顶尖的企业家，是如何做全盘考量、高效决策的？（推荐阅读）

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨马特·沃特金森

人们不会站在企业的“宇宙飞船视角”来做决策。在这个视角，所有的因果和总体行为都清晰可见。人们做决策时往往站在地面视角，他们的部门或技能形成一条水平线，他们的视野无法超越其上。这样会问题重重，当决策者孤立地看待企业的每个部分时，他们无法认识到个别决定不断叠加，可能会导致事与愿违、节外生枝。

而如果把企业作为整体来观察，就会做出更为正确的决策，成功的天平也会越来越倾向于我们。在这个理念的支持下，战略咨询公司Methodical的CEO马特·沃特金森开始研究顶尖的企业思想家在全盘考量企业方面会有怎样的观点。

马特·沃特金森发现，网格是一种协助做出更好决策的工具，无论对象是人或任何企业。网格主要是一个工具，帮助你将思考结构化并进行决策。它不需要任何形式的正式“采用”，只是在需要的时候，把它带入自己的工作，个人或团队均可。马特·沃特金森把自己对网格决策的研究都写入了《网格决策》这本书中。

    什么是网格决策？
 

成功的企业拥有三个要素：

• 首先是希求性（desirability）。如果客户不想或者不需要你提供的东西，则该企业从本质上就有问题。

• 第二是盈利性（profitability）。如果客户喜欢你所提供的，但是成本远高于收益，则该企业也不会长久。

• 第三是长期性（longevity）。一夜发家又一夜破产，这毫无意义。如果你每天赚 100 美元，那能保持的天数越多越好。另外，客户也不情愿投资一个很快就会赔本的企业。

这三者是相互依存的。有希求性无盈利性不可行，只具有长期性而缺乏另外两者亦不可行。智慧的企业决策可以同时增强这三者，或者巧妙地在这三者之间权衡：牺牲一点希求性以换取利润大幅度上涨，这也许可行，但如果操之过度，就会伤害到企业的长期性，客户会改变选择，转往他处。

真正的困难在于，你必须在环境不断变化的情况下，一直围绕这三个目标进行决策。企业就好比一艘漂浮在大海上的船，洋流朝一个方向流动，而风吹往另一个方向。现在水面风平浪静，下一秒就惊涛骇浪。若想驾船前行，必须要考虑多重因素。

企业决策亦是如此，在企业领域，广义来讲，改变通常产生于三个主体。

• 客户需求和行为发生改变。没有客户就没有企业，所以关注来自客户的改变至关重要。

• 市场条件也会发生改变。新对手的产生，行业的兴衰，政府新的监管政策，诸如此类的因素都会影响企业的成功。

• 组织—企业本身—也在不断发生改变。随着企业的发展，你将会发现其能力、优势和劣势都在改变。也许企业的劳动力和现金流在增加，但失去了灵活度。

现在有趣的事情发生了。我们明确了三个目标：希求性、盈利性和长期性。我们还明确了三个不断变化的主体：客户、市场和组织。由于商业领域的一切都彼此联系，每一个主体都会影响每一个目标：比如，竞争中的改变会影响盈利，客户的改变会让产品的吸引力降低。

为了为了说明这一点，我们来画一张表格，每一列代表一个目标—希求性、盈利性和长期性，每一行代表一种变化—客户、市场和组织。因此我们有了一张有着 9 个方框的网格，每一个方框都包含着一种可能影响成功的因素，而当我们把这些因素综合在一起考虑时，会出现一个企业的全盘视图。这 9 个方框共同决定了每一种企业的兴衰存亡。

那么，这 9 个方框都包含了什么？我们一列一列来看，首先从希求性开始。

希求性

决定希求性的因素有三个：客户的需求、市场上的竞争对手以及企业的产品。让我们来考虑如下场景。如果客户需求发生改变，但企业提供的产品或服务保持不变，希求性下降则显得合情合理。

如果出现非常优秀的竞争对手，可以预想自身会受到冲击。（当然，对手的改变也可能成为你的机会，竞争者的失误可能会让你的产品更受欢迎。）

最后一个场景，如果客户需求和对手都保持不变，但是通过改善产品，希求性也会增加。

盈利性

来自客户的收益和组织内部的成本会对盈利产生影响，这理所当然，那么中间方框中的议价能力是什么？它经常被忽略，实则对企业成功至关重要。

任何一个企业都夹在其客户和供应商之间。供应商当然愿意用两倍的价钱卖出一半的商品，因为这样才能增加利润。而客户自然也在为自己寻找最划算的交易。这意味着你不仅仅在和对手竞争，你和供应商以及客户的关系也存在着一个竞争元素。谁的议价能力最高，谁就会拿到最好的交易。

议价能力十分重要，如果缺乏该能力，你将被挤压在客户压低价格、供应商抬高成本之间难以生存。如果你身在高处，则必须挤压回去，和供应商议价降低自己的成本，或者在客户即便有其他选择的情况下，也提高售价。但使用权力也是有风险的，如果过度使用，会遭致反感，以失败告终。

长期性

没有客户就没有企业。客户越多、保持客户的时间越长，企业生存和繁荣的概率就越高。因此，全世界企业的首要目标都是日益增长和忠诚的客户群。

一个有吸引力、有收益的产品，如果无可替代，确实前程似锦。瑞典巨头宜家和利乐公司都创建了无可复制的企业特点，前者的生态系统令他人难以完整复制，后者则拥有无菌牛奶包装盒的专利。

一样事物越容易被复制，长期来看，竞争就越激烈，收益也越小。可复制性在决定企业长期性方面起着关键作用。最后，企业的适应能力直接决定其能否长期生存。最终都会有一个巨大（通常是毫无预期的）的改变会落在每一家企业的门口—想一下数字下载对音乐产业的改变，或搜索发动机对黄页的改变。

当改变发生时，企业如果已经丧失了适应性，可能毁灭于瞬间。而无数例子说明，在追求短期利益的过程中，组织牺牲了其适应能力，当重新意识到问题的严重性时，通常已经太晚了。回到航海的比喻，一艘被牢牢锚定的船在天气变化时是无法移动的，最后只能葬身海底。

    结论

我们已经快速浏览了网格的组成，看一下可能得出哪些基本的结论。

• 每一格都很重要

首先，可以看到每一格都很重要。如果这九个方面的任一方面被遗忘、考虑不周或被忽视，都可能导致做出让成功企业脱轨的决策，或者永远无法建立一个全新的成功企业。

一两个领域的杰出无法保证成功，成功来自所有的九个方格。当然，有时候某个方格的重要性会特别突出，但只要失去一格就会酿成灾难。

试想你创造了一个优秀的产品，只是你知道有一个强有力的对手不仅可以复制你的产品，甚至可以做得更好。你所做的一切只是向对手证明机会的存在。你的辛劳付诸东流，只是因为一个方格—可复制性。

更糟糕的情况是，想象一下创造该产品涉及的所有成本，却发现该产品并不符合客户的要求和需要，或者它无法为企业带来足够的效益以收回成本。这种令人心碎的事每天都在发生，不是因为人们不够聪明或不够努力，而是因为人们很容易忽略简单的东西。所有九个方格都很重要，忽略一个就会带来麻烦。

• 一格的改变会带来别格的改变

另一个重要结论是：一格的改变会带来别格的改变。如果疏于洞察，客户需求的变化将影响客户群的大小和收益；如果你变得容易复制，竞争对手将会增加，议价能力将会降低；通过提升效率来削减成本，通常都会以牺牲适应性作为代价；如此种种。

之前我提过商业思维通常只关注归约和分析：把问题拆分为越来越小的部分，然后对每个小部分极尽细致地探索。现在可以发现，真正的挑战完全不在于分析，而是综合。决策过程不是以牺牲某方面为代价来优化另一方面，而是保持这九个元素的平衡，请选择你的战役来赢得整个战争。

• 常识很重要

既然成功来自所有九个网格，那就意味着作为一个个体你必须发展某些技能。但对于小企业主、企业家和 CEO（首席执行官）们来说，一般性理解更重要。而网格告诉我们，这对其他人来说同样重要。在一个人人都是某方面专家的世界，绩效改善往往较少来自强有力的竞争，而更多来自良好的协调力；较少来自深化专业技能，更多来自扩展通用知识。

决定你总体成功的并不是你工作有多出色，而是你的专业技能对网格其他区间的潜在影响。创办一个成功的企业需要确保所有九个元素彼此加强，而不是彼此损害。

• 必须牢记终点，而不是途径

在网格里看不到很多对企业成功至关重要的主题。在硬件要素方面，如工序和技术；以及软件要素，如员工和文化等。这些要素都是必要的考量，占据了许多决策者每天的大部分时间。

为什么这些要素在网格里没有自己的一席之地呢？因为这些要素都是企业成功的辅助工具，而不是直接原因。也就是说，它们是方法而不是终点。网格的目的是提供一种更智能的方式来思考原因。

比如，企业常常面临的一个考虑是是否投资一项新技术。你可以按照网格的每一格进行评估：该技术会降低成本吗？会影响可复制性吗？可以增强产品吗？适应性增加还是减少？

可以看到，技术本身不直接决定成功—其影响在网格中自有体现。可以省钱的技术如果对客户体验或未来适应性有所损害，那就不是一个好投资。

组织文化对企业成功的影响也是同样道理，也体现在这九个格子里。组织往往特别强调网格中的某些元素：重视收入高于利润；对竞争对手严阵以待；或者着迷于品牌效应，而不顾商业可行性。还有些企业文化在环境改变的时候无法适应。再次强调，网格提供了一种方法，可以观察组织文化的影响，并对该影响进行整体考虑。

网格绝不是对人的蔑视，而是帮助人们团结协作，更有效工作、分享观点和解决问题的一个工具。它还可以帮助你从更广泛的背景讨论人事，在招聘和人员安排方面做出更有力的决策。

网格的每个元素背后都包含着员工的专业、智慧和判断力。它们创造客户体验，提出建议并最终决策。它们管理供应商并控制成本。在网格里，它们不是无处可寻，而是无处不在。它们不是作为个体出现在网格中，因为它们的影响普遍存在。

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