从童工到身家820亿，国外巨头争先“送钱”，他如何做到的？

财富故事

2022-02-07

2022年年初，宁波市北仑区突发新冠疫情，全球服装代工巨头「申洲国际集团」不幸被卷入其中。

1月10日，申洲国际在港交所公告，自2022年1月10日起，除处于疫情管控区和封控区的制衣工厂、染整工厂等仍暂停生产外，集团位于疫情防范区的工厂包括织布工厂、染整工厂、印花工厂和辅料工厂以及防控区域外的鞋面工厂开始恢复生产运营。

资料显示，申洲国际是全球规模最大的纵向一体化针织制造商，同时也是耐克、优衣库、阿迪达斯以及彪马等国际知名服装品牌的第一大供应商，集团全球员工逾9万人，年产自用高档针织面料逾20万吨、针织服装约5亿件，被媒体誉为「纺织界的台积电」。

作为申洲国际的掌舵者，低调的马建荣以820亿元财富排名《2021胡润百富榜》第60位。在接受采访时，他曾说：我相信，只要静下心来干一件事，坚守自己的主业，铭记自己的初心，就一定能干好一件事情。申洲一定能当好宁波时尚纺织服装产业的主角。

「我是一名童工出身的企业家，我们马家两代都是13岁就参加了工作。我虽然不爱读书，但非常喜爱现在所从事的这个行业。对我来说，做精一件事足矣。」马建荣说。

马建荣的父亲马宝兴是针织行业的专家，曾任上海针织二十厂技术副厂长兼余杭临平针织厂副厂长，并在日本接受过培训，技术能力出众。早在上世纪70年代，就帮助上海纺织业解决了棉毛衫松弛和缩水的问题。

受父亲的影响，马建荣从小就对服装特别感兴趣，七八岁的时候就梦想自己长大后要把服装行业干得比父亲还好。

在一次演讲中，马建荣讲到：我跟我的妹妹都在农村长大，由于户口问题，做不了工人。我父亲年轻的时候终日为事业打拼，一晃眼一双儿女都长大了，他答应宁波北仑区政府的邀请，帮忙组建纺织工厂，唯一的要求就是帮助我们兄妹俩解决户口问题。于是，1990年，我们举家搬到了宁波，我跟着父亲投身创业。

当时，宁波申洲织造有限公司由宁波当地政府在内的三方进行投资组建，马宝兴家族并没有股份。结果当马建荣跟父亲拖家带口地来到宁波后，发现三方投资都未全部到位，厂房建设还欠下了债，那时候碰巧又赶上针织行业市场萧条，父子俩苦不堪言。但没有办法，要想一家人生活得更好，只有把这个工厂建起来。

没有退路的马宝兴费尽周折从银行贷了一些款，才使得申洲织造真正启动。

解决完资金后，马宝兴又把上海针织厂里的技术专家请到宁波来给员工培训，重要的员工都是他亲手带。慢慢培养起技术团队的同时，马宝兴父子就开始开拓市场。那时候中国纺织品的出口主要依托外贸公司，品质低且竞争同质化。为了打开市场，马宝兴父子明确了公司定位：走中高端路线。

申洲公司刚创办不久，第一份日本婴儿服的订单就出现了质量问题。由于设备、技术以及生产的不过关，这批婴儿服用水一淋就会掉色。当时申洲的企业规模只有200万元不到，而这笔订单就价值300万元，如果赔偿就意味着企业面临倒闭的风险。

即使是这样，当时马宝兴还是坚持收回了这批婴儿服，当着全体员工的面一把火烧掉了。虽然后来在政府的帮助下，申洲挺过了这个难关，但这件事给马建荣留下了深刻的印象，一方面是父亲这一辈浙商身上的那种诚信，而他对质量、对科技、对技术无比的重视也由此开始。

既然做了这一行，就要把它做到最好，这是马建荣从父亲这里传承并一直坚守的情怀与精神。

马建荣曾回忆说：一切都是从零开始，当时出了很多洋相，也烧了许多不合格的衣服，就是这样反反复复磨炼过来的。到1995年时，公司在行业内已小有名气。

1997年，马建荣从父亲手中接过申洲公司的指挥权。

在一次采访中，马建荣回忆说，「1997年，金融危机到来之前，申洲赚到了3000万元净利润，我用全部的钱做了一个污水处理厂，这在当时所有人的眼里就是一个笑话。

如果说购买高端设备是为了生产，那处理污水又有什么意义呢？我当时只有一个朴素的想法——做企业，不能给社会添麻烦，不能给老百姓造成伤害。」

做完污水处理这件事后，1998年，马建荣又顶住董事会的压力，坚决不分红，把公司所有的利润都用来购买新设备。结果机器引进后，由于客户对申洲生产的新型面料信心不足，没有人下订单，导致企业陷入财务危机，一度面临倒闭。苦熬两年之后，这种新型面料成为公司最大的主打产品。由于设备先进，申洲的印染准确度能达到99%，同行最高只能达到70%，光减少次品每年就能节省六千万。

从那时起，马建荣尝到了技术改造的甜头，此后一发不可收。在公司上市前，马建荣平均每年把企业60%-70%的利润用于技改。

在接受采访时，马建荣曾表示：1997年到2004年，申洲快速发展。考虑到我们家族为公司的付出，股东三方决定将股份逐步转卖给我们。关于这个做法，我当时其实挺委屈，人家的企业股份都是赠送的，为什么我们要买？我父亲说，「买比送好，买下来才能理直气壮正正当当地做下去！」

2005年，申洲国际在香港成功上市。马建荣更是大手笔，只用了一个晚上就把当时融资得到的9亿多港元全部花了出去，把厂里的老设备统统换成国际上最先进的机器。马建荣说：申洲用技术创新要达到三个目的——高效化、舒适化、去技能化。

当时，有人问马建荣做企业有什么秘诀，他说：我和父亲都是13岁就开始打工，连普通话都说不标准。很多人说申洲的成功是运气，但我跟我的父亲知道，支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——「诚信」。对客户诚信，对员工诚信，对供应商诚信，答应的事情百分之百做到。现在的申洲，做到「诚信」二字，靠的是技术化、标准化和模块化。

虽然企业在迅猛发展，但马建荣不是没有烦恼。2008年上半年，马建荣一度以为企业要完蛋了，在中国搞纺织业没有希望。他甚至开始考虑把企业卖掉，去收购造船厂或者造五星级宾馆。因为在马建荣看来，宁波已经进入工业化后期，工业已经具备了中等发达国家水平，纺织业是落后产能、淘汰产业，人多、污染也多。

重压之下，马建荣带队去了东南亚以及中国中西部省份考察投资环境。经过分析得出：中国中西部落后地区还有大量剩余劳动力没有转移出来，这些人必须依靠劳动密集型企业的生产，带动家乡进入工业化社会。因此，马建荣坚信中国纺织业的制造优势二十年内还没有一个国家能赶上。如果中国的企业家主动放弃这种优势，让给东南亚国家，那太可惜了。

2008年金融危机过后，服装企业两极分化十分明显。像申洲这样一直专注主业的公司，产业升级不但没有停步，还过得非常滋润。出现问题的纺织企业，绝大多数都是因为前两年眼红房地产、股市和期市来钱快，去赚快钱，最后导致资金链断裂的。

经过转型升级后，申洲的生产力得到进一步提高，客户群也逐渐壮大。到2012年，优衣库、耐克、阿迪达斯和彪马成为了申洲的四大主力客户。马建荣的经营策略主要有这几点：以日本市场为核心，逐渐将业务拓展至欧美市场；调整产品结构，专注于利润率较高的运动类产品；服务行业头部客户，建立稳定的合作关系；长期坚持技术研发。

值得一提的是，申洲国际独特的企业实力在于发展纵向一体化的业务模式，将所有生产工序，从面料织造、染色与后整理、印绣花、裁剪及缝纫集中在同一工业区内，有效提升工艺技术与制造水平，策略性地为客户提供一站式优质服务。

为了满足全球化市场的需求，自2013年起，申洲海外步伐不断加快，马建荣策略性地在越南、柬埔寨等东南亚国家建厂。他曾表示：我们去境外办厂，目的并不是要把落后的生产输送到这些发展中国家去，而应该本着奥运精神，去做第一名，去带动当地的生产和消费，要将最先进的技术最漂亮的厂房建到这些国家，去帮助他们进步和发展。企业家需要具备这样的意识和远见去办厂，如果仅仅是为了贪图廉价的用工，我劝大家千万不要将工厂办到境外去。

2018年，中国服装纺织行业规模以上企业毛利润率15.1% ，净利润率5.89% ，而申洲的毛利润率31.6% ，净利润率21.4%。都说富士康是世界上最牛的代工厂，但工业富联2018年的净利率只有4%。

对此，有媒体评价道：申洲国际的独特价值，在于它将看似简单、低端的服装代工，改造成了一个规范的、利润率更高的、有国际竞争力的生意。这家公司的发展史，也是中国纺织服装制造业穿越巅峰和低谷的过程。

如今，申洲国际已发展成为全球规模最大的纵向一体化针织制造商，拥有从研发、设计、生产、物流及品牌的完整运营体系。

在2021年的一次论坛上，马建荣讲到：为什么我没有向多元化发展？因为我这个人比较「笨」、比较「土」，只会做纺织，如果我拥有很多能力的话我也会向多元化做。我的运气比较好，视野不是很开阔，只能做纺织。纺织是我们家的「传家宝」，我爸爸从事了一辈子的纺织，我爸爸经常说，「做好纺织，衣食住行，衣放在第一位。」研究部门认为纺织是夕阳产业，是低门槛进入的行业，他根本不了解纺织和服装。

在30年的纺织服装生产过程中，最重要的核心事情是「拥抱创新，拥抱高科技」。

如果今天去运动、去跑步、做瑜珈穿的衣服还是和30年前一样，那这个企业一定是死的。服装要做到面料的功能化，操作的去指令化、高效化、数字化，这是我30年一点一点积累和坚持的。突破面料的功能化，研发出很多爆款，最大的款一年销量1亿件以上，净利润25%。服装通过高效化、去指令化、数字化提升自动化水平，服装效率比同行高25%-30%，这才是企业常青的基因。