“大萧条”时期，通用汽车如何起死回生？逆境中别浪费翻盘的机会

来源丨张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨张丽俊

导语：在“大萧条”时期，通用汽车公司是如何逆势翻盘？又能给当下处于困境中的企业哪些启发呢？本文与大家探讨。

前几天，国家统计局公布了2022年第一季度的GDP：

第一季度我国GDP为270178亿元，同比增长4.8%。

如果以GDP年度增长5.5%的目标来看，第一季度的答卷显然是不合格的。

经济的不景气，疫情的反复，国际局势的风云变幻……

各种不确定性和现实的挑战，让每家企业的处境都十分艰难。

那么，该怎么办呢？

当你不知道该做些什么的时候，或许可以从历史中找到现下困境的答案。

所以，今天我跟大家分享一个通用汽车在逆境中翻盘的案例。

    是什么让通用汽车绝处逢生？

大家都知道，上世纪二三十年代，美国遭遇了一次史上最严重的经济危机，这就是1929~1933年的经济“大萧条”。

这次经济危机的破坏性非常巨大，在“大萧条”的几年里，美国大约有十几万工商企业破产，上万家银行破产倒闭。

汽车行业也遭受重大的打击，汽车销量下降75%，汽车厂商破产比例高达30%。

但是，就是在外部环境如此恶劣的情况下，通用汽车公司却能每年保持着不低于10%的盈利。而等到“大萧条”结束，它更是将对手远远甩到身后。

通用汽车公司是怎么做到的？

这里就不得不提一下当时的CEO艾尔弗雷德·斯隆。正是他在大萧条期间一系列内外举措，扭转了不利局面，让通用汽车逆势增长，度过危机。

斯隆做了什么？

1、加强财务管理

斯隆改变了此前通用公司在财务管理上比较松散的状况，加强了财务的统一管理。

在此之前，通用汽车各事业部都有自己的账户，集团总部无法统一管控，斯隆将财政大权收归集团总部财务部，各地所有支出，都需要得到授权。

斯隆进而建立起公司的财务审计系统，根据一套标准的全公司业绩标准，在各部门之间分配资源和薪酬。

这个举措，让公司把每一分钱都花在刀刃上，财务支出有据可依。

2、重视营运效率

斯隆十分重视营运效率，大力采用投资回报率来衡量公司各业务的营运效益情况。

此前，公司某个业务线是否赚钱，营运效率如何，都是一个未知数。通过计算投资回报率，斯隆可以客观衡量某项业务在公司层面的价值、制定对各事业部的投资批复标准、对各事业部业绩排名等。这样，通用公司就可以充分评估效益，将资金分配到真正能为公司带来最大回报的地方。

斯隆还特别成立了6个新委员会，以提升公司整体的营运效率。比如，新成立的营运委员会负责评估每个营运部门的绩效；业务委员会负责销售与广告计划；采购委员会进行集中采购，争取最低成本，等等。

3、优化组织结构

为了适应新的业务变化，斯隆继而优化了组织结构。

此前，通用汽车实行的是按职能（销售、制造、分销和营销）组织的集中管理结构，但这并不适合管理通用汽车的各条产品线。

于是，斯隆调整了组织架构，按照部门而非职能组织公司，并将责任从公司转移到每个营运部门。

各营运部门集中精力开展日常业务，各部门总经理负责事业部的损益。但是，公司整体的大政方针，则由总部掌握。

通过这一模式，斯隆让组织变得更加高效、敏捷，通用公司也更能快速应对市场变化，化危机为转机。

4、打差异化战略

在产品上，斯隆主打差异化战略。当时福特汽车推出的低价T型车是美国汽车市场的主导者，占据了美国汽车市场60%的份额。

斯隆认为，“拥有一辆交通工具”绝不是客户需求的全部。不同的客户群体，对汽车的功能和质量方面的需求皆有不同。

于是，斯隆精心布局细分市场，推出雪佛兰、奥克兰、别克、奥斯莫比、凯迪拉克等多个品牌的汽车，每种品牌都有自己的特点，针对特定的美国客户群体。

同时，通用汽车追求精益求精的品质，每年推出新车型，极大地满足了市场的需求。

通过这一系列的举措，通用汽车公司销售额不断上升。到1931年，通用汽车就领先了福特，占据了43%的市场份额。

    企业逆流而上，靠策略致胜

通用汽车在“大萧条”中的逆势翻盘，有着诸多方面的原因。我们不可以一概而论。

但斯隆挽救通用汽车的一些策略，仍然能给我们带来一些启示。

什么启示呢？在我看来，大概有三个：

第一个，管好你的现金流。

一家公司的现金流的临界点是六个月，如果你账上的现金流只有三个月，那你就非常危险了。

假如你账上真的没有钱了，现金流只有3个月了，那你适当的裁员是对的，因为你要让企业活下去。

当年，我师父关明生刚到阿里巴巴的时候，算了笔账，发现阿里账上的钱，只能够活三个月了。怎么办呢？我师父只能裁掉了一大半的员工，想办法让公司活得长一点。这是没办法的事情。

但是，倘若你的账上的钱能够支撑你6~12个月，那你还是有机会的，此时，裁员就不是降低成本的唯一方法了。

比如，你可以砍掉产品线，可以降低获客成本，可以削减租赁开支，但最好不要裁员。因为一旦裁员，整个公司人心惶惶，大家的战斗力是会下降的。

在困难时期，管好现金流非常重要，你一定要做好成本控制，用好每一分钱，要削减不必要的开支，把钱投入到战略需要的地方。

当然，作为管理层，你需要做表率，勒紧裤腰带过日子，尽量把钱省下来。比如万科董事长郁亮就提到，万科在今后要节衣缩食过日子，他自己订机票不买头等舱，出行都是用最便宜的方式。

第二个，管好你的业务。

管好业务，最重要的是做正确的事情。你一定要尊重用户需求，充分理解市场，让产品真正打动用户。

为什么这么说呢？因为，产品是企业生存的根本，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。

所以，艰难时期，企业一定要回归产品本身，专注做好产品，不断地提升产品的品质和质量，提高产品的核心竞争力。

我举个例子：大家都知道，房地产行业这两年很不景气。但是，有一家地产公司却能逆势上扬。这就是若缺科技。

2021年的12月底，若缺在金华地区开了一个楼盘——未来社区，这个楼盘开盘第一天，若缺就卖了13亿，是整个金华区的第一名。未来社区是若缺跟别的公司合作的项目。

为什么若缺卖得这么好？因为若缺在做未来社区时，心里装的永远是用户，始终把用户放在了第一位。

董事长胡炜在做未来社区的时候，想的永远都是用户体验：到底谁是我的用户？我这个未来社区要住谁？住老人还是小孩，还是大人？我要为他们创造什么样的用户体验，他们才会买单，才会创造客户价值？

若缺的未来社区就是围绕着这个逻辑做出来的：大家喜欢喝咖啡、看书、喜欢听音乐，他就创造这样的场景；老人喜欢健身和聊天，他就创造了健身和医疗的场景；小孩子喜欢读书，他就给小孩安排了自习室。

尊重用户，始终专注产品的品质和质量，这就是若缺能够翻盘的重要原因。

产品的最终消费者是用户。企业要做好产品，一定要重视用户体验。如果不重视用户体验，那么这个产品就无法打动消费者。

用户体验怎么做呢？你要问自己这些问题：

我的用户是谁，他有什么需求？

市场里面有没有满足这些需求的产品呢？

市场同类产品有短板吗？

我的产品可以满足客户的需求呢？

满足了客户需求之后能不能让客户买单呢？

当你弄清楚这些，就能去发现客户的问题，然后给出相应的解决方案。那你的产品，也就更能满足用户的需求。

第三个，管好你的人。

业务问题的背后，实际上是组织和人的问题。

所以，当企业面临着困难的时候，你一定要管好你的人，不断优化组织结构，提升组织能力。

组织能力就是一群人的能力，通过对组织的调整，提升一群人的能力，进而促进业务的增长。

那么，如何提升组织能力？

你首先要先解决大家愿不愿意干的问题。困难时期，每个人都有很多的想法，思想很难统一。

这个时候，你一定要识人心懂人性，要想办法点燃大家，激发团队的信心，让大家愿意与公司一起干，共度危机。

如何解决员工愿不愿意干的问题？这主要取决于企业的文化和你的激励制度，要能够让上下同欲。

其次，你要解决大家能力上“能不能干”的问题。困难时期，免不了有业务上的调整。业务调，架构变，组织架构里面的人的能力模型会变，你要考虑你的人是不是有能力干，他本身的能力和思维水平是否符合岗位要求。

这就要求你一定要明白，岗位胜任力模型是什么样的，怎样设计绩效管理机制，怎么样去做培训和辅导，等等。

最后，你要调整氛围，解决大家“可不可以干”的问题。越是困难时期，越要重视组织的氛围。好的组织氛围，更能激发大家的动力。

这就是说，你要从制度上、绩效管理等各个层面进行考虑，考虑公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？能不能激发下属的事业心，给他们尊重、公平和自我实现的价值感？

组织能力优先于业务能力，只有当你管好人，不断提升组织的能力，才能不断地满足业务增长的需要。

在危机面前，从来没有必输的战役，永远不要浪费翻盘的机会。那么，在困难中，企业翻盘的机会从何而来呢？你要管好你现金流，做好成本控制；你要管好你的业务，回归经营本质，尊重用户需求；你还要管好你的人，不断优化组织结构，提升组织能力。

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