访谈！官栈、加点滋味：企业如果在疫情下，抵御更多危机？

来源丨浪潮新消费（ID：lcxinxiaofei）
作者丨李知一

最近，新品牌融资的事件减少，但头部品牌的IPO却不同品类一个接着一个，包括床垫、茶叶、宠物、自动售货机等等。

可见的是，各个细分行业的未来征途并未被短期变化所阻挡，新消费在资本和流量浪潮洗礼后，也只是回归到一个更加理性的阶段，需要更长期和硬核的价值来支撑。

比如说，怎么回到用户侧和产品侧，去完善属于你自己的科学洞察、方法论，如何在行业变革期，做出适合品牌真正发展的关键决策？面对接下来的变局，在组织升级上要做哪些适配合和调整？

这些问题无论机会红利在否，都是一个品牌需要真实面对和成长壮大必经的磨砺。近日走向IPO的品牌们，想必也都深有心得。

在不久前的浪潮新消费举办的产业论坛活动上，我们也围绕这些问题采访了与会嘉宾官栈创始人张宇、霸蛮联合创始人宋硕、加点滋味创始人申悦人。

无疑，刨除之前持续融资和营销创新带来的一些网红效应，这几个品牌都正加速步入到一个正轨上，弯路可能不可避免，但凝视过去对未来更坚定的节奏步调和价值投入，是值得大家参考借鉴的。

    站在用户和产品侧，才能抵御更多变化

浪潮新消费：过去一段时间，整个新消费行业不管在资本、流量还是创业生态上，都发生了非常大的变化，你们是怎么看待自己所在领域所涌现出来的变量，以及更好的面对方法？这里面不变和守恒的东西是什么？

官栈张宇：首先我认为消费品始终是要穿越时间和空间的。从官栈创立开始，我们就一直在用一个策略应对发生的变化。我们关键的锚点，没有发生过大的变化。

官栈创始人张宇

因为本质上我们所有的运营逻辑都是围绕着用户。从原点开始，怎么给用户创造价值？怎么把这个价值实现出来？如何做用户沟通和交付？这个链条其实是非常稳定的。

虽然最近一年来，资本、渠道和流量都发生了一些变化，但这些变化对用户来讲影响不大。用户还是非常稳定的，他们的需求仍然在。只要我们能解决大家的问题，仍然是一个真需求，真痛点。

所以我们解决的方式没有变化，滋补品要解决的核心问题，很大程度仍然是人性问题，这个几千年都没有变化。

至于面对流量或者资本的变化，本质在于你自己的运营节奏和模型是怎么样的。

我们的运营闭环，在早期每一件事就以用户为核心目标，那时候的KPI也好，增速也好，在整个业务模型轮转的过程中，效率是越来越高的。

因为我们总是遵循着满足用户需求的原则进行沟通和交付，所以也能发现新的机会，不断地提升效率，高效率一定程度上抵消了平均流量成本的增长。

对我们来讲，这不是一个变量问题，而是怎么样稳定守住自己坚持的策略问题。

霸蛮宋硕：确实这里面发生了很多变化，从渠道角度来讲，线上线下融合、到店到家业务在越来越发达，对在霸蛮而言，我们要做的实际上是一个无界餐饮模式。

霸蛮联合创始人宋硕

举个例子，疫情期间餐厅不让开门，收入会锐减，但实际上霸蛮消费不仅没有掉，销售额还翻倍增长，原因就是我们的零售业务起来了。这件事情给我们带来的本质思考就是，消费者吃的诉求没有变化，变化的是吃的场景。

大家可能不能出门，但在家里需要健康的能够自己做的食品，所以霸蛮在全渠道都有所布局。

能看到霸蛮有三个地方，第一是电商，可以买到家里；第二是货架，盒马、奥特莱斯超市可以购买到；第三是霸蛮的门店，我们在全国有近两百家餐厅。

所以说霸蛮的模式就是消费者在哪里，就在哪里提供我们的产品。

加点滋味申悦人：从大的消费投资环境来讲，去年确实有感受到大家对创业公司的审美变了，再往前半年，还是唯增长论，但现在的视角会更立体，会去看企业的长期价值，看它自我运转和生存的能力，所以这是回归理性看新消费品牌的一个状态。

加点滋味创始人申悦人

但如果是一家真正做得足够好的公司，其实在增长论和更立体丰富两种视角下，它都应该是一家美的公司。

    行业转换时期做了哪些关键决策     

浪潮新消费：这一年，企业在用户洞察、品牌建设、流量运营上，你们也在经历不同的问题和新的成长阶段，怎么思考在这一连串事情中做出的取舍和做的最对的事情？里面有哪些成功的点值得大家参考？

官栈张宇：我们的一个独特洞察是，用户的需求和痛点体系是会动态变化，就如同于我刚才说，虽然人性中的东西很稳定，但不同人获取的信息、文化，以及交流、审美的方式都是会发生变化。

在稳定的底层需求基础上，如何去满足他们的需求变量，对消费品来讲是一个永恒的挑战，所以我一直说，消费品实际是在变量之中寻找平衡、追求效率的过程。

而我们在其中做对的事情，简单来说就是对用户进行深度的数字化洞察，或者说洞察体系已经深入整个业务闭环。

我们可能不像一些传统意义上的公司，某一个部门对用户进行数字分析和洞察，而是整个业务闭环有多个部门，大家都围绕着用户触点来收集信息，反馈问题，解决问题。

所以用户就像和我们面对面一样，甚至可以直观地模拟坐在我们旁边，我们知道他现在的喜怒哀乐，以及现在的需求和未来延伸的需求，而用户基于对我的信任，也会告诉我，他到底有怎样的需求。

我们很多产品的需求延展，都是基于跟用户的反复沟通和试探，所以从这一点上，我们对用户倾尽了全力，实际上也得到了用户的反馈和奖励。

霸蛮宋硕：在我们看来，无论是餐饮还是零售，生意的本质是一样的，本质就是要做好你的产品，提升你的复购。

第一，从产品的角度来讲，霸蛮提出了“产品四步原则”。

第一步叫米粉有讲究，我们用的米是直链淀粉含量不能低于25%的早稻籼米，这样的米粉做出来口感更加的Q弹爽滑，所以大家吃霸蛮的米粉，嚼劲是非常不错的。

第二步是我们的招牌米粉汤头是大骨熬汤，不能低于5个小时，要把牛骨、牛肉的精髓最大程度萃取出来，所以它的口感、层次更加丰富。

第三步是招牌米粉辣度不能低于399史高维尔指数，它还原了湖南米粉比较辣的特点，所以从心智角度来讲消费者非常喜欢。

第四步是“绝不泄密的23味学霸配方”，整个霸蛮实际上只有两个人知道这个配方，出行的时候我们说这两个人不能乘坐同一班飞机，以免配方失传。

所以在做好产品这块，很多优秀餐饮品牌都是相通的。

伴随着疫情和经济周期，我认为消费者会需要性价比更高的产品，霸蛮的使命叫“饱足世人”，让世人去吃饱并获得满足，霸蛮要做的就是一个大众消费升级。

比如说餐厅，我们的标准叫15块钱吃饱，20块钱吃好，35块钱吃爽。在霸蛮餐厅里是丰俭由人的，像我们的米粉九块九，十几块，二十几块钱都有，而且霸蛮还是免费无限续粉，想在霸蛮吃饱，性价比非常高。

我们认为这是未来消费者核心的一个诉求，也是接下霸蛮要迎合的消费者趋势。在零售方面，霸蛮早期做的产品可能是20块钱左右价位段，现在零售的产品盒装已经能做到5-10块钱的价位段，这其实是未来的一个方向。

加点滋味申悦人：我们前几天也在复盘，回归到创业最开始的时候，也正好一年多，这一年多时间我们做了哪些改变，有哪些取舍，复盘下来，我们还真没有做大的策略调整，需要去转换的地方，一定是不得已而为之。

企业如果坚守一开始的想做的事情，中间没有什么外力使得必须要换的话，其实能每一天都在做第一天就想做的事，是件挺幸福的事。

具体而言，我们一直不变和坚守的东西，是站在用户一侧做出好的下厨调味品。这并不是一个非常感性的选择，而是理性的选择。

每个品类会有供应方和品牌方的势能关系，过去为连锁餐饮服务的餐饮调味供应链，跟用户的那层窗户纸很难有人去捅破。

这里我们与用户沟通的能力，正好跟行业所需要的能力是匹配的，所以我们坚持初心的点，是永远站在用户这方去做出好的下厨调味品。

另外，我们做的一个正确决策，是聚焦单品和宽SKU的打法。

为什么要回归到单一品牌？因为我们第一批用户在小红书晒单的时候，其实他不知道该提“加点滋味”主品牌还是下边的子品牌，所以我们觉得在流量、注意力非常稀缺的情况下，不要再从中制造干扰，大道至简，回归到一个非常统一的母品牌去做。

但我们的SKU又足够宽，其实也是回归到适配行业的一个状态。我们发现复合调味品是个大行业，因为众口难调，每个人、每个地区习惯吃的口味不一样，每个工厂做的液态半固态调能力也不尽相同，所以能力和市场意愿两个矩阵一沉，就是一个非常分散的市场。

它就跟彩妆和休闲零食一样，有点时尚属性，一定是宽SKU的。基于这个点，我们觉得得有足够宽的覆盖面，但只做最经典的那一个，能够在里边找到一个平衡，不断提升精益经营的状态。

    组织如何升级蜕变，，是接下来破局的重点        

浪潮新消费：作为一个新品牌创业者，你有没有发现自己跟去年有一些不一样的蜕变？哪些地方变得更加重视和深入？现在仍然在探索和需要更深解决的问题是什么？

官栈张宇：我们这三年的核心都是在围绕新一代滋补品，建立自己的中台能力。

去年是官栈用自己业务闭环测试中台能力的关键阶段，所以我们做的事情很多时候是0-1的早期测试期。到今年，我觉得有两点很大的变化：

第一，我们的中台能力比较稳定了，已经能看到了一些期望的结果。

第二，我更加深入的认识到，因为大的消费群体本身基础的衡量是稳定的，基于消费品的品类属性，必须要经受得起时间的考验。

所以今年跟去年相比真正大的变化，一是更耐心了，二是组织在不同的阶段也面临不同的问题，我们组织的驱动动能也发生了变化。这是我们重要的一个调整方向，也是现在最关注的问题。

加点滋味申悦人：我觉得变化每天都在发生，我们几个合伙人因为天天彼此都会有交互，所以感觉不到那么明显的变化。

但我可能跟半年前，一年前见过面的朋友聊，还是会感受到变化蛮大的。主要是因为从创业者的身份上来讲，我们需要去平衡很多。

当我们开着公司这艘小船在一个汪洋大海上航行，在弹药、燃料不足的时候，舵手和配合的小伙伴，是不是能够很好地根据看到的方向，去驾驶好这艘船？这需要我们回归的一个词就是：平衡力。

我其实有给2022定一个自己的OKR，对创始人向内一个要求就是平衡力。但对整个公司来说，我们希望达到三个力：营销力、品牌力、组织力。

第一，营销力其实是指做广告宣传的营销力，就是从整个经营角度来讲，能不能把账算好，让公司稳健地发展；

第二，品牌力更多是说，我们在用户侧要有一个更高的知名度，渗透率和美誉度；

第三，提升组织力。我们团队还很年轻，这跟用人逻辑有关，虽然每个节点很重要，但节点之间的交互要比节点本身更重要，我们非常擅长的是让组织有一个非常好的流动状态，让每一个可能平凡的个体，一起做一件不平凡的事儿。我们不希望自己是行业里跟着趋势成长的玩家，更希望自己是趋势的引领者。

看一家公司的组织力的流动状态，一是看它的组织架构是什么样的，就像看一个建筑搭出来是什么样的，需要设计师本身对承重力会有一定了解。

比如你为什么要把这个部门单独放出来，是因为它跟那个部门会形成一个美妙的张力。像大多数公司会把产品、品控都放在供应链下，但在我们公司产品跟品控是分在两个部门的。

这里边有一个思考，因为产品想的是，我的卖点最大化表达，品控想的是对风险的极致控制，那是不是变成两个部门可以形成一个美妙的张力？

其实去看每家公司的组织架构，它的工作流、审批流，都在彰显组织的美。

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