营销费率不到1%，持续盈利12年，这家公司是怎样做到的？

来源丨刀法研究所（ID：DigipontClub）
作者丨郑晶敏

靠一把小黑伞冲刺 IPO 的蕉下，带火了硬防晒赛道。

在天猫上，2021 年以防晒服、帽、伞具为主的硬防晒市场规模约 270 亿，同比增长近 100% 。除了利用 DTC 模式在线上爆火的蕉下，我们发现这个赛道另一个值得关注的品牌——珍妮花。

品牌创立至今，珍妮花一直保持盈利，营销费率不到 1% ，出货量全国排名第二，仅次于天堂伞。2021 年，珍妮花完成首轮融资，开始加速扩张步伐。同时，它还成为第一个入驻书店中的“爱马仕”——日本茑屋书屋的国产消费品牌。

时针拨回十二年前，珍妮花创始人黄伟在日本逛街时，被便利店里几把漂亮的伞吸引了。他第一次意识到，原来伞可以如此好看又轻便，甚至可以当作饰品。而当时的国内，天堂伞一家独大，除了格纹伞面设计，几乎看不到变化。

中国为什么没有新兴的雨伞品牌？带着这个问题，黄伟于 2010 年创立了晴雨伞品牌珍妮花。在传统品牌依靠强大的渠道能力牢牢占据的雨伞市场，珍妮花想要用设计和产品创新打开市场并不容易。想要突围，珍妮花必须找到传统品牌的弱点，精准切入。

这个入口，就是便利店。珍妮花成立时，正值便利店渠道在国内扩张初期。当时， 711 、罗森、全家在上海的所有门店加起来也不过 500 多家。但经过对日本市场的观察，黄伟判断，未来便利店一定会成为非常重要的零售业态。事实证明，他的判断没有错。

外资零售业态进入中国市场后，对国内品牌和经销商的服务能力、仓储物流能力、渠道对接能力提出了新要求。连锁渠道要求价格统一，而长期依靠分散流通渠道的传统品牌价格体系混乱，无法满足新渠道的要求，而这正是新兴品牌的机会。

做品牌是一件需要长期投入且充满不确定性的事。为了实现成为全球“新一代制伞专家”的愿景，黄伟制定了三步走战略：

第一步：发展贸易线，打开渠道关系，打磨产品和定价体系，并用贸易利润支撑晴雨伞品牌建设的投入；

第二步：整合渠道资源和供应链体系，形成技术壁垒；

第三步：融资扩张，快速复制，形成规模效应。

当许多线上的品牌意识到线下渠道的重要性，但又屡屡碰壁之时，珍妮花的故事或许能给你启发。

    用不到 1% 的营销费率，创造 60% + 毛利

刀法：珍妮花成立以来一直深耕线下，为什么选择从线下起步？目前线下渠道营销费用率是多少？

黄伟：不到 1% 。线上品牌无论规模做到多大，都无法形成自己的渠道力，但线下不一样。我们花的每一分进场费，都会有一个渠道留存，而线上消费者的个体留存率是非常低的。线下付一次费用可以用 10 年，但线上停止买流量就没有露出。我们在便利店里面，就是一个有限空间，辐射周边一公里内的人，是实实在在的沉淀。线上可以用钱换流量，线下比的是耐心。

刀法：一般便利店给伞的位置只有门口不到两平方米的一个区域。在有限的空间里，如何争夺货架的有利位置？

黄伟：在便利店，最关键的是获得更好的陈列位置。原来伞的位置永远在货架底部，为了改变这个现状，我们在国内第一个为便利店渠道提供了雨伞陈列道具。2010 年，我们就为上海 711 提供了 99 个自己设计的陈列道具，同时也让我们的产品有了独立的展示位。这个举措让我们的销售额直接提升了 5 倍，使溢价能力和品牌力得到双重提升，后来快速在全国推广开来。

刀法：入驻便利店时，区域上如何布局？如何利用营销手段提高客单价？

黄伟：根据产品定位，我们是从一线城市开始，逐渐下沉到二三线城市。从客单价来看，反而是三四线城市更高，一二线城市更看重性价比。一二线城市的消费者比较理性，不会因为单纯的便宜或者贵而选择你。我们曾经在全家卖过一款 15 块钱的透明伞，销量非常低。而三四线城市的消费者因为接触的商品丰富程度有限，当你给了他更好且更贵的选择，往往会愿意接受。

营销策略要有主次。我们目前的区域侧重点是二三线城市，渠道侧重便利店和社区超市。一线城市的渠道成本、运营成本、产出成本、物流成本都较高。现在很多便利店都在抢占二三线城市市场，对我们来说是个机会。今年，我们将持续推出新品，在长沙、郑州、成都、重庆等省会城市加大户外广告投放力度，并进一步扩张线下网点，目前，珍妮花在全国约有 9 万个线下销售网点，今年目标扩张至 15 万个。虽然受到突发疫情的影响，但我们在一季度仍然保持了逆势增长的趋势。

同时，从使用场景出发，思考如何提高使用产品的愉悦感，从而提高使用频率。在日本市场，伞除了是功能性产品之外，还是一种装饰品。当消费者开始每天带伞，用伞和衣服做搭配的时候，客单价就会提升。

刀法：线下渠道非常看重产品的毛利率，珍妮花如何在提高毛利的同时避免同质化竞争？

黄伟：提高产品力的关键是极致化的功能和更好看的外观。珍妮花的全新定位是“新一代制伞专家”，我们所有的产品包装都会围绕这个定位。比如包装上标注产品的直径、重量、防晒指数、防水等级等参数。我们先建立企业标准，未来逐渐推广成行业标准。把产品信息标到包装上，让消费者在没有专业人士指导的情况下，也可以做横向比较。

伞这个品类剥离经销商的利润后，留给品牌方的毛利空间通常只有 50%+ 。很多传统品牌都擅长使用成本定价法，这导致所有品牌进驻渠道时，都会被采购拿来横向比较，从而陷入低价竞争的恶性循环。品牌应该认识到自己产品的差异化和优势，跟渠道方一起将卖点转化成能让消费者购买的语言和方案，努力确保双方毛利额的增长而不仅仅是营业额的增长。如果能做到这点，就能把毛利空间拉到 65% 甚至 70% 。

但另一个问题是，你有能力做到差异化，但要不要把毛利空间拉这么大？毛利一旦上升，就会有更多竞争者入局分蛋糕。因此，为了抢占市场，我们在线下会严格控制毛利空间，同时利用这个时间差去做产品、生产设备的研发，形成差异化和规模壁垒。

做和竞争对手同质化的产品，只会陷入价格战。我们需要将产品线立体化，一部分产品使用成本定价法，做销量；另一部分用心理定价法，做高毛利。对于定价较高的商品，赋予其个性化的功能，比如更轻巧、更好看、更抗风，用我们的外观专利、发明专利、特殊工艺或材质，让采购在市场上无法询价，用产品的差异化来提升毛利空间。

刀法：现在，越来越多品牌意识到线下渠道的重要性，但线上品牌在线下渠道往往会“水土不服”。在线上和线下做品牌的逻辑有何不同？

黄伟：很多人不明白为什么线上的爆款在线下卖不动，那是因为线上的产品体系、购买逻辑和线下完全不同。

线上要迅速出爆款，但线下不一定需要。线下的消费更多和天气、购买场所等消费场景相关。在线上，消费者的购买冲动可能原来于漂亮的产品照片和视频。但在线下，包装是决定消费者购买意愿的第一要素，其次是价格，这两个因素决定他会不会买，而产品好不好用决定了复购。在线上渠道，消费者接触不到产品，品牌可以有选择性地给消费者展示好的一面。但在线下，所有产品都能摸得到、看得到，产品质感一目了然，所以线下品牌的一个重要的逻辑是以功能区分价格。

珍妮花的线下渠道分为四种类型：便利店、大型商超、高端超市、流通渠道。

便利店分为商圈型便利店和社区型便利店。商圈型便利店的消费人群以白领为主，更多陈列轻便的防晒伞，以性价比高的三折伞为主。社区型便利店以家庭需求为主，会相应陈列一些可供家庭使用的直柄伞。大型商超也分传统大卖场和会员型超市。前者要考虑产品线的完整性，应急需求、改善型需求、个性化需求都要照顾到，给到消费者挑选的空间。而在麦德龙这类会员型超市，要做品类精选，需要更高的差异化和性价比。高端超市比如 Ole，我们会陈列单价 400 元以上高端产品线。在区域性连锁超市或街边店等流通渠道，则需要价格更低的货品。

线下品牌的关键是争夺议价能力和定价权。我们做过很便宜的产品，但是要便宜永远有人比你更便宜。线下品牌一旦失去毛利，就失去了做品牌的能力。

线上品牌常用大单品爆款策略，在线下渠道很难找到经销商。一方面是因为单品毛利覆盖不了合同费用，另一方面，线上品牌为了提高库存周转率经常打折促销，不稳定的价格体系会压缩线下渠道的毛利空间。所以线上的品牌要做线下，首先要解决的是统一零售价，其次是经销商的问题，第三个才是如何攻克渠道。

    打造供应链壁垒，用产品力提升客单价

刀法：提升毛利的关键是产品创新，珍妮花如何从用户洞察出发，做出差异化的产品？

黄伟：当时几乎所有品牌都在模仿天堂伞的产品设计，是因为消费者真的喜欢它的产品，还是因为没有更好的选择？天堂伞的渠道能力非常强，导致其他品牌无法和他竞争。我当时就在想，什么样的产品能让消费者改变需求？从场景创新的角度去推动产品创新。在一线城市，年轻人通勤基本以地铁、公交、步行为主，再加上这几年的包包设计越来越小，对伞的需求，轻便是第一位。如果一把伞又轻便，晴雨功能又强，那一定能满足巨大的需求。

我们设计产品的初衷是让消费者能把伞放进包里，这要求伞既要小又要轻，还要能速干。为了做到速干，我们的大部分产品采用了美国杜邦特氟龙超泼水技术，单单这一个涂层成本就要增加3元以上。传统的伞套容易丢失，使用起来也非常不方便，我们把它做成防水伞包，没有完全干的伞放进包里不会漏水。从具体使用场景出发，关注用户需求的细节，有时候产品设计上的微小变化，就能带来用户体验的升级。

另一个角度，要改变传统的定价思维方式。定价 29 元卖得好，就一堆品牌都卖 29 元。但 29 元的产品只能解决应急需求，剩下的改善型需求、个性化需求，就是品牌的机会。有人喜欢短柄伞，有人喜欢大伞面，有人需要抗风能力强的，根据每个消费者的不同需求去定制产品，我们把成交率从 30% 提高到 60% 。

刀法：珍妮花目前的产能有多少？和工厂形成独家合作之后，如何管理供应链，守住技术壁垒？

黄伟：我们目前的年产量在 1000 万到 1200 万支，单一品牌出货应该是全国排名第二。但和国外品牌相比，客单价只有二分之一甚至四分之一，所以未来最重要的是提高客单价。

目前有部分独家合作的工厂，未来我们计划所有供应链都是独家。独家工厂有利于专利保密，最重要的是标准和价值观高度趋同。我们对供应链有极强的把控能力，提供原材料，工厂只负责加工，厂长也是我们指派的，便于严格管理品控。独家的好处是可以保证产品的品质和交货周期。只有先提高品质，才可以把规模做大、从而降低成本。

我们通过资本的力量帮工厂扩大产能，建更多厂房，招更多人，然后把我们的创新的成果一方面自己生产，另一方面可以转租或是售卖给同行，接更多的订单来为整个行业做服务，这是我们未来的整体规划。

    用盈利思维做线上，创意型人才是核心

刀法：珍妮花现在也开始投入线上营销，面对高昂的线上营销费用，如何制定营销策略、控制成本？

黄伟：我们做线上不会操之过急。我认为线上只是一个超级大的渠道而已，在这个渠道，关键是提供差异化的优质产品，提升复购率。另一方面，靠规模化优势打造成本和技术壁垒，在线上优先实现盈亏平衡，实现良性增长。未来， 70% 的流量是来源于线下。30% 来自于线上的付费流量，这在我们看来是一个合理的配比。

要做到这点，首先要在线下建立好护城河，同时想办法把线下的流量导入到线上，让人找货，而不是货找人。包括通过线下的媒体投放，比如说分众传媒、新潮传媒的电梯广告，精准导流。在线上更重要的是要精准找到我们规模化的人群画像。

第一个是精准，第二个是规模化，这非常重要。不能刷单，也不能随意调整价格体系和产品体系。否则会导致系统数据判断不准确。我们要保证每一单的成交都是真实的，每一个人群画像都是清晰的。

刀法：线下导流线上具体如何实现？精准、规模的人群画像是什么样的？

黄伟： 首先是打造品牌人设。珍妮花这个名字来源于希腊神话中的女神，寓示着新一代消费者自由、独立、无畏的形象。今年我们会通过一系列的品牌升级活动让消费者感知到这样一个清晰的人设。此外，我们将和更多知名媒体合作，投放电梯、楼户广告，填补过去直接面向消费者传播的空白。近期已经在线下多个城市投放了新潮传媒电梯广告，在推广珍妮花 2022 年夏季新品的同时，为天猫旗舰店引流，累计触达用户 5900w+ 。

同时在线下门店，做到传播和成交的一体化。在货架上装更多电视屏幕，制作宣传视频，全方位展示产品。消费者如果感兴趣，还可以扫描二维码进入官网和微信。

线上内容营销，一是种草内容。通过是效率型种草支撑转化，主要平台是小红书和 B 站，主打产品的时尚感和科技感，跟 B 站 up 主做跨界营销。二是背书型的品牌向种草。包括和轻奢品牌、奢侈品品牌或者时尚潮牌联名，和明星深度合作，通过他们的直播做有内容的自然背书。未来，我们还计划和超跑俱乐部、奢侈汽车俱乐部、或者高尔夫品牌联名，做精准垂类内容。

目前最主要的三个消费群体分别是上班族、家用人群和差旅人群。在产品布局上，我们会先找到高频场景，根据高频场景找到高频使用人群，研究他们的需求，去做产品开发。

刀法：珍妮花未来会在品牌设计、内容上加大投入，势必需要更多内容型和创意型的人才。从组织和经营层面如何保证创新力？

黄伟： 首先，创始人的审美是品牌创新的第一大要素。其次，创始人要懂得如何发挥内容型人才的价值。

现在，很多品牌围绕消费者已有的需求设计产品，但品牌设计应该有前瞻性，不能只做当下的设计。比别人先走一步或半步，才能吃到红利，所以设计团队是我们最重要的品牌资产。

组织管理上，必须要招价值观极度相同的人。优秀的设计师在国内特别难找，很多品牌都在抢，我们的创意主设是品牌的股东之一，此外，我们和英国切尔西大学、美国罗德岛大学等知名院校合作，以及法国、日本的知名设计师合作，用全球化的设计师团队、多元化的设计思维打造产品。

除了产品设计之外，我们还有专门的用户体验设计师，从产品概念到产品上市，跟消费者有关的一切都叫用户体验。我们要求设计师不仅要懂设计，还要懂生产工艺、制造成本、原材料供应等。

    分析师点评

纵观珍妮花品牌十二年的发展历程，我们发现一个贯穿始终的关键词——盈利。黄伟认为，品牌要长久发展，必须回归生意的本质，培养赚钱的能力。长期积累而成的供应链和渠道壁垒，让珍妮花在线下获得了成本优势，去年的融资又为他提供了充沛的子弹。即便受到疫情影响，珍妮花账面上依然有可持续的现金流，这让它在其他品牌都在思考如何过冬的时候，依然能加速奔跑。

就像营销的目的不仅是销量，品牌营销也不仅仅是广告宣传，而与企业组织、经营、产品息息相关。许多线上品牌在线下“水土不服”的原因，或许就在于缺乏“经营思维”。

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