重要的事情说3遍，不够就说30遍

“这件事不是早就说了吗？怎么还干这样？能不能上点心？”

“说过的问题，为啥还要出现？记性这么差吗？”

“自己去想！我已经说过一遍了，不想再说了！”

以上这些话，你一定在某个场合听过或者说过。这是常常出现在管理者嘴边的话。

这些话的潜意思是：我说过的事，你就得记着，永远不能忘，还要始终贯彻。

就像一台电脑，必须自动保存数据，以供随时调用。

其实，管理中的绝大多数问题，都来自管理者的这种思维方式。

为什么呢？

因为，人不是机器。把操作电脑的方式，用来管理人，能不出问题吗？

一、重要的事情，重复21遍

在管理中，有一项关键的工作，就是沟通。甚至有人认为，90%的管理问题，其实都是沟通问题。

首席组织官联合创始人左谦举过这么一个例子。

公司战略失效，70%不在于战略不好，而是因为执行不到位；

而这70%的执行不到位中，又有一半以上，是因为战略沟通不到位。

对于这两句话，他本来是抱着质疑态度的。但是，随着给高管做培训的次数越来越多，体感增强，他越来越相信上述结论。

为什么呢？

很多管理者，往往会低估沟通的必要性，却高估自己沟通的有效性。说白了，就是自嗨。

“这件事已经讲过了，大家心里应该都有数了。”

萧伯纳说，沟通最大的问题在于，人们想当然地认为“已经沟通了”。

事情说了，不代表已经沟通了，更不代表双方已经对齐了。

管理者就某件事，第一次跟别人沟通的时候，往往是“讲解”或“解读”。

这只是在向其他人，传递这件事的信息而已。

其他人面对新信息，没有经过实际的执行，短时间内往往无法察觉其中的问题，就只能以“是”“好的”“OK”来回答。

而到了实践、执行的时候，很多问题才会逐渐出现。这时候，正是需要不断沟通，去解决问题的时候。

反而这时候，很多管理者“失声”了。不再主动去了解进度，只等着看结果。

结果不好，那就是员工的问题。

最后，往往会归因于“工作能力问题”，或者无效沟通。

现代管理学之父彼得·德鲁克曾提出：工作沟通的根本，就是目标沟通。要让团队中不同角色、不同性格的人，去实现共同的目标。

因此，团队中所谓的“有效沟通”，就是管理者要帮助每个人，在目标上对齐、理解，达成一致。

换句话说，在目标对齐并达成一致之前，都属于无效沟通的范畴。

而目标的对齐，只能依靠管理者去不断解释、询问、解答。

其实，很多时候，所谓的无效沟通，其实就是沟通次数还不够多。

在《商业的本质》一书中，通用电气前董事长兼CEO杰克·韦尔奇认为，CEO不仅是首席执行官，更是首席解释官（explain，解释）。

作为管理者，需要带领团队找到正确的目标，并持之以恒地向大家解释目标：我们正处于什么境地、发展到了什么阶段、我们将去到何处、为什么这么做、做这件事的价值、此刻你在什么位置、并问问对方准备怎么做？

优秀的管理者，会不断向大家解释要做的事。

可能对他本人来说，说了很多次了，已经说吐了。但结果很可能是，有的人第一次听，或者第一次记住，或者刚刚有了些印象。

我们常说：“重要的事情说3遍。”

3遍，是远远不够的。13遍，23遍，可能才会有一定的效果。

有一位非常成功的CEO，他的口头禅是“重要的事情，重复说21遍！”

为什么？

21这个数字，其实没有任何科学理论依据。

这仅仅是一句口头禅。但是，那位CEO以这样的工作方式，曾带领一家公司，实现了战略升级，在10年时间内，公司市值翻了4倍多。

这位CEO，出生于军人家庭，说话言简意赅，做事雷厉风行，从不拖泥带水。

但就是这么一个人，在类似战略这种重要事情的沟通上，却是“重复说21遍”。与个人性格特点，形成了鲜明对比。

他不仅是这么说的，也是这么做的。不厌其烦地解释，直到大家对战略规划里的每一个字，都能清晰明了。

其实，这不仅是听者的需要。对于讲者来说，在不断沟通的过程中，对一件事反复思考，很可能会涌现更多想法。

在彼此的持续沟通中，一定会碰撞出不一样的火花，从而完善原本的计划。

这是互惠互利的过程。

二、沟通，管理高手的成功密码

一场成功的音乐演奏，乐队指挥是核心，是灵魂。

每一位乐队成员，在演奏前都会熟记乐谱，但是为什么还需要乐队指挥这一角色呢？

这是对过程的控制，也是管理。

乐队指挥，是乐团的灵魂，他可以控制整首曲子的演奏速度和演出效果。最重要的是，他有着激发乐队成员最佳潜能的责任。

他最大的职责，就是通过指挥，来组织和训练乐队，控制演奏速度，保持音乐结构与形式统一，促使大家正确、统一地演奏作品。

赫伯特·冯·卡拉扬是20世纪最著名的指挥家，被称为“指挥大帝”。贝多芬九大交响曲，就是他的代表作。他强大的统帅力、控制力，丰富的诗意和想象力，一直为人称道。

他说过这么一句话：我可容忍一个错误的音符，但绝不能容忍节奏有一点儿谬误。

也就是说，对节奏的把控，在这名指挥家眼中，是最重要的事。

把控节奏，就要通过指挥棒，与乐队成员不断沟通。

在乐队成员的眼中，指挥棒划出的一个个节拍，就是一个个名词、一句句话。

一场成功的乐曲演奏，是如此。一个充满活力、能打胜仗的组织，也是如此。

乐队演奏，有其特殊性。它的沟通频次是实时的，指挥者无时无刻不在沟通。

组织里的管理者，没有这种条件，也没有必要追求如此高频的互动。

但优秀的管理者，就要像乐队指挥一样。把沟通，始终放在脑海里。看到沟通的重要性，有计划的去沟通。

金 ·斯科特，曾在谷歌、苹果等多家科技巨头担任高管和顾问，在她的著作《绝对坦率：一种新的管理哲学》一书中，她提出了管理者核心的两个基本活动：个体关怀，直接挑战。

这两者，其实就是沟通的关键。

什么意思呢？

1.个体关怀

首先，人际关系和责任，决定了管理者的成败。

管理者的工作，是通过别人拿结果。如果一名管理者不能跟下属建立良好的关系，恐怕很难拿出让人满意的成果。

就算下属迫于管理者的权力，不得不服从。这时候，下属的工作重点，就从“拿出好结果”，变成了“给上级交差”。

交差嘛，过得去就行。这样的工作效果，可想而知。

人际关系，不仅影响成果，也会通过行为标准，进而影响到团队文化。所以，建立关系的能力，是管理的关键。

在京瓷创办初期，员工不足30人，既没有资金，也没有能拿出手的项目。在稻盛和夫的嘴中，这是“一个弱不禁风的小微企业”。

那时候的稻盛和夫，每天都很忐忑不安，非常焦虑。在这种情况下，他开始探求经营的本质，那些“确实可靠的东西”是什么。

后来，他做了一个决定：以“人心”为本，去经营企业。

他认为，人心确实易变，但一旦凝聚起来，就能发挥出强大的力量。“这是其他任何东西，都难以替代的”。

稻盛和夫说：“首先重要的是，员工们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作……除此之外，我没有任何经营企业的手段和方法。”

这样的理念，不就是建立关系吗？

我们常说，管理者要识人心、懂人性。从人的角度出发，才可能把事情做好。

在这样的前提下，个体关怀，必不可缺。能了解大家的想法、困难、需求，沟通就有了成果，管理者就能更好地调整自己的工作节奏，给到合适的帮助和支持。

美国陆军四星上将巴顿说过：“成为最优秀的管理者，最好的办法就是从下属的错误中，找到自己的责任。”

换句话说，无论下属是成是败，对管理者来说，都有不可推卸的责任。

帮助下属取得成功，才是管理者最大的成功。

如何帮助下属成功？多问这些问题：

遇到了什么困难？

 

产生了什么想法？

 

需要有哪些支持？

 

用个体关怀的方式，去沟通。这才能跟下属站到一起，大家共同向目标努力。

如果管理者站在下属对面，以“你为什么没做好”的语气去指责。那么，彼此之间就成了沟通上的“对手”。

应付好管理者的提问，就成了此时的第一目标。团队目标的排序，就靠后了。

完成目标，不仅现在没做好，接下来也很难再做好了。

2.直接挑战

直接挑战，就是简单明了。

当下属的工作做得好，或者不好的时候，当他们晋升无望的时候，当有其他的人事安排时，管理者及时与员工沟通，这是很有必要的。

现代管理学之父德鲁克曾说过:“管理的本质是建立信任，最大的管理成本是信任成本。”

建立信任，没有比简单、透明、直接的沟通更有效的了。

职场上，我们经常能看到拐弯抹角、躲躲藏藏的沟通方式，大家称其为“委婉”。

但是委婉，无法带来信任，反而增加了“无效沟通”的可能性。

有一说一，就事论事，不藏着掖着。这样的管理者，通常可以让人信服。

在完成任务或者追求目标的时候，直接挑战，包含3个意思。

首先，当别人做得好，管理者就要表扬，这是对他人成果的肯定。这份肯定，能够影响多巴胺的分泌，从而提升工作状态，激发更强大的自驱力。

去年，盖洛普以15000多人作为样本，进行了一项调查。

结果显示，在2022年底，只有30%的人，表示自己在过去一周里“因工作出色而得到了认可或赞扬”。

而这种忽视，导致了很多衍生问题。比如，工作动力不足，激情消退，标准降低等等。

麦肯锡2021年的一项研究表明，员工辞职的最大原因，就是感受不到公司或老板的重视。

尽管很多管理者都自称“赏罚分明”，但在实际工作上，通常大家都更关注“罚”——做得好，是你应该的。做不好，就追究责任。

赏罚失衡，才是如今很多管理者最大的问题。

Achievers劳动力研究院一份2023年的报告发现，79%的员工宁愿留在一份能感觉到被重视的工作中，即使这份工作挣的少。

换句话说，大家希望自己的成果被看到，并因此受到赏识。

简单一句“干得好”，往往能四两拨千斤。

其次，干得一般的时候呢？

好的管理者，都会及时介入，和员工一起查找原因，迅速迭代，修正过程。

面对一般的结果，如果能把颗粒度切得更细更小，通常我们会发现，有一部分做得好、有一部分没做好。

做得好的部分，可以总结经验。没做好的部分，可以总结教训。从而，为下一次的好结果，打下基础。

最后，结果不好，甚至很差的时候，依然需要“直接挑战”。

但挑战的重点，不是批评和指责，而是讲出原子事实。

所谓原子事实，就是把一件事实，划分为最小的、不可分割的事实单位。

举个例子。在一个高中班级里，你某次考试总分450分，在班级里排名靠后。

这当然是事实，但并不是原子事实。你可能偏科严重，数学考了135分（满分150分），优秀水平。其他学科拉低了你的成绩。

每个学科的成绩，才算是原子事实。

而基于每个学科的成绩，去做对应的加强，才是提升成绩的方法。

也就是说，直接挑战的目的，不在于挑战本身，而是用直接高效的沟通方式，去寻求解决问题的方法。

但是，在实际的场景中，“直接挑战”会带来一些问题——让别人“面子过不去”，从而引发冲突。

直接挑战，通常会引人不快。并且，表面来看，这不是建立良好关系的方法。

但是，作为管理者，直接挑战却是表达对下属关心的最好方法。

为什么呢？

因为事实最具有说服力。

而且，你讲出事实，并不是为了以此来打击别人，而是通过事实找到问题，把问题解决，帮助员工拿到更好的结果，更快的成长。

就像田地里的农夫，哪块儿土壤板结了，哪块儿肥料不均了，哪块儿杂草太多了，就去翻一翻，为庄稼提供合适的生长环境。

长势喜人的庄稼，要翻地。良莠不齐的庄稼，更要翻地。不翻地，如何找到根源问题？又如何去解决问题？

3.四种不同的管理者

个体关怀和直接挑战，如果按照二位四象限来划分。我们就能得到4种不同类型的管理者。

第一象限，既有个体关怀，又有直接挑战，这种类型叫绝对坦率；

第二象限，有个体关怀，但没有直接挑战，这种类型叫过分同情；

第三象限，没有个体关怀，也没有直接挑战，这种类型叫虚情假意；

第四象限，没有个体关怀，但有直接挑战，这种类型叫恶意侵犯。

恶意侵犯的，太伤人。

虚情假意的，太气人。

过分同情的，太误人。

绝对坦率的，才育人。

只有在绝对坦率的文化中，每个人才会得到最好的激发，和最快的成长。

通过别人拿结果，是管理者的权；帮助别人去成长，是管理者的责；分享别人的成绩，是管理者的利。

这三者，构成了等边三角形。缺一不可。

结语

松下幸之助有句名言：企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。

某种程度上说，管理者的沟通能力，就决定了组织目标的实现能力。

不仅是组织，个人也是如此。

前几天，李彦宏在中关村论坛上表示，人机交互，带来了提示词革命。未来你的薪酬水平，将取决于你的提示词写得好不好。他甚至预测，10年以后，全世界有50%的工作，会是提示词工程。

提示词写得好不好，其实就代表了你跟AI的沟通能力。

沟通，不仅是组织管理的关键，也是个人能力的关键。

希望我们每个人都能有良好的沟通能力，让沟通不再成为组织发展、个人成长的障碍。

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