民企平均寿命2.5年，什么原因让做大的企业，却做不长、做不强？

来源丨张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
作者丨张丽俊
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今天中国民营企业的平均寿命不过2.5年，某种程度上说，创办10年以上的企业，已经能够称得上基业长青了。

是什么原因让众多规模已经做大的企业，却做不长、做不强？

基业长青是个伪命题么？

1994年，吉姆·柯林斯与杰里·波拉斯提出了「基业长青」的概念，这两位管理学大师在同名著作中认为，「让你与众不同的不是你的信仰，而是你相信的程度。」

2007年，《福布斯》杂志的封面文章标题是「诺基亚迎来第十亿名用户，还有谁能追得上这家手机帝国？」，而现在的诺基亚早已不复往日辉煌。

就连《基业长青》这本书中提到的18家公司，放到今天也没有几家还能够称之为「基业长青」。

基业长青这本书旨在寻找能跨越时间长河被长期运用的成功商业模式。他们首先从200个不同行业的龙头企业着手，然后层层筛选，最终留下了18家在全球范围内优秀的公司。

此外，柯林斯和波拉斯为这每一家公司在各自的行业内都寻找一家对比公司来匹配。

在研究发表前的10年里，优秀公司中有71%战胜了市场，在那10年间，那些好公司创造了平均21%的收益率。

然而，在研究出版的5年后，仅仅只有一半的公司战胜了市场，平均的收益率是25%；再往后看（1991-2007），那些优秀公司平均的收益率只有13%，而同期标普500的收益率为14%。其实基本上可以说这些公司并不比市场的表现好多少。

再来看看对比公司，他们在研究开始前的表现较差，相对于市场17.5%收益率他们仅有12%。然而在研究发表后，他们开始逐步改善。

在前5年，他们达到了25%的收益率，而在1991-2007年，对比公司超过了市场的收益达到了14.6%的年化收益，而那些优秀公司只有13%！

一个个惨痛的案例，无不在说明过去的成功经验并不能确定企业未来能够走向何方。企业家过度依赖企业过去的成功模式，缺乏长远的目光和持续发展的愿景，终将在未来自食恶果。

基于投资中的“后视镜效应”，你在一个经济周期结束后回顾时，可以总结各种经验，归纳各种模型或者道理；但在面对未来未知的问题时，原有的模型还是否能够适用仍旧是个未知数。

那么，企业的基业长青是个伪命题么？当然不是。每一家企业都有自己的生命周期，我们说的基业长青是相对的概念。在IBM、迪士尼、宝洁等众多公认「基业长青」的企业中，也存在一些可以学习的共性特点。

在新经济时代下，面对众多的挑战和变革，关心趋势发展，是每个创业者都必须重视的事情。纵观中国企业发展近四十年的趋势，一个企业做到基业长青，无外乎两点：一是抓到风口，这个风口是一个足够大的机会；二是公司内部组织发展完善。

现在的华为、腾讯、亚马逊等公司的发展都是符合这两点要素的。以前，阿里有一个价值观，叫做“平凡人做非凡事”。但之后这个价值观迭代了，成为“非凡人做非凡事”。

未来的时代对于普通人是具有震慑力的，因为普通人很难再去引领趋势，只有非凡人能够去引领。所以，要么变成非凡人，要么就引进非凡人。只有这样，组织文化才能往上迭代。

企业发展，非连续性才是常态

事物都具有非连续性，断裂的事物才是正常的。

很早之前，我对中国近四十年的新经济发展做了一番研究，从下图可以看出，中国的经济发展也在进行着十年一个变迁。

从八十年代至九十年代，出现以硬件为核心的十年发展。中国在当时有联想、华为、海尔、中信通讯等可以领军全球的企业，在国际上有东芝、西门子等企业。而今天回望，其中不乏一些企业，已经消亡在发展的浩瀚星空中了。

以联想作为案例，它今天依然是一家值得被尊敬的企业。客观地看，联想在2005年，其市值超过当时腾讯的两倍多。而在2017年，腾讯市值已达2.5万亿港币，此时联想的市值仅有567亿港币。今天，腾讯纵然跌去1万亿但仍然保持在3.31万亿的市值。

在中国，如联想一般的龙头企业纵使有资金、人脉、政府资源，老板也有格局，但想要成功地跨越企业的非连续性依然很艰难。

让我们把时间再跨越回中国九十年代的发展，一批软件公司快速地兴起：用友软件，金蝶软件，金山软件等等。在国际上有ADOBE，微软等企业。

微软在1999年达到6000亿美金的市值，转瞬跌落至3000亿美金，其原因在于微软公司以PC起家，一直未能找到好的转型方向。但在2014年，微软找到了云计算、大数据这条新的业务发展曲线，其市值又回升至8000亿。

比较联想与微软这两家企业，到底是什么原因使得微软成功长出第二曲线，甚至之后又生长出第三曲线、第四曲线，使得业务重新有了增长呢？

实际上，微软的业务增长，这只是能被观察到的变化。然而，真正的改变来源于其内部的变革。2012年，微软整个董事会历时一年，号召全球12万名员工参与其价值观发展的研讨，得到结论是改变新的价值观体系、新的文化体系，从而使得新的业务曲线诞生，使微软公司成功跨越了非连续性。

让我们再回观中国的2000年代，当时已进入了PC互联网时代，出现了第一批门户网站：网易、搜狐、新浪等，紧接着腾讯、阿里、百度也在同时代出现。现如今，腾讯与阿里依然是这个时代的引领者，他们的公司在裂变，甚至已生长出第四曲线、第五曲线。

进入2010年后，中国的移动互联网时代迎面而来。“BAT”依然固守霸主之位，新的“TMD”组合也已出现。从以上可以看出，中国近三十年的经济发展同样在经历着阶段性的发展，十年似乎就是一个转折，而企业发展的非连续性才是常态。

什么将成为企业跨越非连续性的核心能力？

那么，是什么原因使得极少数的企业才能够跨越非连续性呢？

我们可以看到，企业从第一曲线跨越到第二曲线时，面对的是两条曲线中间的断裂，这种鸿沟如东非大裂谷一般难跨越。这种感觉就如让做传统出口贸易的企业去做电子商务，因为不同的公司文化，不同的公司结构和制度，员工的能力都难以适应新的曲线。

所以企业在跨越非连续性时，是需要踏板来帮助企业步上新曲线的。第一块踏板，我们需要回归企业初心，研究客户需求，找到业务发展这条曲线的机会，即业务踏板，也可谓是看得到的显性踏板。

在寻求与业务相关的显性踏板时，我们并不能一味地执着于风口。想要走人为造风口的捷径，拿投资、成为独角兽、然后立刻IPO，但却完全忽视了一个企业成长的正常轨迹。一家企业想要找到它自己的第二曲线，是需要老老实实地研究客户的需求，提供客户有价值的东西。只有将客户服务做好后，再去扩大规模去做别的东西。

之后，通过业务踏板看到第二曲线后，要抓住第二曲线，则需要另外一块踏板帮助企业跨越。而这块踏板通常是不被看见的，就是组织能力，我把它命名为隐性曲线。

隐性曲线的搭建，一般而言需要三年的周期。因为一般需要三年的时间才能将文化注入团队，好的员工招聘进来、再进行培养，通过考核、提拔，用一套制度管理起来。

当年阿里巴巴的员工都是做B2B的销售出身，后来公司的业务发展出淘宝、支付宝、金融业务等。但我们这一批人只会做销售，其他的什么都不懂。所以，阿里巴巴当时就是踏着这第二块板，偷偷的把我们运送到第二曲线，抓住了机会，成功跨越到第二曲线上了。

所以，从第一曲线跨越到第二曲线，是需要两块板的衔接；第一块显性踏板是通过业务的第一性原理定调核心战略，从而找到第二曲线；再通过第二块隐性踏板，即组织发展的隐性曲线，帮助企业步上台阶，完成跨越。

企业头部的愿景、使命、价值观，决定了企业腰部的核心战略，再通过企业腿部的工作计划、组织保障等启用隐性曲线，从而将核心战略落地，跨越到第二曲线。

1987年整个中国GDP在全球排第12名，1988年超过了印度，2012年超越了日本，成为全球第二大经济体。三十多年的发展，中国靠两条腿跑步。

第一条是政府，中国基础设施全球第一，我们的政府是最有创造家精神的政府。第二条是民营企业家的推动。八九十年代，中国海尔、联想、华为，带给中国硬件辉煌的十年。九十年代后，浪潮变迁带来软件的十年，中国出现了金山、用友等公司。

2000年，中国进入互联网时代，这十年准确地说是PC互联网时代。随之而来的十年浪潮，迎来对中国社会影响最大的移动互联网时代，手机、电脑、汽车里的显示屏等都是终端。

移动互联网时代霸主，哪些人到下一个十年依然火爆，哪些会渐渐衰落，哪些在崛起，我们能看得到的无非是表象的业务曲线在不停地变化。

然而，如果真正去研究其背后的隐性曲线，一家企业如何生长出第二曲线，我们怎样才能够抓住机遇呢？这是值得我们下一次继续探讨的问题。

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