【管理必读】“为什么成为领导者”决定你“是什么”样的领导
来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨Emily Stone
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领导者说：
当你需要团队中的每个人团结起来，朝着共同的方向迅速前进时，当你没有时间让人们跳出固有思维模式思考时，那就真的需要一个强势的领导者。
操场上的孩子和军事指挥官都知道，有两种方法可以保住权力要么你可以控制每个人，并要求他们给予支持；要么你可以让他们喜欢你，然后自由地奉献忠诚。
西北大学凯洛格商学院(Kellogg School of Management)<凯洛格商学院（Kellogg School of Management）是美国公认的顶级商学院之一。凯洛格商学院曾曾被《商业周刊》《华尔街日报》《经济学人》评为全美最好的商学院。>的乔恩•曼纳(Jon Maner)进行的研究考察了这两种领导特质——前一种是受统治欲的驱使，后一种是受威望驱使。每种特质都有其优点和缺点，它们在不同的情况下都能发挥作用。
“并不是说一种策略是好的，另一种是坏的，”曼纳说。“他们都可以在不同类型的组织中运作。”
研究表明，大多数想要成为领导的人都有这两种特质，只不过通常其中一种比另一种更占主导地位。曼纳说，有效领导的关键是在两者之间转换的能力。
“虽然这两种特质是正相关的，但它们对领导行为的影响却截然不同，往往是相反的。”
身为管理和组织学教授的曼纳说，作为一名领导者，成功的一部分是自知之明。
“而这种自知之明在很大程度上涉及到你作为领导者你明白自己是谁，你的优势在哪里。”你如何学习利用两种心态的优势，同时避免各自的心态陷阱？因为这两者都有缺陷。”
01优势和威望
曼纳说，最有趣的发现之一是，对权力的渴望和对支配地位和威望的追求之间有很强的相关性。
“虽然这两种特质是正相关的，但它们对领导行为的影响是非常、非常不同的，”曼纳说。“他们往往是相反的。”
曼纳最近与凯洛格商学院的前访问博士查琳·凯斯(Charleen Case)一起进行的研究，深入审视了他自己和其他人的研究。这需要一个进化的观点，指出灵长类动物使用统治技术的历史很长，而威望驱动的领导是严格意义上的人类现象。总的来说，这些研究清楚地描绘了这两种类型的领导者。
以统治为动机的主导型强势领导者会通过恐吓和胁迫而晋升，并获得追随者。
“他们要求尊重，”曼纳说。
这也有它的优点。他们是快速、果断的决策者，善于为一个单一的愿景团结整个组织。然而，这些主导型强势领导者有时愿意牺牲集团的最佳利益，以维持他们对权力杠杆的掌控。
例如，在一项实验中，参与者被告知他们要领导一组人，并必须决定给他们的哪个下属分配一项困难的语言任务和一项困难的数学任务。他们被告知，一名下属在语言技能方面特别有天赋。
具有主导动机的强势领导者参与者觉得自己对团队内部的权力几乎没有控制力，他们更可能把数学任务分配给下属，尽管这对团队的表现有明显的影响。
这样，有才能的下属就不会太耀眼。相反，被测试为声望动机较高的影响力型领导者将其分配给口头任务的次要任务。
以威望为导向的影响力型领导者通过展示他们的知识和才能，让人们相信他们值得效仿，因此来获得地位。他们擅长培养创造力，让他们的团队进行创新。然而，因为他们的力量来自于被人喜欢，他们有时可能会为了一个受欢迎的决定而放弃做出正确的决定。此外，曼纳说，“当涉及到给予强有力的反馈时，他们会缩回拳头。”
一项研究发现，注重声望的领导者会做出不受欢迎的公共决定，违背他们认为对组织最有利的行动方针。但是，如果决策是在下属不知情的情况下做出的，这些领导者就会坚持做出对整个团队最好的选择。
02确定你的领导风格
在课堂上，曼纳以史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)和沃伦•巴菲特(Warren Buffett)为例，说明由主导型和威望所驱动的领导风格。如今，当你想到这两种风格时，你很难不立刻想到唐纳德·特朗普(Donald Trump)和希拉里·克林顿(Hillary Clinton)。
“特朗普是主导型强势领导人的典范，”曼纳说。“我认为比尔·克林顿和巴拉克·奥巴马更善于培养关系，这更关乎声望。”。
有趣的是，曼纳的研究始终表明领导风格和性别之间没有相关性。
”曼纳说:“每个人都有一种预感，认为男性更占优势。我必须承认，当我们开始这项研究项目时，我们也有这种预感。”“然而，我们从未发现两者之间的联系。女性和男性一样可能使用这两种策略。”
那么你是什么样的领导者呢？曼纳提供了一些简单的方法来判断。
你是否发现自己在会议上说得最多？如果是这样的话，你很可能是一个强势主导型的领导者。“然而，如果你多听，你可能会更注重声望和影响力。”
另一个要问自己的问题是：你是否经常在心理上设身处地地为员工着想？如果是这样，你很可能是一个寻求声望的领导者。
在招聘或评估团队成员时，你也可以做类似的试金石测试。
曼纳建议，试着把这个人放在一个群体中。“占主导型的强势领导者往往会主导谈话，”曼纳说。“他们听不太清楚。当别人说话时，他们在想接下来要说的话。”。
一个棘手的问题是，主导型强势领导者倾向于最初伪装成能力。
“他们可能不知道的最多，但他们坚持以一种看起来他们知道的方式来做，”曼纳说。因此，作为一种检查，试着对应试者的知识和技能进行客观的测试，或者找个人来参加面试，这样他就可以快速判断他所说的是真的还是假的。
对其他灵长类动物的研究证实，领导风格的另一个微妙信号是，那就是受支配动机驱使的强势领导者在社交场合中主张自己时，往往会降低声音。
“那些更关心关系的人不会这样做，因为这很可怕，其他人也不喜欢这样，”曼纳说。
03正确组织中的正确领导者
曼纳知道，这个领域的很多研究描绘了一幅宏伟的图景，描绘了受声望驱动的领导者。他说，如果你必须做出选择，声望是一个更好的选择。
但是选择真的取决于你的组织的目标是什么。
曼纳表示:“当你需要团队中的每个人团结起来，朝着共同的方向迅速前进时，当你没有时间让人们跳出固有思维模式思考时，那就真的需要一个强势的领导者。”“相反，如果你试图让你的团队创新或产生创造性的解决方案，就需要更多的声望导向战略。”
你的组织结构也可以决定哪些领导者会发展壮大。等级森严、职位之间权力差距大的组织吸引了主导型强势的领导者。“他们真的喜欢与下属保持距离，因为这有助于他们保持权力，”曼纳解释说。
这些巨大的权力差距让追求威望的领导人感到不安。“这让他们感到焦虑，因为他们真的很珍视这种关系，”他说。“追求声望的影响力型领导者往往在相对扁平化的组织中工作得最好。”
研究表明，当领导感觉自己在组织中的权力不稳定时，他们会愿意破坏自己的团队。然而，当面对外部竞争群体时，情况正好相反。曼纳说，这往往会促使领导者把“群体利益置于任何自私欲望之上”。
因此，拥有强势领导者的组织可能会从强调竞争对手的成功中获益，从而抑制领导者的不良本性。
曼纳说，因为大多数领导者都精通两种领导风格，关键是知道何时进入两种风格。
曼纳表示:“优秀的领导者凭直觉认为，一种战略比另一种更有必要。”“但在根据情况知道该戴哪顶帽子方面，总有改进的余地。”
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