如何打造有竞争力的高管团队？
来源丨笔记侠（ID：Notesman）
作者丨左谦
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笔记君邀您，阅读前先思考：
- 组织进化的模型是如何的？
- 如何打造有竞争力 的高管团队 ？
一、从V模型看组织进化
从“V模型”看组织进化，可以粗略把公司的成败分为三个层次。
1.第一层次的成败：从环境到结果
说直白一点就是机会主义，一般适用于行业发展的初期或者小规模公司。
根据“环境”要素的变化，依靠眼光、行动力、资源、运气，包括个别人的能力，尤其是创始人个人的能力取得“结果”（V1.1模式）。
V1.1也包括几种不同情况：
① 人找风：即创始人有商业天赋，能够抓住风口，选对赛道。
② 风找人：很多专家、技术人员创业，未必有很强的商业嗅觉，但是资本会说服他把产品、技术进一步产品化、商业化。
③ 走投无路：也有一些创始人并非是源于热爱创业，而是在原来的人生轨迹上不得志，迫不得已换条路试试。
V1.1模式之后，很多公司并没有完全实现“目标”和“人才”的匹配，反而容易在目标上好大喜功、盲目扩张。用人上简单的寄希望于找几个高人，立竿见影的帮助解决问题。
忽略了“人才”的培养和“目标”的匹配，不少公司最终败在了做大、做强的梦想上，没有在市场上弄出点浪花就悄无声息的死亡了（V1.2模式）。
2.第二层次的成败：“目标&战略”和“能力&文化”阶段性匹配。
这个阶段的公司，要么在“目标&战略”上做得比较好，要么在“能力&文化”上做得不错，或者两者兼备。
此阶段适用于行业发展中期或者中等规模的组织，以及产品服务功能性、安全性要求不是很严苛的行业或阶段。
① V2.1模式
有一些企业或者领导人获得了第一层次的成功以后，进一步发挥了自己在“目标&战略”方面的天赋，可能获得第二层次的成功，我们称为V2.1模式。
这种公司的风格往往都是注重商业模式，注重投资策略，或者是在营销手法上创新，一号位一般是战略上高瞻远瞩的“国王型”人物，指挥大家“认准路，拼命干”。
如果过度使用“目标&战略”方面的天赋，理想主义，甚至是冒进，认为“只有想不到、没有做不到”，没有把应有的注意力放到“能力&文化”上，有可能会昙花一现，怦然倒下，成为新闻争相报导的素材，成为商学院的反面教学案例。
② V2.2模式
有一类公司经过了第一层次的成功后，选择了一条不一样的路线，更注重人才、团队、文化的建设，也可以帮助公司走向第二层次的成功，即V2.2模式。
这种公司的风格，是一号位（偏精神领袖）带着企业的员工努力工作，企业的员工又非常热爱企业，甚至会把一号位当成“教主”一般看待。
这样的企业感召员工的是：人在做、天在看，我们努力干就行了，上天不会亏待我们的。不太在“目标&战略”上做过多的探索和创新，沿着自己既定的路线往前走。
这种公司的特点是在发展上对一号位、高管和老员工的依赖非常严重，老团队成员之间的凝聚力很强，但是外部的职业经理人很难融入，公司基本上是通过人情化的方式在运作，缺少模式的创新和打磨，可能会慢慢的腐化和衰亡。
③ V2.3模式
还有一些公司两手抓，不仅在“目标&战略”上做得不错，在“能力&文化”上也重视积累，还注重通过一些基本的流程和机制，将“目标&战略”和“能力&文化”有机的匹配起来。这类公司在行业内是可以取得一席之地的，创始人既在战略上高瞻远瞩，又是人员的精神领袖，这种企业的创始人很有可能成为领一时风骚的行业人物。
随着规模和复杂性的增加，外部环境带来挑战性的提高，公司如果不把“目标&战略”和“能力&文化”的匹配咬合加强，可能会导致组织效率的下降。在深度竞争的情况下，这些公司可能走不到比较靠前的位置。
3.第三层次的成败，根源在系统。
此阶段适用于行业充分竞争的时期，或者大规模的组织，或者对于产品服务功能性、安全性要求比较严苛的行业或者阶段。
这个层次的组织，具备一流的战略能力，同时又具备一流的组织执行力。
公司在这个阶段当中应对“环境”的变化，调适性地生成“目标&战略”，同时又通过“系统”结构性的、稳定的输出相应的“能力&文化”，赢得想要的“结果”。
真正优秀的、值钱的组织，很多行业领导者实际上都已经做到了这一步。
不仅有人才，更有人才管理的能力，形成人才辈出、良将如云的人才系统；同时还有穿透闭环、力出一孔的任务协同系统，确保持续的成本领先，持续高效运营；同时还有上下同欲，内外自洽的文化管理系统，可以让墙上的价值观落到手上，走到心里去。这些组织管理系统，是公司真正持续性的竞争力来源。
二、如何打造有竞争力的高管团队？
1.组织要进化，高管团队得先进化
谁在推动组织的进化，从V模型的第一层次到第二层次到第三层次？
不是HR，也不是一号位一个人，而是一号位领导的高管团队。
推动组织进化，高管团队也要进化。
在不同的发展阶段，高管团队的组成也是不一样的。
在V1层次，往往是一号位和3F（Family/Friend/Fool）的组合，是领导者-追随者模式。交通靠吼、沟通靠走，眼皮底下干活，是“人盯人”模式。
到了V2层次，事情就会多了起来，一号位不可能所有事情都事必躬亲的去解决。
这时候高管团队中出现一批自带战略体系独当一面的操盘者，他们去建立简单有效的流程机制，带领团队取得阶段性的胜利。这时候就变成了“人盯人”模式：一号位盯高管，高管盯员工。
到了V3层次，“人盯人”的模式开始无法解决规模化发展的问题。
不能必须指望一号位和高管团队全都成为空中飞人，全国各地到处跑，一年365天持续战斗在一线。
这时候高管团队中必须有一批系统构建者，构建穿透闭环的任务协同系统，构建良将如潮、人才辈出的人员管理系统，以及上下同欲、内外自洽的文化管理系统。
要注意的是，不仅仅需要系统构建者，还需要变革者。因为要带领团队从原来人盯人的惯性中挣脱出来，变成人盯系统，系统盯人的模式。
变革的难度是很大的，新高管的引入，可能会和老高管产生一些矛盾。
比如老高管可能会觉得新来的高管只会做PPT，善于向老板汇报；江山是我们老人打出来的，胜利果实却被新来的高管攫取。新来的高管可能会觉得原来的高管都是泥腿子出身，行动力虽强，但只会自己蛮干，基本逻辑都说不清楚，也不能总结沉淀。
这就出现了两类不同气质的高管互相看不上的状态，这时候一号位要花很多的精力去把两股不同风格的高管捏合起来，才能帮助公司走向新的台阶，实现真正的变革。
2.“真”高管团队，四层含义
能够带领公司实现组织进化的高管团队，才是有竞争力的高管团队，才是“真高管团队”。
真高管团队的“真”字包括了四个含义。
第一个是“真”才实学。现在是一个充满机遇的时代，很多创业公司的高管是被机遇推到高管位置上的，能力上未必和职位匹配。
第二个是“真”情实感。高管在高管团队内、在公司内投入真情实感，不是职场套路，不是逢场作戏。
第三个是追求“真”理。思考和解决问题的时候，不能是高管个人之间的义气之争，权力之争，这都是内卷，我们说的追求真理是在探寻解决方案的时候，要看到外部竞争、客户价值、长期利益，这些是真理。
第四个是“真”第一团队。很多公司高管团队是最不像团队的一个团队，因为高管个人能力很强，独当一面，很多时候在做事的时候未必需要其他高管的过多协作，自己带领一个团队作战。
这时候高管很容易把自己下辖的团队下意识的当做自己的第一团队，并没有把创始人或者一号位领衔的团队当做自己的第一团队。他在自己下辖的团队中是很舒服的，他说了算，他统筹资源调度，成就感更高。如果没有人用场景捏合这个第一团队，公司的竞争力会受到影响。
3.打造真高管团队，从七大要素发力
高管团队的进化有什么方法？首席组织官有一个打造真高管团队模型。
这个模型里面有七个要素：一号位、外部适应性、真高管、使命愿景价值观、场域、共同语言、复杂关系。
① 一号位
一号位是高管团队重要的一员，而不独立于高管团队之外。
我也理解很多人把一号位放在高管团队之外，因为他觉得影响不了一号位，一号位很多东西也改变不了，他在找解决方案的时候不会从一号位身上找解决方案。
事实上，如果一号位改变一点，整个高管团队的改变是很大的，这反而是一个高杠杆的点。尤其在处于创始人时代的民营企业，一号位对高管团队的影响更大。
我们在做评估的时候发现，一些公司的一号位在“慧眼识人/关系能力”子要素得分偏低。
结合前面说的V模型，在组织进化的过程中，一号位的人才审美是需要进化的。
如果一号位自己没有这个意识，还是用第一层次的人才审美，总会找好的追随者，这种人才审美是不可能获得第二层次的成功。同样道理，只有第二层次的人才审美也不能获得第三层次的成功。
人才审美有没有跃迁，公司是没有办法往前进化的。企业要做好、做强、做长，要不断寻找能够帮助公司夺取下一个阶段胜利的领导者，而不只是乖乖听话的追随者。
有了人才审美迭代，能不能把高能级人才吸引过来，和他建立深度工作关系？这也非常考验一号位。如果一号位把高管当成技能包、工具人，可能就吸引不到真正的高能级的人才。如果一号位视人为人，人既是工具也是目的，他把对方看做是一个完整的人，看做是有情绪的，也是有成就感、归属感需求的人，一号位才能和高能级人才建立深度的工作关系。
② 外部适应性
高管平时工作的导向是以一号位为中心，还是以客户价值和外部竞争为出发点，这是差异很大的。牵引我们决策的应该是客户价值和外部竞争，而不是内部权力之争，个人义气之争。做决策要向外看，以客户为中心，而不是以一号位为中心，以领导为中心。
再回到我们之前说的V模型，第一个要素叫“环境”，我们希望高管团队在谈组织问题的时候，起点并不是“目标&战略”。“目标&战略”之外首先是“环境”，有外部环境，有内部环境。包括了宏观环境，产业和竞争，市场与客户。如果在这一方面没有对齐就谈其他问题，很容易产生分歧。
另外，一团和气的高管团队，就离落后和出局不远了，那种表面的和谐是不能带来竞争力的。真正有竞争力的高管团队，张力是常态，吵架很正常；当然我再强调一点，我们说的吵架不是人身攻击，更多的是争论，是深度讨论。最终基于外部适应性的考虑，大家彼此让步，达成共识。
外部适应性引领着整个高管团队，甚至是牵引一号位，我们到底以什么作为整个公司和整个高管团队成败的考量，不是自嗨，而是能够在外部竞争当中取胜，能够适应外部环境变化，能够持续的获得一个个阶段性的胜利。
③ 共同语言
你如果去看很多外企高管团队，由于公司已经成立多年了，做什么事都有套路。谈战略有战略框架，谈组织问题有组织框架，谈绩效评估有绩效评估的共同语言……
中国民营企业高管团队，每次谈一个事情的时候，都跟第一次谈一样，这次用一个框架，下次又换一个模型。有模型框架还算不错，很多时候没有框架，信马由缰，自由发挥，这会影响高管团队的有效性。
外部空降高管，也是无所适从。他会发现到了新的环境当中，高管团队谈事情的时候，每个人的套路和自己的套路也是不一样的。
高管团队的共同语言，就是“高管团队要有思想纪律性”。什么意思呢？有的高管团队中每个人都挺牛的，都是智商130的人，但是因为没有思想纪律性，没有共同的语言和框架，他们讨论一些复杂问题的时候，每个人用自己的套路解决问题，集体智商会降到90。很难达成一致，没有办法形成有效决策。
反过来看有一些公司高管团队没有那么鲜亮的个人，他们个人智商水平也许在100左右，但是每个人都愿意做出让步，愿意用一个共同的相对最优解的思维框架去解决问题，不但高效，还将集体智商变成了110。
刚才讲了“一号位”、“外部适应性”和“共同语言”三个要素，还有一些其它要素再简单说几句。
④ 使命愿景价值观
让高管团队成为事业共同体、利益共同体、命运共同体。
⑤ 场域
场域就是团队氛围，好的场域能让好的决策产生，能滋养高管，让高管的能力和能量得到提高，就是我们所谓的“天地之大德曰生”。
⑥ 复杂关系
有一些公司高管团队当中有“不可讨论之事”和“不可辞退之人”，这种状态很容易造成高管团队成员之间的隔阂。公司发展早期3F（Family/Friend/Fool）是“财富”，随着组织进化，如果不注意3F可能会变成复杂关系的“包袱”，一号位的决策自由度极度下降。
三、高管团队，如何保持外部视角？
在公司发展初期，高管团队还都很有血性，还都充满斗志和激情，对外部竞争时刻保持警觉。但是，随着公司发展，原有高管变成元老了，本来希望“家有一老，一宝”，但“元老院”不小心可能变成“养老院”，元老们没有持续保持紧迫感和竞争意识，不去关注外部变化，不去提升外部适应性了，这个怎么办？
在首席组织官《打造真高管团队特训营》课程中，很多客户企业也谈到这个问题，这里面我们给几点小建议：
第一，专属时间安排。要通过管理高管团队的时间分配去提升高管团队的外部视角和外部适应性。有一些公司会结构性的安排每年2周时间，让高管团队对国内市场进行考察调研，回来要总结，要研讨。过一段时间，再安排2周时间，对国际市场进行走访、研判。
第二，专属场景安排。公司对于客户研究，客户调研报告解读，政策环境分析解读有专门的议题，在某些高管会议上有专门的场景去讨论。
第三，通过战略绩效评价体系的设计，倒逼提升高管团队的外部适应性和外部视角。不仅仅用内部性的指标去评估高管绩效，也会用一些外部性的指标去评估高管绩效。什么是内部性的指标？比如预算达成率就是一个相对内部性的指标，预算这个事情在内部制订的时候就存在博弈空间。
什么是外部性的指标？我举一个例子，比如说市场份额、相对规模增速，上市公司的市盈率等等。跟竞争对手比的绩效指标利于高管团队的外部视角。
第四，还可以通过战略性外部招聘一两个高管进来做鲶鱼，他们很快就能够带来外部视角。或者通过跟外部专业机构合作，也能够带来一些外部视角。
四、如何通过外聘高管，提升组织能力？
很多公司面临一个问题，招进来一个高管，阶段性的解决了公司的问题，但是他一走，公司又回到了最初的样子。这说明该高管的个人能力没有转化为公司可以中长期使用的组织能力。
如何通过外聘高管来提升组织能力？
首先，一号位可以做什么？外聘高管入职后的3~6个月，一号位召集开两次“新高管入职横向协同专题会”，每一次1~2天时间，让新高管基于他短期的调研，谈一谈他准备怎么开展工作。
在谈这个过程当中，其他高管也在场，他们要就这个新高管的阶段性目标及关键任务，尤其是关键任务，形成交集。这样才能把这个高管的战斗力和原有高管的工作体系有效咬合，让外聘高管的个人能力慢慢的长在原来的体系中。
其次，在高管绩效方面也可以采取行动。对高管绩效的评价不能只有业绩贡献的评价，还要谈组织贡献的评价，这两个维度缺一不可。
什么叫组织贡献呢？在高管做工作规划的时候，要谈为了实现这样结果，准备为公司构建怎么样的“能力&文化”，这个“能力&文化”背后需要在“系统”上采用怎样的举措。
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