王石：我用万科30多年经历，换来这4条人才管理经验！

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从1988年出任改制后的万科董事长兼总经理，30多年间，万科已经成为中国房地产市场毫无争议的龙头公司，王石也成为标杆性的企业家。

今天分享一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中的真实感受，以及他所提炼出来的4条公司管理经验与用人方法。

我曾经问过自己，给万科带来了什么？

首先，选择了一个行业；

其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；

最后，还培养了一个团队。

这是我的作用。

1988年，万科股份改造的时候，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。

虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。

所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。

为什么这么做？

首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它；

其次，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。

我管理的三原则

作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。

第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。

第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。

第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任，这是我管理者的原则。

很简单，你重用他，他做错了，这时候你可以有两种态度：

一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。

 

我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。

尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。

在原则问题上、道德问题上，如果毫无约束的信任，那就是放任了。

你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。

而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。

当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。

万科制度的两大特色

万科在制度建设有两大特色：

第一个特色是规范化：

万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。

万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。

万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。

第二个特色是流程优先：

在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。

考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。

万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。

每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。

工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。

强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。

用人的心态

1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。

没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。

在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。

万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。

中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。

中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。

我辞职后，所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是「垂帘听政」么？

所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。

万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。

万科汇集了一批人才，这里有两层含义：

一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。

我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。

人才管理，影响着整个企业的发展状态和业绩表现。有很多企业都是老板一个人忙，老板做的事情越多，员工就做的越少。

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