深圳店开业第一周，Costco中国大陆区总经理章曙蕴和随行人员频繁出现在山姆深圳店。“拍商品，拍价格，一圈又一圈。” 因为举止过于高调，更是被山姆店员工多次制止。

这样的敌我试探，很像山姆会员店成立之初的场景。

山姆·沃尔顿在自传《富甲美国》中回忆说，为了管理店铺，他在圣地亚哥马里诺街上的一家大型普尔斯马特会员店闲逛了很长时间，随身携带了一台小录音机——记录对手对价格和销售的想法。虽然他最终被店员抓住了，但他得到了他想要的信息。

山姆·沃尔顿说:“我不希望我们的竞争对手太舒服，我认为他们可以预见我们将采取的措施。“有必要不断改变，以防止每个人都太舒服，不想进步。”

截至目前，山姆在中国已有28年的47家门店，而Costco在中国已有5年的时间，只有6家门店，但后者在世界范围内的知名度仍然提高了山姆的警惕性。Costco是近年来山姆中国进攻姿态的一大刺激因素。

到目前为止，山姆上海员工林兮仍然记得，2019年Costco闵行首店开业的万人空巷，“山姆在中国工作了28年，也许没有这样的场景。” 一位零售商在评价“山姆近年来的开店速度”时说:“它不想让外界嘲笑它。它在中国工作了这么久，最终Costco不得不帮助开拓市场。”

但至少从现在开始，鲶鱼的Costco的到来并没有影响到山姆的表现。一位山姆员工告诉36Kr，自Costco闵行店给出以来，山姆上海门店的开卡数量几乎每年都在增加。“Costco每开一家店，山姆类似店铺的营业额和会员人数将平均增长25%”。

“Costco 作为会员店之王，世界上更大更强，但由于山姆在中国工作了28年，他对中国客户有了更好的了解。Costco进入中国才三年，短期内无法撼动。“一位零售商评论了36Kr。

什么是零售？

在沃尔玛中国大卖场生意最惨淡的日子里，曾经有传言说要卖身。

一位知情人士告诉36Kr，当时的买家想把山姆纳入讨论，但沃尔玛果断拒绝了。谈判破裂后不久，山姆等待疫情收入。

2018-2022年间，沃尔玛中国市场增长290亿元，超过60%是山姆贡献的。到2022年，山姆会员商店和沃尔玛大卖场的利润率已经达到1.65：1。

这是一个惊人的事实:就像一家公司的两代商品一样，沃尔玛大卖场和山姆会员店在中国的成功相隔了20年。在创新活跃的中国商业领域，经过十几年的沉默，它可能比引领风骚几年更具挑战性。

1983年，沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在圣地亚哥看到了“会员店”的发明者索尔·普赖斯，两位零售大师和妻子一起吃了一顿家庭晚餐。不久之后，第一家山姆会员店在美国中南部的俄克拉荷马城开业。老山姆在回忆录中说:“我有机会再次成立一家公司。

当然，这家公司的灵魂和气质可以追溯到创始人山姆·沃尔顿。到目前为止，他至少有三个习惯仍然深深地印在沃尔玛人身上:一是频繁大量的商店巡逻；二是创造一种文化，充分调动人们的热情；第三，风格简单，生活节俭。

“那时候我一直在检查店铺，现在还是这样。我们看到了来自世界各地的商店，并通过这种方式获得了一些伟大的想法。”山姆·沃尔顿在他的记忆中写道。他的三个儿子和一个女儿都在全国各地的家庭旅行中旅行。父亲抽出时间检查商店的记忆，“商店是我们生活的一部分”。

全球CEO沃尔玛董明伦（Doug McMillon）几年前，当他来到中国时，有人发现他穿着一双独特的鞋子。表面上看是皮鞋，但鞋底是运动鞋的橡胶底。他解释说，这是专门定制的，“你不仅可以参加一些商业场所，还可以在商店里走上几万步”。

山姆首席执行官文安德经常说普通话，在商店里询问关于山姆产品和服务的建议。有一次，一个成员告诉他，一个产品“包装这么大，但是保质期不长”，所以他不应该再卖了。这个意见后来被采纳了。

沃尔玛“星期六晨会”在美国（Saturday Morning Meeting）到目前为止，这个系统一直在传承，因为老山姆坚信：

如果你成功了，你必须在周六工作。一位老下属这样评价:他知道什么时候让气氛变得严肃活跃。有时候会议很民主，有时候很专权。然而，他总是基于这三个目的:交流信息、解决问题和团结团队。

星期六晨会的一个重要环节就是数以百计的人一起高喊“沃尔玛口号”（Walmart Cheers）。这个口号(和山姆的口号)在中国也是非常熟悉的。

一名沃尔玛员工回忆起他第一次加入公司时的七分尴尬和三分震撼的时刻。在深圳展览中心最大的展厅，3000多人的沃尔玛年会于早上7点开始。沃尔玛和山姆各地区的员工代表依次进入市场，边走边喊口号。“锣鼓喧天，看谁声音最大，气势最强。高管们也一起喊。”起初，他不适应，后来他意识到这是强大运营企业的必要条件。

“节俭的首富”是一个众所周知的故事，被美国媒体大肆渲染。山姆·沃尔顿的创业生涯始于20世纪50年代和60年代，美国经济开始复苏，但他在大萧条时代长大，“从小就知道每一美元的价值”。他自己开了一辆敞篷车，在镇上的理发店开猎鸟和猎犬，在管理公司很节俭。

三代传承后，这种传统并没有消失。一位前沃尔玛中国中层员工告诉36Kr，即使家里有豪车，沃尔玛总部的高管也只能开实惠的日本车或美国福特车上班。一位空降高管背着奢侈品包参加了内部会议，“虽然没有受到批评，但似乎格格不入”。在深圳福田印力大厦，沃尔玛中国首席执行官和高管没有自己的专属办公室。

“沃尔玛企业每浪费一美元，就是让我们的客户多花一美元。每次我们帮助客户节省一美元，我们都在竞争中领先一步。”

那是老山姆的谚语，也是零售业的真理。特别是今天。

2018年3月底的一天，沃尔玛全球首席执行官董明伦在清华大学发表了一篇关于环境保护的演讲，并接受了媒体的采访。与环境保护相比，提问者显然更关注零售业的关键先生如何看待中国如火如荼的新零售业务。在一定程度上，他是“旧零售”的优秀代言人。

对话没有期待火焰。董明伦只是在列举了沃尔玛的许多“技术创新”后谦虚地说:“我认为对于零售业的资深人士来说，新的想法层出不穷，但归根结底，零售业是价格、商品和体验的三大要素，应对不断变化。”

回首往事，这是一个别有深意的答案。

互联网资金充裕，跨界大踏步的时代结束了。一家人深刻理解“低迷”、埋头做好一件事的企业，或许更能与这个时代同舞。