刘润：罗永浩们的理想，应该放在哪里实现？

来源丨刘润（ID：runliu-pub）
作者丨刘润

前段时间，罗永浩宣布要进入AR领域，再次创业。

很多人都祝福老罗再次出发。因为大家知道，驱动着一个理想主义者前行的，从来不是口袋里的钱，而是心中的理想。是那个挫折也砸不坏，限高也压不住，岁月也磨不平的理想。

罗永浩，也激励着许多人，一往无前。

但是，发乎情，止于理。罗永浩，以及许许多多和他一样的创业者，他们的理想，应该要放在哪里实现？

就在最近，我发现老罗做了一个决定：把他的新公司开在飞书上。

其实不仅是罗永浩，有越来越多中小企业的创业者，也决定把公司开在飞书上。

一定有原因。我很好奇。

刚好，我认识不少飞书的同学，也认识很多飞书的用户，我和他们聊，不停地问：为什么？为什么？

因为创业公司在实现理想的路上，有太多的拦路虎和绊脚石。如果能用工具，让大家少犯错或者不犯错，提高效率，解决问题，就可以更好地把理想和情怀落地。

听完之后，我忍不住点头。

今天，我也把自己的启发，分享给你。也希望创业者们，不要再犯这些错误，能离心中的理想，更近一点。

    第一个错误：只凭运气招人

组织的成长，要靠人。没有人才，组织就没有办法发展。但很多中小企业的创业者经常抱怨：我根本招不到好人。

可是，真的是这样吗？

我的感觉是，不是你招不到好人，而是你根本不会招人。

甚至在面试的时候，都问不出一个好问题，筛选不出面前的候选者，是不是自己想要的人。

比如说你想招一个销售，想知道这个候选人能不能扛压。怎么提问？

没有经过面试训练的人，会直愣愣地问：你扛压吗？候选人回答：能。

然后，就没有然后了。

再比如，你希望这个销售，能力要强。什么方面的能力？带团队的能力，沟通的能力。那要怎么提问判断呢？

嗯……不知道。接着，你自己都沉默了。

招人，几乎全凭运气。组织发展不够好，也就不奇怪了。

那怎么办？有没有什么工具和方法，能帮助我们更好地面试？

用面试助手。

其实在飞书招聘里，已经预设了题库，有很多的问题模板。你不是要招销售吗，想知道团队管理能力和沟通能力如何，那你就可以问这两个问题：

你会如何帮助团队的成员达到销售目标？请你分享一个赢单案例吧？

然后，通过候选人的回答，追问细节，筛选判断。

都说面试重要，那不如就把题库随时放在手边。这就是工具的价值。

因为有了工具，就可以提高面试效率，招到好人的概率，就变大了。作为创业者，接下来你要做的，就是拼命地看人。

雷军说自己创业时，为了找来合适的人，每天要谈10-12个小时，连续谈一个星期。

这没有捷径，必须得多谈。只有多谈，才能在少部分被你打动的人里面，找到最优秀和最厉害的人加入。三顾茅庐没用，那就三十次顾茅庐。

道理，我都明白。但是，我太忙了，候选人也忙，想约在咖啡馆好好聊聊，都很难坐在一块儿。约不上，也看不过来。

工具，还是工具。

面试流程，难道不能优化吗？谁说面试，一定要约在线下的？远程视频面试不可以吗？

线下面试=同时+同地。视频面试=同时+异地。

如果不需要出现在同一地点，只需要大家有同一时间，那就简单多了。所以，通过飞书，在双方的日程里，见缝插针，视频面试。

也许，你就能因此多看30个人，300个人。

很多时候，我们不是招不到好人，可能只是不会招人。

招人这事儿，也得勤奋。但要通过工具，高效聪明地勤奋。

    第二个错误：只听老板，不听目标

但是，招人只是第一步。招到人之后，怎么管呢？

怎么管？这还要问。我们是小公司，我是老板，当然我说了算，我想怎么管就怎么管。

你要是这么想，那就错了。

作为一名商业顾问，如果说要给中小企业一个最重要的管理建议，那就是：公司一定要听目标的，而不是听老板的。

为什么？

凡事都听老板的，那就是不停给任务。这种管理方式，人少的时候，也许可以。可一旦组织大一点，你就会发现，任务是指派不完的，时间和精力也是不够用的。

更要命的是，大家可能还会“向上管理”。反正活儿都是老板派的，那就会今天想着怎么和老板吃饭，明天想着怎么给老板送礼。都在讨好老板，组织就停止发展了。

作为老板和管理者，你最重要的工作，不是给任务，而是定目标。

把公司战略，翻译成组织目标，然后拆解下去。大家围绕着目标，自己给自己拧上发条，自主地干活。

这，就是目标管理。

那这个目标管理，具体要怎么做？

你可以用OKR的方法。

OKR，就是Objectives & Key Results（目标及关键结果）。一种Intel率先使用，Google发扬光大的，目标管理系统。

OKR，有两个重要的特点，对于中小企业来说，也是两个明显的好处：透明、部分自下而上。

第一，透明。

透明，就是说所有人的目标，都是公开的。

我清楚地知道你在做什么，你也明白我要干什么。所以，大家的目标，就能对齐，上看下看，左看右看，力出一孔。

开会的时候，大家坐下来聊的第一句话就是，诶，我看到了你的OKR。有什么我能帮到你的？你是不是也有什么资源能支持我？

协作，就产生了。

第二，部分自下而上。

OKR，鼓励部分O和KR，是由员工发起的。

这样，也有利于发挥员工的自主性。在创业的世界里，变化太多太快，需要发挥全员共创的智慧。

在飞书OKR里，OKR的填写、发布、对齐，都能做到。

甚至在你写OKR的时候，填写助手还会提示你，你的目标有没有方向性、挑战性。你的关键结果，是不是定量、可衡量。通过这种方式，保证OKR的有效。

因为只有有效的OKR，才能把公司的战略，翻译成目标。又把目标，拆解成更小的目标，支撑组织的发展。

在飞书里，你可以用OKR，一步一步，把战略坚实有力地落地。

    第三个错误：缺乏执行力

不过，战略和目标拆解落地之后，要如何执行呢？

有很多企业，闭门讨论了三天三夜，说得眉飞色舞，聊得兴高采烈，最后踌躇满志地走出了会议室。可到了第二天，就把会议结果忘得一干二净。

在走廊上碰见员工，你说昨天我们讨论了三件事，请问是什么啊？你今天应该具体做什么工作呢？

员工支支吾吾半天，说不上来。

你知道，完了。战略和目标，石沉大海。具体执行的时候，就像拳头打在棉花上，有一种深深的无力感。

怎么办？如何确保每个人都能清楚知道会议的结论，明白下一步要做什么？

从规范的跟进开始。

每次讨论结束之后，都要有明确的行动，有“Who do what by when”，也就是“谁在什么时间之前做什么”。

这个“Who do what by when”，怎么做到？在飞书上，用一个简单的@，就能实现。

开会的时候，选择一个你想要的会议模板，会议结束时，在待办任务上，设置ddl（截止日期），然后@相关的负责人，直到这个任务被打勾完成。

执行力，就体现在这些微小的细节里。每一件事情，都要有着落。

而且，不仅仅是会议纪要，在飞书里，你还可以在任何地方@任何人。@，就像一个冲锋号，大家会收到一条提醒。有事儿找我，要打仗了。

然后，大家就可以飞进文档，飞进日程，飞进群聊，完成任务。

所有事情，都不会落下和忘记。

用@吹响冲锋号，再用√完成每一项任务，这就是组织的执行力。

执行力，也是我们常说的，人围着事儿转。

    第四个错误：员工只能在眼皮底下干活

但是，只是把事情做完还不够，怎样能把事情做得更好？

在一个组织中，想把事情做好，一定需要大量的沟通、讨论、反馈。

很多老板喜欢做一件事，就是每天在办公室晃悠几圈，看看大家有没有什么需要帮忙的，然后凑上去讨论几句，贡献一点自己的想法。聊着聊着，就完成了对工作的反馈和指导。

这种管理方式，甚至有一个专门的学名，叫“走动式管理”，Management by Walking Around，MBWA。

不过你听这名字，就大概知道它会带来的问题是：员工只能在你眼皮底下干活。

如果你在深圳，我在上海，他在北京，就没办法“走”到彼此身边。

即使大家在一个办公室，因为疫情反复，也时不时要远程办公，经常见不着面。

我看不到你，也帮不了你。

怎么办？哪怕是远程，怎么也能在互联网上“走”过去？

解决的方法是：想办法增加现场感，和提高沟通效率。

增加现场感，就是多开摄像头，少点封闭。线上进行沟通时，打开摄像头增加交流深度，给人“工作的正式感”。

我自己的这家小公司远程办公时，对同事们的要求就是，每天要穿戴整齐地出现在镜头前。

即使是远程，在家里，也要像正常上班一样，起床、换衣，这是一种仪式感，把彼此拉入工作状态的仪式感。

而提高沟通效率，就是多写文档，少开点会。通过写文档+评论的方式，开默读会。这种协作方式，也被叫做“飞阅会”。

因为如果用声音开会，会带来两个问题：

第一，你说的时候，所有人都必须听。但是信息的重要性，对每个人来说是不一样的。可能你说的东西，别人早就已经知道。这样，就浪费了时间。

第二，会议时间有限，如果有人一直滔滔不绝，最后却没有得出结论，那么会议的质量不一定高。而在会议中产生的那些灵感，可能也因此被埋没。

而用文档开会，大家可以沉浸式地默读，彼此不会干扰，都专注在要讨论的事情上。

有疑问的地方，就用文字评论，负责的同事就在下面回答。

整场会议下来，甚至都不用说一句话，效率却更高了。

在文档里留下来的，是大家字斟句酌的见解，和闪闪发光的创造力。

这样，即使不在眼皮底下，大家也能有高效地讨论，高质量的产出。

    第五个错误：依靠能人，而不是依靠组织

但是，但是，把事情做好做完之后，就算完成闭环了吗？

没有。还有一件事千万别忘了，那就是复盘。

复盘，不仅是迭代和反思，更是沉淀组织能力的一次机会。

很多中小企业经常出现的问题是，这次事情做好了，下次换个人就不行了。也就是说，依靠的是个人能力，而不是组织能力。

更严重的，甚至是组织特别依赖一个能人。这个人一走，业务就很受影响，非常痛苦。

现代组织的竞争力，绝大部分是组织拥有和运用知识的能力，也是我们常说的“know how”的能力。

组织想要发展，那么这些“know how”就必须沉淀在组织里。

否则，知识的更新跟不上业务发展的速度，员工的水平跟不上组织发展的需求。这时效率就会下降，成长就会受到阻滞。

所以，在每次做完一件事之后，都要复盘。

把走过的路，摔过的坑，失败的教训，成功的经验，都沉淀下来。

在飞书上，你可以把这些经验方法，都放进组织的知识库。

当其他人看到的时候，就知道这条路前人已经走过，不用再苦苦摸索。

工作的效率和效果，都会大大提高。

然后，这些知识也可以不断地流动、共享、生长。

组织的竞争力也因此，越来越强。

    第六个错误：强者被弱者占便宜

组织越来越强，当然就会越长越大，越跑越快。这时，创业者们一定会做一件重要的事，就是和团队分享成长的收益。

许多创业者都会说，大家好好干，年底我不会亏待大家的。

可是，不会亏待，不会亏待，但为什么每次都还是有人伤心？

因为很多老板和管理者，还是在凭感觉打分，没办法公平衡量大家的业绩。结果就是总有强者被弱者占便宜。他们会感到委屈，接着心灰意冷，最后愤而离开。组织的战斗力，也因此下降。

乔布斯说，优秀的员工，可以顶50个普通的员工。可能都不止。

如果优秀的人不能有更多回报，那就是一种不公平。

那么，怎样尽量公平合理地评估大家的绩效？

你可以试着用360度评估的方法。

因为一个人的感觉，始终是有偏差的。那就不如让你的同事，你的上级，你的下属，让这些和你产生协作的人，给你打分。你的表现，大家都看在眼里。

即使有的人手松，有的人手紧，每个人打分下手轻重不同，在飞书绩效里，系统也会自动进行校准。

然后，系统还会提供各类分析数据报表，帮助管理者进一步获得信息。

最后，管理者综合所有的信息，有了更加全面的了解之后，再进行评价。

这样的评分，会更加客观，也更加合理。

而这些做法，只有一个目的：就是不让强者被弱者占便宜。

人才，是组织最重要的资产之一。

业绩面前，人人平等。并且要让优秀的人，得到更多的回报。

    最后的话

创业的路上，我们可能会犯许多大大小小的错误。

但是，如果我们能避开一个，那就避开一个。能解决一个，那就解决一个。这样，离理想也就更近一些。

我自己很喜欢一句话：理想主义者，终将被这个世界偏爱。

我特别高兴，看见有那么多人在祝福这些创业者，还有那么多人在帮助这些创业者。

我也特别希望，他们能因为使用像飞书这样的工具，少犯一些可能的错误，多提高一些可能的效率，因此能早一点到达心中的星辰大海。

创业的过程，从0到1，从1到100，从100到10000，每一步都不容易。用更先进的工具，把理想和情怀落地。大家一起前进，互相陪伴。

祝福飞书。祝福罗永浩。也祝福许许多多像老罗一样的创业者们。

我们，终将被这个世界偏爱。

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