华为再刷新纪录，9000亿营收震撼世界！背后是这3条用人哲学！

2021-09-03

34年间，华为从一个小企业成长为全球领先企业——2020年，华为全球总营收大约9000亿，员工约20万人——成为中国纯粹的民营企业中，无论是员工数量、收入，还是研发投入，都是排在第一位的企业。深究背后，靠的是它持续坚守的核心价值观和持续有效的用人方法。

虽然企业不能复制，但是企业的管理方法却值得学习。

很多老板经常谈到“以奋斗者为本”这个话题，今天我们就聚焦于华为究竟是如何践行“以奋斗者为本”，谈谈我的一些观察与认识。

当个体被赋予能力，改变的是整个世界

在谈“以奋斗者为本”时，首先要确定谁是奋斗者？这是华为人的惯性思维，他们不管是向任何顾问或老师学习新东西、新知识，首先都会先想清楚这个东西的边界是什么，即先定义这个东西是什么。

先给大家分享一个故事。明朝末年，我国东南沿海受到倭寇的骚扰，老百姓苦不堪言，对此国家束手无策。直到戚继光的出现，他用和别人不一样的打法击溃了倭寇。

他的胜利有两点值得现代企业管理者借鉴：

1.人不对，则事不成

当时，朝廷喜欢选贵州、云南、广西一带的人当兵，而戚继光却另辟蹊径选择义乌、金华等东南沿海的渔家子弟来当兵。差别在哪里？在于源动力不一样。前者是奔着军饷来的，后者则是因为倭寇侵扰他们的家乡，欺凌他们的父老乡亲、兄弟姐妹，这时他们首先想的是把倭寇赶出去，还他们一个清静的家乡，军饷只是其次，他们觉得跟着戚继光能帮助他们实现这个期望，所以他们愿意追随戚继光抗倭。

这就是第一个管理启发“激发意愿”，你的员工跟着你，如果让他们认为这个事情是老板的事情，不是他们自己的事情，事情就会很难办。

2.单打独斗没未来，团队合作才是趋势

戚继光知道倭寇都是武功高强的日本武士，一个可以打十个，想靠训练渔家子弟提升武功之后抗倭是一件很难成功的事情。但是，任何一个武功高强的人都有软肋，这就需要找到他们的软肋。

这些武功高强的人就像企业组织中技术好的人，他们普遍都有一个软肋就是——协作精神差。企业家可以看自己公司技术或者业务最牛的几个人，基本上都很高傲，这就是人性。

有句话叫“文无第一，武无第二”，倭寇们会怎么想？你是倭寇，我也是倭寇，凭什么我听你的话。虽然这些武士武功都很高强，但是他们不愿意相互协作，这就给戚继光找到了击溃他们的切入口。

戚继光把戚家军分成多个小组，每个小组的编制是13个人。一个小组长负责举旗，其余的人分别持有短刀、盾牌、狼筅（又叫铁扫把，几丈长，用于干扰视线）、长矛（远距离进攻的武器）等不同兵器。每次训练要求13人必须都参加，训练他们进就一起进，退就一起退，走就一起走，也就是训练重点在于队伍协同性，而不是个体能力。

经过训练之后，戚家军开始抗倭。在倭寇还没靠近时，戚家军小组长口哨一吹，旗一挥，狼筅手发起进攻，戳倭寇的眼睛，干扰他们的视线，然后长矛手出击，挑倭寇心脏，这时心脏和视野都受阻，短刀手在盾牌手的保护下，靠近倭寇，进行近距离刺杀。戚家军就用这种阵法一举歼灭了六千倭寇，这是什么概念？当时，几个倭寇就能嚣张地控制一个县城，现在歼灭六千倭寇，你想一想就知道这种打法多有效。

这个阵法后来被称为“鸳鸯阵”，它给予我们的启示是：如何给团队成员“赋予能力”。戚家军如果一个个体去打倭寇，肯定打不赢；如果变成一个组织攻打，则倭寇武功再高强都顶不过这个组织。

我们看看华为的实践。在1998年3月23日，华为颁布的《华为基本法》里就对“奋斗者”做了基本假设。

第一个假设，内驱力强，即高度的自尊心以及强烈的成就欲望。

什么样的人才有强烈的成就欲望？很多年来，华为人是来自哪里？他们基本上都是从农村考上985、211高校的研究生，他一个人是整个家族，乃至全村的希望。任正非用八个字概括他们“胸怀大志，一贫如洗”。因此，奋斗者要有高度的自尊心以及强烈的成就欲望。

第二个假设，不完美的英雄。

为什么有些时候聘用一些员工，领导者总感觉员工有这个或那个问题。英雄哪有完美的，优点越突出的人缺点往往越突出。比如，农村孩子勤劳肯干，确实是奋斗者，但是他们通常擅长做从1到N的事情，不擅长做从0到1的事情。所以从2013年到现在华为引入了很多“少年天才”，开始优化调整人才结构。

第三个假设，奋斗者往往有了功劳之后容易凌驾于组织之上。

从1998年开始，任正非就意识到这个问题，把“尊重知识，尊重个性，集体奋斗，不迁就有功的员工”这句话写到了《华为基本法》。

为什么很多企业老是做不大，停留在那几个亿就是上不去，就是领导者被有功的副总裁绑架了，你想动他的地盘，调一下他的业务，调不了，这个时候已经不是一个组织，变成一个团伙了。

第四个假设，为结果负责。

奋斗者最重要的特点就是要有结果，没有结果的奋斗者只能叫劳动者，奋斗者就是要有结果。

有了这四个假设之后，就得要开始激励奋斗者。在激励的过程中，华为有两个导向。

第一个导向，导向队伍的冲锋和奋斗者。

导向队伍的冲锋和奋斗者，即“以奋斗者为本”，奉献者定当得到合理的回报，只抓前头那批人，只要前面这批人是冲锋的，对他们的激励到位了，剩下的人就会前赴后继地跟上，企业就会越打越强。

第二个导向，导向企业的可持续发展。

导向企业的可持续发展，即企业要保证组织的均衡发展，避免短期行动，同时防止高工资福利对企业的威胁。

有了这个的导向，就要开始对员工进行激励，华为“以奋斗者为本”有两个激励方法：物质激励和精神激励。

很多领导者总是说“以奋斗者为本”，但是我就没看到他给员工们分钱。如果领导者老说“以奋斗者为本”，却不舍得分钱，那这个组织激励的基础元素就没了，谈什么东西都没用。

但是，如果一家公司只谈钱，除了分钱还是钱，这种公司肯定也不会是伟大的组织。这就是吕克所说的后半句“精神激励是伟大组织的引擎”，也就是发动机。

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物质激励：钱分好了，管理的一大半问题都解决了

华为坚持“以奋斗者为本”，厉害的地方就在于华为的分配理念是“不让雷锋吃亏”，鼓励大家做“雷锋”，在物质层面上保障让“雷锋”不吃亏，让“雷锋”得到合理的回报。

华为有一套自己的激励体系，华为回报员工的唯一途径是“以责任结果为导向”，所以体系中出现了“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”的规则。基于这个评价体系，华为构建了ESOP（股票）、TUP（期权）、ESOP1（普惠级ESOP）等激励机制，使大家更有动力。

任正非说，“我这30年大部分工作都是用于分钱，将钱分好了，管理的一大半问题都解决了。”

精神激励，绝不是鲜花掌声，而是给足权力

如果只有物质激励，会导致企业铜臭味特别浓，企业的员工就会很短视。

所以，一家企业一定要有强大的内驱力，即强大的精神激励，让员工觉得自己在这里可以成长，大家真的是奔着一个愿景、使命、价值观在做事，这样才能做出接近伟大的企业。

对于奋斗者，企业的使命、愿景、价值观可能与其有一定距离，那奋斗者关心什么呢？个体成长性、环境公平性和积极向上的做事氛围。

这句话是什么意思？如下图，企业首先要有一位领导者，下面包括两个角色，管理者和专家。第三个角色是员工，这几个是企业内部角色，还有一个外部角色客户。

华为的核心价值观是“以客户为中心”，既然客户是价值的终极创造者，那谁离客户最近，是员工。所以，第一步员工要“以客户为中心”。

组织给员工加了力量，在管理学上叫“赋能”，管理者给员工“赋能”。

华为主张“以领导者来赋能管理者，管理者赋能员工，员工面对着客户，屁股对着老板”的精神激励体系。做到这一点真的太重要了。

很多公司真正的奋斗者向企业求资源，想把手里的项目好好做下去。但是，无论他做什么，都拿不到资源，这就导致一线员工觉得在这家公司这样做下去肯定会牺牲在一线。

从2006年以来，为什么任正非在每一年的讲话都在讲“让听得见炮声的人呼唤炮火”？这是构建“以奋斗者为本”的精神激励非常重要的一环。

千万不要把精神激励理解成，给他一个掌声或一个小红花，不要把华为人想得这么幼稚，他们不可能听你一讲就相信，他们在乎我在这家企业有没有话语权。

一线员工是被压迫者，他们平时被繁琐的流程搞得焦头烂额，巴不得把这个流程砸成烂泥，当他可能从老板那里拿到变革流程的权力，就很愿意去做这件事情。

华为所有的流程变革全部是“以客户为中心”，即它的中心点在客户，我希望大家理解“以客户为中心”是写在华为人的血液中的，是他们DNA中的一部分，这不是一句空话。这就让企业围绕着以一线为起点，把后端支撑部门的资源拉往一线。

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