经营人才，是华为做强、做大的核心
来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨吴建国
20年前的1997年，在《华为基本法》的起草过程中，起草小组的一位教授曾经问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”
任总的回答则出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
所以，在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。
而不是像很多企业那样泛泛的讲“员工是企业最宝贵的财富”。《华为基本法》中还有一句更厉害的话：“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。
在我眼里，华为不仅仅是一家经营通信业务的公司，更是一家经营人才的公司，再由人才的不断增值来支撑业务的长期健康发展。
从本质上来说，华为是一家人才运营型企业。
人才运营型企业的核心指标——人力资本的投资回报率
经营人才，是华为的核心。
那么，华为是如何来持续提高人力资本的ROI（投资回报率）呢？我认为，从人才生命周期管理的角度来看，以下三个举措尤其关键。
第一、试用期员工的底部管理。
试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，因为国际上人才招募识别率的上限是80%。
如果不坚持这个基本比例，企业人力资本的投资回报率一定会降低，因为一定会有一些不良资产流入企业，它所造成的损失不是个体成本，而是组织效能下降的高昂代价。
第二、入司1-3年员工的顶部管理。
工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段（华为是2年时间左右）。
一般来说营销人员偏短，研发人员偏长，小企业偏短，大企业偏长。入司第1年到第3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，作为活性资本，我们必须坦然地面对流失，同时也要尽最大力量来减少顶部30%的优质资本流失。
怎么才能不让这批优质人才大量流失呢？
通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才评出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资力论。
这是所有企业都必须建立起来的一条员工择优发展通路。物以类聚、人以群分，只有这样，你才能把优秀的人留住。
第三、员工退出机制的常态化。
中国企业人才管理上的三个老大难问题就是：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换也很难。
这样就造成了人才“板结”或称“流动性缺失”。
我要送给企业经营管理者一句话：
人才的流动性比资本的流动性更重要，因为人力资本比财务资本更有价值，只有让人才流动起来，才能实现人才的动态最优配置，从而发挥出人力资本的最大效能。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。
因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。反观其他中国企业，能做到以上三点的非常罕见。
华为用“三位一体”的组合拳，来持续打造人才的竞争优势
从企业的人才运营管理系统上来看，持续提升人力资本的ROI是件极其困难的事情。华为“三位一体”的人才管理模式值得借鉴。
第一、 精准选才——人才的甄选与配置
选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。
一位胜任重要岗位的人才能把事情做成，而另一位不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔奇说的“先人后事”——没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行。
柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”，柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。
找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。
因此，选人重在精准。
美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%，韦尔奇是我们见识过的识才率最高的CEO，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。
中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。
作为一个管理者，准确识人是一项基本功。
那么，怎样才能快速提高人才辨识能力呢？
华为从1998年开始采用STAR（S-Situation情景、T-task 任务、A-action 怎样行动、R-result 结果，对过去关键行为的描述有助于我们准确判定应聘者的素质和技能），STAR是一种结构化的行为面试方法，经过反复锤炼，面试官掌握这套技能之后，可以有效杜绝大部分人为拍脑袋的因素，让一般企业的人才识别率提升到60%以上。
另外，企业不光要把单个的人才选准，还要学会组建最佳团队——让核心人才的分工搭配更加合理。
华为90年代开始的“狼狈计划”就是为了实现这个目的，团队正职和副职搭配的两大原则就是：核心价值观趋同，而能力优势互补。
第二、 加速育才——人才倍速成长机制
十年树木，百年树人。一般情况下，企业成长的速度会快于人才成长的速度，尤其是在企业的变革转型期。
据统计，中国企业人才培养（含培训）的投资回报率只有美国企业10%-20%，华为等领先企业对人才的投资巨大，因此必须要充分考虑加速提升人才培养的投资效益。
首先必须要做的一件事情就是员工能力的加速发展——职业生涯规划。
现在是人本社会，是赋能型的企业组织，所以我们要特别关注员工发展。
华为是中国第一个引入“五级双通道”任职资格体系的中国企业（注：现在是五级三通道，增加了一个横向职位类——项目管理）。
咱们保险行业大部分是准矩阵式管理模式，营销是以客户为中心，但产品是按产品线划分，这样就形成一种交叉。
客户需要的是产品组合或者解决方案，这个时候各类项目经理就必然会产生。可以预见，将来保险行业的矩阵式组织会越来越复杂（华为目前是六维矩阵）。
人才培养效率低下的问题出在哪里？
我认为中国企业的人才培养陷入到二大误区——没有做到“因材施教和学以致用”。
如果学习方式不基于有效成长，不是基于为企业创造更大价值的话，我认为这种学习就是一种巨大的投资浪费。
传统教育在这两个方面做的都很差，比如课堂教学是一种灌输式的大班教育，我们学的内容要么是从理论中来到理论中去，要么是从案例中来再到案例中去。
在华为，基础知识培训、案例教学和行动学习都已经不再是最有效的模式，取而代之的是任正非所提倡的“训战结合”。
华为培养出来的人才必须要具备直接“打胜仗”的能力，也就是习主席在阅兵式后所讲的要提升部队的战头力。
华为全球化布局，前方的“将军级”人才如何复制？华为是把那些最厉害的国家代表（前线负责人）召集在一起，由他们来编教材、当老师。这些老师把培训课堂当作“前敌作战指挥部”，带领学员进行全真的实战学习。也就是说，理论和方法教育固然重要，但从战争中学习战争才是关键。
第三、高效激励——人才长效动力机制
事实上，有钱没钱和激励机制是否有效是完全不同的概念。
很多创业企业没有多少钱，照样可以吸引并激励优秀员工；而很多财大气粗的企业，不恰当的物质激励却带来负面效果。
举例来说，目前华为员工的收益是由工资、奖金、TUP分配和虚拟股收益四个部分构成。
2014年之前，华为是三次分配，没有TUP。过去十多年来，虚拟受限股的实施，阶段性的解决了“为谁而战”——长期利益共同体的问题。
但发展到今天，它的副作用也越来越明显——形成了庞大的食利者阶层，这些人躺着不干活只拿钱。这时候怎么办？
TUP分配的本质是奖金的一种递延分配，主要分配给有卓越贡献的年轻人，这样一来就稀释了“老八路”们虚拟股权分配的数额，让华为“以奋斗者为本”的核心价值观得以兑现。
TUP实施以来，除了激活部分“老人”之外，最大的价值就是增强了华为吸引和保留优秀年轻员工的能力，让华为不会在互联网新贵们的人才掠夺战中失去人力资本优势。
华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。那么，华为是如果管理好员工期望值的呢？
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。
所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。
刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢？我说C是正常，他说不正常，我说什么是正常？
他说A是正常，我说NO，A是不正常的，A是超常。
华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。
一方面，得B、得C的员工（占员工总数的85%左右）发现自己没有完成目标；另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。
这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊！明年必须撸起袖子好好干。
反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少，由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。
总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。
让中国企业把“价值创造——价值评价——价值分配”的人力资本增值循环做得更好。
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