VC机构的顶尖人才，是那些“VC企业家”
来源丨投资人说（ID：touzirenshuo）
只有认识到“VC企业家”的重要性，并构建出适合这类顶尖人才成长的组织土壤，才有可能成长为穿越周期的长青机构。
近期，君盛投资执行事务合伙人李昊围绕“凝聚新生代VC企业家”主题，进行了一些深度思考。 他梳理了困扰绝大多数VC团队的三大问题：
“骨干定期分裂”、“职业经理人化”、“大量内部损耗”。这些问题影响了VC机构的后劲和生命周期。
归根结底，VC机构本质上是一家以人为核心生产要素的企业，解决其能力跃迁的核心就是解决“人”的问题。
投资和募资是业务问题 人才的持续凝结才是本质问题
从业务视角来看，投资和募资是VC机构的核心业务。
但是VC本质还是一家企业，投资是核心技术，募资是市场营销。
企业需要解决的绝非单纯的技术问题或者营销问题，而是系统问题。
这个系统要回答：
企业的目标愿景是什么？要往哪里去？怎么去？
这里面的几个关键要素——团队优秀人才、股东、LP、管理规模、专业能力等等要素的因果排序是什么？
对于VC机构，一支高水平团队人才的长期持续凝结是根基。
只有一线人才的长期凝结，才会有专业性的持续积累和业绩延伸。
核心骨干的垮塌，会导致公司业务和业绩的重大波动。
一线机构，通常是一批准一线的队伍，在一起不散摊子，携手熬过了更久的时间，因此才成为了一线。
VC机构是有生命周期的，它强烈依赖于明星个人，通常不超过25年——
15年的爬坡+10年的品牌消耗。
这个周期是以人的人生阶段精力变化为基础的，绝大多数情况下，不以人的意志为转移。
一个VC机构如果无法完成组织迭代更新，其位置则取决于15年的爬坡到底能够爬到什么位置，然后开始滑翔。
要完成组织更迭，核心问题还是如何实现优秀人才的持续凝结和稳定。 那么一个VC组织到底要如何持续凝结优秀人才呢？
一是要理解并尊重VC行业的客观规律；
二是要理解并尊重人性。
持续回答凭什么牛人愿意跟你携手组队持续走下去的问题。
我们要一直持续追问自己，在每个核心人才不同职业发展阶段，他/她凭什么愿意放弃外面可能更高的title与薪酬，和更大更成熟的品牌，愿意留在这个队伍中？
这些问题回答得越好，离团队的内部耗散和动荡就越远。
最高级别的人才是 “VC企业家”
很多机构都意识到人才的重要性，把有钱投、有品牌支撑，甚至有一些不错的休假制度作为招人的抓手去吸引人才。
那么，什么是最牛的人才？他们到底需要什么？
我们认为，VC机构的顶尖人才是“VC 企业家”，即具有企业家精神的VC人才。
因为VC机构level的升级一定伴随能力维度的跃迁，而内部职业经理人化，通常是VC机构能力跃迁的大敌。
团队实现能力整体的跃升，通常伴随着“试错”和“牺牲”，背后是一段时间的无产出或者内部资源的调整（比如投资弹药分配的调整）。
然而职业经理人以及由此而带来的量化KPI考核，在很多时候会阻碍“试错”和“牺牲”，限制新苗的突破产生。
也就是说，只有当一个机构的核心骨干，具备很强的“企业家精神”的时候，这个机构才最容易实现跃迁。
“VC 企业家”和创业公司的创始人/联合创始人是一类人群。
共同的文化价值观和认同感，让核心团队成员相互信任，共同拥有充分的资源调动空间和能力，拥有良好的团队协同体系，而绝非单纯的薪酬、股权，或者管理规模（因为市场上永远会有更高的薪酬和股权，更大的管理规模）。
理解这类人才的诉求，才能更好的识别和培养他们，机构的管理动作也会随之变化。
这样的思考原点决定了我们到底该如何培养骨干人才。
如果只盯着业务能力，往往就会只注重投研或者募资业务。
但是在君盛，我们的培养体系重点是让有潜力成为核心骨干的同事，能够全局性的认识VC，认识行业运行规律，能够去扩展能力维度，而非仅仅盯着一个行业该如何分析。
因为通常，制约一个人在专业上发挥的瓶颈都在专业之外（比如对商业的理解，对发展规律的理解）。
什么样的组织能够持续凝结 “VC企业家”
首先，VC机构需要有一个较为清晰、稳定的战略和路径规划。
正如创业企业一样，如果他们的终极目标只是努力做10个亿的收入，1个亿的利润，相信大家是不敢去投资的。
VC机构的战略目标也不能仅仅是现在能投出好项目，而是要持续投出好项目。
这需要一个公司整体能力的体系化支撑，包括方向的选取、资源圈层的积累、人才梯队的组织、资金如何筹备、品牌和投后等要素如何建立等等。
这都需要周期，而且一定要稳定，要有足够的时间去拆解能力要素并且实现机构能力的螺旋上升，否则会撕裂个人积累的连续性。
其次，VC机构需要一个相对较快的成长斜率。
这里的成长不是单纯的规模成长，而是能力成长+舞台扩张。
15年的迭代爬坡，要熬这么久，通常对一线核心骨干的年龄阶段是有要求的，一个人35岁上下通常是决定他后10年职业后劲的关键窗口期。
一个平台如果有较快的成长斜率，就能配合顶尖人才能力快速成长的诉求，这样对组织就安全。
否则原来3个人管30亿投3个方向，4个人管40亿投4个方向，对每个人其实没有变化，只是规模堆砌，相对吸引力就会偏弱。
第三，VC机构的成长要是内生性的，也就是能力的提升变化是长出来的而非空降下来的。
内生性的成长对于组织管理的可控性至关重要，因为投资决策成员之间对彼此在专属领域的认知能力需要有一个验证过程。
验证结果和信任建立与否，直接影响了团队决策的信任传导，进而影响了团队在跨细分行业决策判断的效率和业绩。
团队每一个人都有自身能力认知的边界，团队决策关键人在面对不同细分领域项目。
如何正确做出高效率的判断，既依靠日常团队内部自身信息的高效传导，也依靠对团队他人在专业判断能力的信任度。
这种内生的信任在募资环节也一样重要，如果作为一个机构核心骨干群体，募资能力是自己生长出来的，也会比单纯找个IR负责募资，对组织要相对更安全稳定。
第四，VC机构要有良好的协同能力以及相应的保障制度。
真正的“VC企业家”一定能够非常清晰认识到：
一个人走得快，但一群人能走得远更重要。
然而这个在实践中是非常难落地的。
协同在很多时候是反人性的，需要相当多的文化、制度保障。
如果没有很强的协同文化，没有一个良好的利益分配机制，一个人的投资或者募资线索凭什么分享出来？
如果没有一个大家相互认同的水准，合作也不可能落实。
如果考核机制的设置过于短视过于量化，也一定会带来内部竞争大于合作的问题，这样协同也很难落地。
第五，VC机构要有良性的文化以面对内部复杂的人性管理和重复博弈。
很多优秀人才都有两面性的，在良好的环境下就会体现出企业家精神，在另外的环境中可能就会变成职业经理人角色。
当土壤不支持企业家精神的发挥时，内部FA化这样的情形就会出现。
当大家相互认同度偏低时，业务配合的前提会大打折扣。
大量的内部配合本质上是一个重复博弈过程。
在这种重复博弈中，从组织全局能够形成最优解，一定要用很强的文化来统一。
因为没有任何制度可以去约束每个动作细节。
当这种文化越支持“远大的目标与梦想”，支持“分享”、“互助”、“自省”时，在重复博弈中，就越能够从各种各样的小事情中识别出来不符合这种文化的个体，对组织整体就越安全。
这个过程类似于人的免疫系统，当细菌病毒入侵的时候，免疫系统就会自动激活。
而当团队文化价值观层面上越良性、越统一，团队协同的力量就越大。 这背后的难点在于，是否能够让文化价值观渗透到每个人意识层面中，或者能够持续筛选并留下符合这一文化价值观的个体。
这通常在VC机构的实操中，都是一条比较漫长而辛苦的路，而只有这个基础打扎实了，才有稳定的募投管退，才有具体的业务结果。
最后，VC机构决策要克制“事事我说的算”的自由，需要灰度文化以支持长远的集体目标。
在面对不确定性的时候，人的本能是“利己”、“我说的算”、“短视”的。
对一个VC机构而言，如果能够真正吸引、发挥出更多“VC企业家”的力量，就一定要让渡个人“我说的算”的自由去换取“群体更快进步”的可能性，一定要把“利己”和“利他”融合起来，让团队从文化、愿景、战略、到具体的KPI都去支撑“远视”。
而这些东西，不是非黑即白，也不是都能够按照个人想法来的，通常要达到一个高水平、有灰度、有空间的共识。
对核心骨干队伍，能达成这种业务高水平且有灰度共识，是极其不容易的。
能遇到真正优秀的人、还能够聚集一起、并且融合形成合力，难度就大好多。
所以在VC行业，决策架构是一超+跟随或者三角架构的多一些，因为超过三个人，要达成高水平共识的难度就大很多。
因此这种灰度文化是维护团队长期集体目标的重要保障。 能够穿越周期的VC机构屈指可数。
只有认识到“VC企业家”的重要性，并构建出适合这类顶尖人才成长的组织土壤，才有可能成长为穿越周期的长青机构。
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