北交所开市，喧闹之后关于民营企业的冷思考

来源丨领教工坊（ID：ClecChina）
作者丨关松
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1、民营企业的“新动能”

11月15日，上午9点30分，北京证券交易所（北交所）鸣钟开市，象征着中国第三家证券交易所正式诞生。

开市当天，既有新股全线暴涨超一倍，也有老股高开低走，甚至惨遭恐慌性抛售。好在截至收盘，累计成交额近百亿，是个不错的开端。总的来看，场面好不热闹，围观者甚众。

北交所的不同之处在于，其聚焦于创新型中小企业，夯实了我国多层次资本市场体系的基础，未来或将成为众多民营企业实现直接融资的主要阵地。

这是一直萦绕在中小民营企业家心头的隐痛，因此被广泛寄予厚望。

一个有意思的现象是，北交所从官宣到开市仅相隔75天，在横空出世的同时，也伴随着对大力发展民营经济的反复强调。

其中最有代表性的声音，便是刘鹤副总理援引的56789：

民营企业对中国经济的重要性：

● 税收贡献超50%：国家财力的最大贡献者

● 民间投资占比超60％：投资的最大推动力

● 发明专利占比超75％：科技创新的主力军

● 就业存量占比近80％：城镇就业的最大保障

● 法人单位数占比超95%：微观经济基础的最大主体

特别值得关注的是，在首批上市的81家企业中，有16家为工信部认定的“专精特新”小巨人企业，充分彰显了北交所侧重服务的对象——专注于细分市场、创新能力强、市场占有率高、掌握关键核心技术、质量效益优的排头兵。

如果说北交所的创立是一项国家战略落地的关键举措，那其所对应的战略目标则是：

在“十四五”期间，培育100万家创新型中小企业、10万家省级专精特新企业、1万家专精特新小巨人企业和1000家单项冠军企业，形成一套优质企业的梯度成长体系。（来源：工信部）

为了解决“卡脖子”难题，补足或强化各产业链的关键环节，这个战略项目的实施力度不可不畏是举国之力。

由于北交所的推波助澜，在过去数月里，这些不为人知的小众企业迅速走红，来自社会各界的关注与讨论层出不穷，似乎大有要从“隐形”变身“明星”的势头。

但是，喧嚣之后，我们还是要能静心思考：倘若政策红利消退，企业还能否保持成长？

尤其是身处经济模式从高速增长向高质量增长转型的宏观环境中，企业家大概率是不再能继续摘取低垂的果实，而要能真正发挥出企业家精神与领导能力，潜心做好企业，通过做好管理获得高效益。

稍有管理学常识的人都不难理解，当企业脱离襁褓，随着业务的成熟与规模的扩大，唯有自身的组织能力足够强大，才能克服内外部环境的复杂性，形成可持续的良性。

也唯有如此，才能在充分的市场竞争中脱颖而出，不断巩固竞争壁垒，逐步成为所在市场的领导者。

所以，即便企业在成长初期借助外力实现了快速发展，但在达到一定阶段时，必然要面临组织能力的构建——这将是平庸与卓越的分水岭，甚至是消亡与生存的标准线。

2、民营经济的跃升，瓶颈何在？

北交所点燃了大家对民营经济的热情，但鉴于其粗放野蛮的发展史，也不乏对其整体的突破性成长持批判性态度。

中国有数以千万计的民营企业，他们所遭遇的挑战都是一样吗？民营经济体若要有质的跃升，哪一类企业才是关键突破口？

如果以营收规模和员工人数为标准，对民营企业做个简单的划分，大概可以分为三个梯队：

● 小微企业；

● 中型企业；

● 领先企业

这其中，小微企业的数量是千万级，他们分散而弱小，构成了庞大的基底；而领先企业大概只有五千家左右，已然挤入市场前列，属于凤毛麟角。

数量在十万级的中型企业则成了一个特殊的存在——他们大多已是细分领域的标杆，却尚未达到绝对领先的地位。对于走专精特新路线的企业而言，距离单项冠军还有数步之遥。

可以说，中型企业是整个民营经济体的“瓶颈”所在。

遗憾的是，在当下的企业管理领域，无论是理论界，还是实践界，均普遍关注成熟的大企业与初创的小企业，唯独缺少对中型企业的深入洞察和必要指导。

一方面，中型企业已经度过了创业初期，开始由机会驱动转为组织驱动；但另一方面，他们还不具备足够的组织能力，无法照搬成熟企业的管理方式。

也就是说，中型企业不得不在混沌和模糊之中，摸索适合自己的管理体系。

那中型企业是否有可能维持现状、不进不退？这可能只是一个美好想象。

从发达国家以及我国自身的历史经验来看，越发成熟的市场或行业，就越是由少数几家大型企业所占据，留给其他企业的空间极为有限。

中型企业如若不能跃升为领先企业，则意味着被收购吞并、回归小而美，或者破产清算的结局。

其实，企业对增长的追求是根植于基因的，这既来自内部员工的个人发展所需，也源于市场经济“不胜出、即出局”的竞争法则。

若要科学地拉动企业持续增长，一般有三驾马车可供驾驭——商业模式、竞争战略、组织能力。

对中型企业而言，商业模式基本已经形成，难以再有大变；竞争战略有诸多方法论可依循，也可借助咨询公司的帮助来制定；唯有组织能力只能依靠自己练就，并且它是前两者得以充分落地的首要条件。

而所谓“组织能力”，用通俗的语言讲，就是力出一孔的“集体执行力”，它是企业作为一个集合体所能迸发的力量，也是追求任何远大目标的能力保障。

那中型民营企业打造组织能力，其“命门”在哪里呢？

3、问题出在前三排，根源还在主席台

美国《商业周刊》的专栏作家基思·麦克法兰（Keith R. McFarland）曾苦于没有相关的管理理论与实践，能帮助中小企业解决跨过创业阶段后所面临的现实问题。

在彼得·德鲁克与吉姆·柯林斯两位管理大师的鼓励下，他研究了7000多家美国成长最快的企业，并从中挑选了9家中等规模的企业进行长期跟踪，试图总结他们的突破之道。

麦克法兰发现，那些成功从平庸走向卓越的企业，首先做对的一件事，就是创始人都心甘情愿地“给公司加冕”——这些企业家都非常清醒地认识到，个人威权的控制范围极为有限，一个规模性组织的成功终究是众人共同努力的结果。
 

这种认知并非仅仅是领导者超然的人格特质的反映，它更是一种战略、一套原则，基于此，组织内所有层级都能拥有强烈的共同责任感，从而形成上下合力，推动企业迈向领先。

既然如此，为什么少有企业家能真正做到为公司加冕呢？

对迈过创业期、进入组织构建期的中型企业而言，往往都不得不面临一个现实困境：一把手成为企业进一步成长的瓶颈。

因为那些曾让创始人们取得早期成功的优势特点，在此刻却变成了企业的障碍，但他们却很难转变固有的思考及行动模式，甚至难有自我改变的意识。

这些“曾经的优势”主要包括如下几个方面：

简而言之，当一把手成为企业成长的瓶颈时，恰恰不是因为他们的短板，反而是他们过度发挥了自己的长处。

他们对复杂情势的洞察、灵活应变的能力、强烈的求胜欲和行动力，以及深厚的私人关系，对于企业早期的成长来说是非常重要的，但在更大的舞台上却可能成为致命的弱点。

假如一把手能够真正转变自己，开始以“给公司加冕”的姿态面对新的组织发展阶段，那“瓶颈”就自然解除了吗？

答案是不尽然。中型企业已初具规模，有了比较清晰的分工与分层，尽管不再像初创企业那般灵活自如，但也还未具备成熟的流程与制度。

所以，从一把手的个人意愿到组织的整体贯彻，依然横亘着一条看不见的鸿沟——既无法凭借一己之力，也无法依靠组织体系。

于是，核心高管团队，就成为跨越这条鸿沟的关键抓手。

具体而言，在这一阶段，高管团队的使命感决定了公司上下的使命感，他们以身作则的行为决定了公司的价值观能否落地，他们战略思考的深度决定了公司目标的清晰度及可执行度。

更为重要的是，他们自身的认知、能力与状态几乎决定了所有员工能否得到充分的职业发展机会。

然而，由于民营企业的高管大多是从专业高手提拔成为管理者，他们的安全感与成就感曾主要来源于解决具体的业务问题，往往并不具备处理战略与文化等抽象事务的意愿和能力。

如果他们不能发展出组织转型所需要的新能力，或长期无法转变自己的定位，那他们也同样会成为企业实现突破的瓶颈。

所以，一把手及高管团队能否共同蜕变，构成了中型企业进一步成长的关键制约因素。

4、什么是高层管理团队（TMT）？

在进一步探究如何才能打破“瓶颈”之前，我们有必要先了解一个概念——TMT（Top Management Team），即高层管理团队。

一言概之，TMT是指一把手及其直接下属所构成的核心班子，是一个组织的神经中枢。

中型企业的TMT规模一般为8～12人，涵盖主要业务板块及职能部门的负责人，有时也可囊括1～2位高潜人才。

美国管理学会前主席唐纳德·汉布瑞克（Donald C. Hambrick）是最早提出TMT概念的管理学家，也是这一领域的集大成者。
 

他曾回顾总结过有关TMT的学术研究，尽管百家争鸣，有一些基本观点还是得到了普遍共识：
 

● 相比于一把手单独倡导创新，TMT对创新（而非稳定）的共同重视，要更能引发企业的战略变革；

● 当外部环境复杂多变时，TMT的多元化背景更有利于提高组织绩效；而当外部环境趋于稳定时，这种多元化又会损害组织绩效；

● 相比其他类型的团队，TMT更难形成一个连接紧密的“团队”。TMT成员一般很少有机会聚在一起，即便是有，也普遍停留在简单的信息交换层面；他们也很少能产生深度协作，几乎都倾向于只关注自己所分管的部门；

● TMT在处理公司层级的目标时，一般较难做出清晰而有意义的界定。他们对目标的共识也相对更难达成，进而影响执行的力度与效果；

● TMT成员的个人偏好、观念、经验与彼此交互，对公司整体表现起到至关重要的影响。那些期望提升组织绩效与健康度的一把手，尤其要高度关注高管团队的特质与个性。

在长达十年的陪伴中型民营企业家成长的过程中，我们也有洞察到，一把手与高管团队的共担并进、共同突破，是企业打造组织能力的关键抓手。可以说，TMT的良好状态，在很大程度上就是高绩效组织的引领性指标。

那么，一支优秀的TMT应该是怎样的状态呢？我们总结为三个关键词：齐心、高效、职业化。
 

齐心

齐心是指团队对企业文化（使命、愿景、价值观）和战略有高度共识，并且树立相关和一致的行为标准。

更形象地讲，如果高管成员在会议室里说的话与在非正式场合的表达保持一致，还能将语言付诸到具体行动，那便是齐心的表现。
 

高效

高效是指团队具备各项专业能力，并能熟练使用统一的、适合组织发展阶段的、简单有效的管理方法论及工具。

需要特别注意的是，管理是高度场景化的行为，所以许多成熟企业的优秀实践或工具方法都很难适用于中型企业，如果牵强附会，甚至会起到相反的作用。

职业化

职业化是指团队具有良好的运营管理习惯，做正确及应该做的事，尤其是能够持续高效地开好公司的各项关键会议。

管理是科学与艺术，但更多的还是“手艺”，只有在日复一日的积累与精进之下，才可能将工具、流程和制度内化成真正的能力。
 

值得提醒的是，一把手往往是打破职业化习惯的第一人，所以其自我约束显得尤为重要。
 

一言以蔽之，优秀的TMT，需要做到心中有共识、脑中有知识、手上有技艺。

5、如何打造强有力的TMT

现代组织的底层基础离不开两大支柱：文化与战略。

对处于组织构建期的中型企业来说，TMT的首要职责已不再是具体的事务性工作，而是要能打造出强大稳健的组织操作系统，让企业拥有感召人心的使命、愿景、价值观，切实有效的战略规划与解码方法，以及可支撑文化与战略落地的运营体系。

要指出的是，这项工作绝非第三方的咨询或培训公司所能替代完成。

因为这是组织走向成熟的必经之路，必须由TMT共同参与、身体力行，历经足够的磨炼与洗礼，才能发展出新的健康可持续的组织能力。
 

换言之，TMT打造组织能力的过程，就是在借事修人，练就新的“武功”；此时，TMT自身能力的强大与否，几乎就决定了企业的成败与否。
 

那中型企业具体该如何打造强有力的TMT呢？总的来讲，不外乎以下三个方面：
 

集体掌握合适的方法论

无论是文化，还是战略，理论界有着汗牛充栋的概念与模型，实践界也充斥着各式各样的标杆案例与工具方法。

但是，真正适用于中型企业所处阶段的理论与实践成果却并不多，导致往往出现事倍功半的情况。

所以中型企业的TMT一定要量体裁衣，基于自己的实际情况而有针对性地掌握适配的方法论。
 

其次，最佳的学习形式是一把手与高管一起参与，以便建立共同的、系统的管理语言及思想。

高质高效的协同合作一定是基于同一套语言体系和行事标准，因此要忌讳各学所需、拼盘嫁接，以避免不必要的内部争端。

与此同时，在度过创业期之后，一把手与高管之间便很难再有并肩战斗的机会，如能再有一段“组织创业”的深度共处经历，未免不是在重塑与巩固TMT的彼此连接，这对团队的整体状态会起到很好的调节、激活作用。

基于实战场景的学习

一个不争的事实是，成人学习的主要方式是在实践中解决问题，再通过不断反思而获得新的认知。

但传统商学院的教学模式聚焦在脱离具体情况的理论与案例上，且将复杂微妙的企业管理分割为不同的静态科目，彼此之间又缺乏串联，以至与现实脱节。

期望真正实现突破的TMT一定要清醒地认识到，为企业塑造富有凝聚力的文化、制定高质量的战略目标、培育良将如潮的人才梯队等等，都是我们要一点一滴落到实处的事情，而绝非什么舞文弄墨的蓝图规划。

所以，TMT切忌陷入追求理论上的完美，而要从现状出发，于实践中不断探索真实的问题，找到真实的解决方案。

正如德鲁克的那句忠告所言：

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。

当然，缺乏相关实践经验或理论基础的TMT最好也能寻找外力的辅助——这种基于实践的辅助包括两方面：

● 第一，结合自身实际情况引入专业辅导师

● 第二，向处于同一阶段的企业学习

外部第三方的合理介入能帮助TMT更系统地辨析问题、更有效地使用工具，以及展开更深入的对话与共识；而同道之间的横向学习则能帮助TMT透过其他同类企业的管理实践，看到更多的可能性与延展性，进而反观自身，启发心智。

总之，他山之石、可以攻玉，但前提是要能依托于自己的实际场景。

引入外部职业经理人

当原有的TMT结构缺乏必要的专业能力时，不妨可以考虑适当引入职业经理人。

这是一种快速弥补原生缺陷的方式，也能为团队注入新的血液，带来更开阔的视野和更快速的成长。

尤其是在职业化习惯的培养方面，高段位的职业经理人还能充当引路人的角色，帮助企业更有效地建立并适应现代组织所必需的各项制度、流程与标准。

然而，这却是一个看似简单，实则很难的手段。据不完全统计，民营企业在引进空降高管的行为上，失败率超过80%，给不少企业带来了巨大的损失和伤害。

一方面，发展壮大的民营企业需要越来越多的专业人才；另一方面，数十年的市场经济发展也让人才市场涌现出大量的职业经理人——但现实是，两边往往难以配对。

作为华人圈职业经理人的顶尖代表，惠普前全球副总裁、中国区总裁孙振耀对此曾有深入的洞察。

他发现，空降高管融入新公司的过程所面临的巨大阻碍，既有来自职业经理人的局限性，也有来自一把手的认知误区和老高管的抗拒改变。

无论如何，从长远的视角来看，为了能最大程度地借力外部职业经理人，民营企业还是要尽快完成自身的职业化水平建设。

6、瓶颈总在瓶子的顶端

历经四十余年的改革开放，中国民营企业从无到有、筚路蓝缕，为当今社会创造了丰富的物质基础，也为人们追求美好生活提供了坚实的保障。

但同时我们也看到，民营企业整体仍面临大而不强的现状，在组织能力建设的道路上依然还有很长的路要走。
 

而作为民营企业的中坚力量，中型企业通过打造组织能力突破成为领先企业，既是其最好的归宿，也是民营经济质量更上一层楼的阶梯。

对于专精特新类的企业而言，在政策红利席卷而来时，要能坚守住企业成长的自然规律，让自身的组织能力紧跟业务规模扩张的步伐，如此才能成为真正意义上的“隐形冠军”。

瓶颈总是在瓶子的顶端——中型企业的突破成长，在于其一把手的个人觉醒及高管团队的齐头并进，更在于构建一个齐心、高效、职业化的TMT。
 

相信那些最终能够打破瓶颈的TMT，将会成就一批领先企业，进而又将成为一个更美好社会的奠基人。

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