【管理必读】员工和你交谈后，是带着更多正能量还是负能量？
来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨Robert Sutton
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加州大学伯克利分校(UC Berkeley)的一项心理学研究，将学生们分成三组，每组中有一人被选为领导者。研究人员会假装无意间给每个小组端来饼干，每组四块，观察每个人的行为表现。
斯坦福大学工程学院(Stanford's School of Engineering)管理专家罗伯特•萨顿(Robert Sutton)表示:“我们都知道，社会规范是，谁都不会主动拿走最后一块饼干。” 但研究一致显示，小组的领导者会拿走最后一块饼干。他们甚至会吃的毫不在意形象，留下一堆的面包屑。这只是在实验室里。想象一下，你是一位CEO，大权在握，无论你走到哪里，遍地都是阿谀奉承的人。你就会明白为什么做个卓越的领导者这么难了。”
萨顿在2005年出版的 《拒绝”害群之马“法则》（The No Asshole Rule）一书中一举成名，他花了数年研究包括史蒂夫•乔布斯(Steve Jobs,)、英特尔前CEO安迪•格鲁夫(Andy Grove)等在内的科技行业顶级领袖的一举一动。最近，萨顿把注意力从找出管理者们的缺点转为挖掘世界上最优秀的领导者们的优秀品质。这在很大程度上与人类情感的内在感知有关，好消息是优秀的管理能力是可以学习的。
萨顿在斯坦福大学创业角的演讲中，他分析并讲解了如何成为一个伟大的领导者——事实证明，这比你想象的要重要得多。
01
一切和你自己有关
历史上最著名的商业领袖之一、通用电气(General Electric)前CEO杰克•韦尔奇(Jack Welch)曾说过:“当你是老板时，你就不只是自己了。”但是萨顿不同意。“这只对了一半，”他说。“当你看到当人们被置于权威地位时会发生什么，在很多方面，事情真的变得与他们有关。”
首先，有一种叫做“放大效应”（magnification effect）的东西。“当你掌权时，突然间所有人都开始密切关注你的一举一动。与此同时，你开始获得你工作成果之外还要多的赞扬和责备，你的表现会获得更多赞誉。但同时，你一旦犯错，则会被加倍责难。对N种结果进行分析后发现， 领导者对发生的事情实际上负有15%的责任，但他们却受到了50%的责备或赞扬。
出于这两个原因， 优秀的老板会将洞察全局作为他们的核心工作职责之一。这说起来容易做起来难。
萨顿引用了他听到的2009年裁员潮的故事。在一家不知名的公司，一位秘书走到执行副总裁面前，直接地问道:“什么时候开始裁员?”执行副总裁很震惊，尽管削减是秘密计划的。她是怎么知道的?这位副总裁在制定了计划以后，不敢直视任何人的眼睛，整天盯着自己的鞋子，在办公室里 惶惶终日。加上金融危机酝酿的大背景，他的员工马上就猜测发生了什么，已经开始恐慌了。
萨顿说:“另一件让领导人很难洞察全局事情是我所说的‘ 权力中毒’(power poisoning)。”“当你赋予人们权力时，有三件事是肯定会发生的:
他们表现得好像这些规则并不适用于他们自身。
甚至有证据表明， 当一家公司表现出色时，领导者会变得更加无知、自私、固执等等。从伯克利的饼干研究中就可见一斑。
当你变得成功的时候，你应该特别小心，否则你会变成一个白痴。有很多证据支持这一点。
02
伟大老板的标志
除非你天生非常善解人意，否则要想成为一名优秀的管理者，你需要有策略。这就是萨顿的海量数据派上用场的地方。他与足够多的人交谈，了解了员工真正想从老板那里得到什么——而不仅仅是他们说想要什么。
完全自信。比领导魅力更重要的是，--知进退，哪种做法能得到最好的结果。萨顿说: “最优秀的管理者有一种能力，能够提高员工的工作效率，能够在员工需要的时候主动出击，提高音量，显示领导者的威严，甚至给他们一些负面的反馈。”“但他们也知道什么时候是退让的正确时机。”
如果你在领导的组织从事创造性的工作，这一点就显得尤为重要。在这个领域，微观管理变得令人厌恶。 “如果你过于关注员工的进度，频繁的询问，不断地评估他们——这很有可能会扼杀他们的创造力。从本质上讲，这就是硅谷大多数人作为老板的表现--事无巨细。
应该怎么做呢？他指出，IDEO创始人戴维•凯利(David Kelley)就是一个善于轻松管理的典范。“大卫是我所说的‘走出房间的管理’（management by walking out of the room）大师。’ ”如果他召开一个会议,事情进展顺利,谈话是富有成效的,他最终会走出来（离开会议）。“他知道自己是一个可能会把事情搞砸的权威人物。没有他的参与，讨论可能会更有创意。”
“如果你在地里种下一颗种子，你不会每周都挖出来看看它怎么样”。
这是威廉·科因(William Coyne)的一段话，他在3M公司领导研发工作超过十年。萨顿很喜欢这句话，因为它打破了“领导们盯的越紧，员工们表现越好”的神话。
“所以，一方面，我们希望领导者们自信能干，可以独当一面，果断决策。”但另一方面，我们不想为那些傲慢、固执的混蛋工作，他们不接受任何意见。”
你最终面临的挑战是如何在两者之间游走。这需要培养萨顿所说的 “智慧的态度”，是领导者的必修课。安迪·格鲁夫很好地总结了这种态度。这是一种勇气和自信，让你现在就按照你所知道的去做，同时也让你在新信息出现和知错能改的时候保持谦卑。”
这一切听起来都很离奇，甚至不可能。但萨顿为经理人制定了五条原则，帮助他们走完这根钢丝:
1.倾听
这不仅仅是倾听员工的心声。更重要的是 让他们自愿自发的告诉你事实与真相。研究表明，即使别人知道你在撒谎，赞美也会让他们更喜欢你。更多的研究表明，当人们分享负面消息或批评时，他们不那么受欢迎。在这种情况下，员工为什么要告诉老板真相？在这种情况下，事情就会变得很不正常。
根据萨顿的说法，当理查德·费曼(Richard Feynman)被招募到调查挑战者号航天飞机灾难的委员会时，他问NASA的人，“航天飞机的主引擎失灵的概率是多少?”“这个问题是假设的，还没有发生的事情。处于底层的工程师估计，这种几率是1/200。高管们认为这一比例为10万分之一。“我喜欢这个，”萨顿说。 “这显示出我们的领导人有多么脱离现实，有多么喜欢拍马屁的行为，以及宣布坏消息有多么困难。”
因此， 要成为一名优秀的领导者，就需要为真话创造安全的空间，淡化对失败的惩罚，并致力于倾听每个人的意见。
2.创造性地据理力争
萨顿说:“有很多证据表明， 最有效的团队是在相互尊重的氛围中工作和争论的，尤其是创造性的工作。”他引用了美国组织理论家Karl Weick的话:
”当自己是正确的那样争取，当自己是错误的那样聆听“
所有优秀的团队都有办法做到这一点。皮克斯动画工作室 (Pixar) 导演布拉德·伯德(Brad Bird)以创造建设性冲突而闻名，他将《超人特工队》(Incredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)搬上了银幕。但是皮克斯想要改变现状，所以他们给了他和他自己的团队一个机会。萨顿说，在招聘时，伯德点名要“所有的害群之马”。他说:“把所有准备离开的人都给我，那些有满脑子有解决问题的新方法，而且不顾一切地去尝试的人。”摄制组的成员们在激烈的争论中把对方逼疯了，但在对彼此工作的尊重中形成了一种大家都称之为“爱”的氛围。
作为领导者，营造这种氛围至关重要。 在早期，你需要鼓励自由创意的产生。萨顿说:“在你有足够的选择之前，不要轻易否定。”然后，当事情最终决定时，你需要说服员工们从容地接受并执行他们所曾经不同意的任务，这样他们就可以认真执行这个他们不同意的想法。
正如安迪·格鲁夫(Andy Grove)所说， 如果你不同意某个想法，你应该特别努力地去实现它。这样，当它失败时，你就会知道这是因为执行的不好，而不是一个坏的想法。向你的团队传达这些想法会产生真正的影响。
3.采取“小赢”策略
著名商业书籍《从优秀到卓越》(Good to Great)的作者吉姆·柯林斯(Jim Collins)大力宣扬追求“伟大又长远的目标”的优点。但萨顿认为， 一个伟大的领导者能够把这些目标分解成小块，一步步去实现。否则，团队可能会陷入困境。
萨顿举了一个CEO的例子，她发现自己要面对大量的裁员，除非她想出办法让销售额比前一年提高25%——这是一个难以完成的“巨大的”任务。她没有放弃，而是召集起所有高管和拿出厚厚一摞便利贴，然后她说:“我要大家把一个成功的促销提案所需要的的所有步骤写下来”。 很快，他们就有了超过100个有价值的想法。CEO在白板中间画了一条线，指示她的团队把所有容易的任务放在一边，把所有困难的任务放在另一边。“现在，让我们开始讨论如何在接下来的两周内完成所有这些简单的任务，”她说。他们就是这么做的，然后真的成功了。
萨顿解释说:“通过这样做，他们获得了启动项目所需的所有小胜利。”在那之后， 他们有信心在处理更困难的事情时取得成功。一个伟大的CEO会让人们感受到自己的使命，然后让目标的实现变得容易。”
4.不要太敏感
当你管理其他人的时候，你本就赋予了他们反馈的权利。优秀的管理者们要能接受所有情况的反馈，即使反馈是批评或者措辞没有想象的那么严谨。
萨顿说:“你必须非常小心地把别人的脑袋给拧下来。”
“如果有人向你提出批评，你必须停下来想一想，你是太不为他人着想，还是一个无法接受坏消息的自负的混蛋。”
5.将不尊重扼杀在萌芽
尽管你应该经常检查自己是否太过敏感，但作为一名管理者，你需要知道什么时候该拒绝那些没有建设性的反馈。
萨顿提到了斯坦福大学商学院(Stanford 's Graduate School of Business)教授查尔斯·奥莱利(Charles O 'Reilly)的一项研究。他收集的数据显示，在销售环境中， 最好的团队领导者是那些不会让自己的下属因为不尊重对方或客户等不良行为而逍遥法外的人。“他们会很快给出反馈，”萨顿说。
“有一种观点认为，最糟糕的老板是那些让事情恶化的人，认为他们会自然好转。”他们通常不会。”
03
谁是真正的明星员工
萨顿说，除了这五条基本原则外，还有两类员工值得关注：超级明星和“害群之马”员工。为了成为一个对每个人都好的老板，这些人需要以非常谨慎、不同的管理方法。
1.超级明星并不总是绝对正面的
事实上，萨顿认为，大多数公司过度激励高绩效员工，在薪酬方面创造了巨大的、不合理的利差，而这种利差只会反过来损害你的利益。然而，更重要的是，你需要确定如何定义你的超级明星。如果你仔细观察，就会发现大多数伟大的公司——
比如Google、IDEO或通用电气——将他们的超级明星定义为那些通过帮助他人成功而获得成功的人，而不是通过在通往顶峰的道路上踩人而获得成功的人。
他表示:“当你深入研究大公司的薪酬体系时，你会一次又一次地看到这种情况。”
但这也可能是一个灰色地带。美国男装零售商Men’s Warehouse就是一个特别有趣的例子。尽管薪酬是按提成发薪的， 但这家公司非常注重建立以团队精神为基础的企业文化。萨顿说:“我们的想法是，人们来到Men’s Warehouse男装店，以尽可能快的速度进出一套很棒的西装，所以你希望店里的每个销售人员都配合销售。”
“他们在西雅图的店里有一个家伙，他一直是业绩最好的销售人员，一次又一次。但他不会帮助他的队友销售。他甚至会抢他们的生意。所以他们解雇了他。有趣的是，这家店的销售额增长了30%以上，尽管没有其他销售人员达到那名雇员的业绩水平。”
这个故事的寓意是， 你需要知道谁才是真正的明星，并为他们创造一个能够获得成功的环境。
2.“害群之马”员工的概念很直接
众所周知，不良的员工会破坏公司企业文化，但他们可能不知道到底破坏度有多大。有一个著名的规则是，如果你和某人建立了关系，无论是私人关系还是工作关系，你至少需要五次积极的互动来抵消每一个消极的互动，才能保持一段健康的关系。
在职场，每一个负面碰撞带来的情感冲击是一个正面接触的5倍。
有研究表明， 当团队只有一个“害群之马”时——某个懒惰、抑郁或不合作的人——团队绩效会下降30%到40%。“它具有传染性，”萨顿说。“如果你和“害群之马”一起工作，你就会开始表现得像他们一样。这是一个问题。最重要的是，“害群之马”很难养。你最终会花更多的时间和这个人打交道，而不是做这份工作。”
虽然有证据表明，被激励的“害群之马”可以被训练和改进，但你也必须尽早摆脱他们。原则是越早越好。这就是萨顿著名的《拒绝”害群之马“法则》（The No Asshole Rule）的由来。他甚至看到它被付诸实践产生了巨大的效果。在他的书出版后，他注意到一家名为Baird的公司在《财富》(FORTUNE)杂志的最佳工作场所排行榜上名列第39位。该公司表示，他们的文化被定义为有一个严格的“拒绝混蛋法则”。萨顿和CEO保罗·珀塞尔(Paul Purcell)通了电话，了解他是如何实施这一法则的。
珀塞尔的回答令他震惊:“在面试中，我告诉求职者，如果我发现他们是”害群之马“，我会解雇他们，看看他们会有什么反应。当萨顿问他对混蛋的定义时，珀塞尔说， “‘害群之马’总是把自己的利益放在同事、客户或公司利益之前的人。”
另一方面，如果你想知道面试你的这个未来的领导者是不是“害群之马”时，你可以注意他/她使用”我“而不是“我们”的频率。
基本上，如果你想成为一个伟大的领导者(或为一个伟大的领导者工作)，你必须清楚地表明，在你的团队或组织中没有自私的空间。即使你有一个非常高效的员工，自私也无法生存。
3.如何确保你在引领着团队前进
虽然没有什么神奇的建议能让你成为一流的创始人或CEO，但萨顿建议管理者做一个试金石，看看他们是否擅长自己的工作。
“在员工和你交谈之后，结束的时候员工是带着更多正能量还是负能量？”
这是你可以询问你的团队成员的事情，或者在很多情况下只是观察。这是个简单的是与非的问题。弗吉尼亚大学(University of Virginia)管理学教授罗布·克罗斯(Rob Cross)对50多家公司进行了调查，他一次又一次地发现，这个问题是判断一个人是否会被升职或解雇的最有力指标之一。
对于那些专注于创新的公司来说，成为一支充满活力的正能量团队甚至更为重要。在硅谷，它决定你是否能获得投资，组建一流团队、获得资源来扩大规模，还是原地踏步。
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