【领导者必读】为什么明明优秀的员工，却会做出错误的决策？

来源丨领导者管理笔记（ID：GoToLead）
作者丨Gregory Ciotti
点击阅读原文
 

领导者说：

你所奖励的价值观就是你得到的价值观。让价值观随心所欲地发展，会产生一种被不确定性的阴霾笼罩的文化。在许多方面，这些价值观将为你的公司如何运作奠定基础

人的性格是个性和经验的结晶。尽管性格总体上是稳定的，但心理学家明白，我们所有人都很容易受到环境的 "影响"。也就是说，没有任何一个决策是我们“完全独立”做出的。

听取任何一位备受尊敬的CEO的演讲，他们都会非常重视强调公司的工作环境。大量的研究表明，与你一起工作的人和你周围的文化会影响你的行为，无论好坏。

缪尔·卡普丹（Muel Kaptein）博士在他的《组织中的行为伦理》（Behavioral Ethics in Organizations）一书中，对评估不同的环境如何影响决策的科学文献进行了精明的总结，他在鹿特丹管理学院(Rotterdam School of Management)发表的一篇论文中首次探讨了这个问题。

他的研究结果表明，公司的领导力、员工共享的价值观以及团队之间的互动，如果处理不当，都会导致原本优秀的人做出糟糕的决策。

以下是团队之间良好的判断力可能出现动摇的五个最常见、最令人关注的原因。

01

员工感觉自己是 "机器上的齿轮"
 

陆军准将斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）喜欢说，领导力始于一个共同的目标——当才华横溢的石匠、木匠和玻璃工人都能透过自己的手艺看到愿景，知道自己是“建造大教堂”团队的一员。
 

员工的目标与总体目标的分离，就会导致员工兴趣的分离。员工会觉得自己被落下了，或者觉得自己没有和组织朝着同一个方向前进。这就是具有破坏性的利己主义开始起作用的地方。
 

需要明确的是，每个员工都要为自己在公司的成功和发展负责，所以这并不是一个阻止个人追求事业最好的理由。当个人开始压制他人的贡献时，破坏性的利己主义就发生了。
 

例如，许多相信绩效文化的人提倡个人“分享赞美，而不是责备”。在一个理想的世界里，成功应该承认别人必须发挥的作用，但失误应该由个人承担。一一个自私自利的员工可能会在问题出现时为了面子而指责他人，也可能不会承认他人对大胜利的贡献。

平衡点是在对你的个人事业和团队的成功有兴趣的情况下找到的，或者像C.S.刘易斯所说的那样：

谦卑不是把自己看低一些，而是少想到自己一点。

02

时间的压力让他们束手无策
 

心理学的一个既定原则是，理想的工作/生活平衡往往是在个人感到忙碌而不是匆忙的时候实现的。

创业公司的生活，或者在一家高绩效公司的任何工作，都需要快节奏，但卡普丹（Kaptein）博士认为，当领导层忽视员工的可用时间时，他们会给员工施加压力，迫使员工走捷径。
 

卡普丹引用了一项研究，该研究首先让神学学生宣讲好撒玛利亚人的故事，然后从一个建筑走到另一个建筑。在路上，他们会遇到一个困境的人(实际上，这个人是研究人员安排的)。他们发现，当学生们有充足的时间时，几乎所有的人都选择帮助这个人，但当他们被告知“尽可能快地行动”时，90%的参与者完全无视这个人。

领导层应该努力创造一个由 "进步人士 "组成的积极环境，但他们需要意识到，一些员工可能试图承担额外的责任，即使他们无法处理。这种压力可能导致员工为了保持表面形象而做出有问题的决定。

领导层有必要真诚地认识到，在办公桌前的更多时间并不一定能增加你的工作产出，当然也不会提高工作质量。专注于发展伟大的工作，而不是已经完成的工作。让员工知道，说 "不 "是可以的。毕竟，火只有在有呼吸空间的时候才会燃烧。

03

员工反映领导力和“不成文规则”

让我和你分享一个故事：

我在一个由警察兄弟会经营的健身房锻炼。我提到这一点是为了说明，这家健身房没有员工。

当我第一次开始练习时，我注意到杠铃总是放在相应的架子上。这个组织令人印象深刻。然而，随着时间的推移，一些关键的人(“常客”)开始离开健身房，转而支持Planet Fitness，因为健身房真的需要新的设备。坏习惯开始形成，我甚至发现自己也受到了影响——作为一个以组织能力和团队精神为傲的人，我会把杠铃放在地板上。可以肯定的是，这很令人失望。

然后发生了一件有趣的事情：健身房增加了新的、更新的设备，老顾客们开始回来了。看到之后发生的转变是非常吸引人的一旦 "领导 "回来，他们的行为就会影响到其他人。你永远不会发现有一个杠铃放在不合适的地方。

除了我的个人故事之外，还有一个领导力方面的共同原则：领导者的行为会连带影响到团体的其他成员。一种被称为 "负面社会认同 "的心理学现象认为，当人们看到正确的人做错误的事情时，"正确的事情 "就会变得有问题。
 

这种影响也可以通过语言中微妙的暗示渗入你的员工的行为中。像 "我们在这里按部就班地做事 "这样的说法已被证明会积极地阻碍创造性思维。

要注意领导层、不成文的规则和关键团队成员的行为；人们对这些微妙的东西非常敏感，这可能会影响他们的判断。

04

在赢家与输家的情况下，竞争会变得很难看

鼓励部门间的竞争可能是好事，也可能不是好事，但有一点是肯定的：当一家公司的竞争环境有明确的 "赢家 "和 "输家 "时，这些员工更有可能从事不道德的行为。

原因是成功和失败直接与自我联系在一起。卡普丹博士认为，奖励利己主义的企业文化会让员工产生嫉妒和报复行为，他们会寻求维持地位和对表扬的赞美。

相反，一种由 "无自我的实干家 "组成的文化，或一种更注重技艺而非荣誉的文化，往往是一种让其他团队成员坦率、合作和真诚的自豪感的文化。

“衬衫vs皮肤”环境的竞争乐趣可能在人们意识到之前就开始变得丑陋。这就需要领导层来决定在哪里划定界限。

看看现在许多团队的运作情况。在年轻的公司里，大多数人在各个级别之间相互影响，甚至在更大的公司里，以前独立的部门现在也紧密合作，比如最近优先考虑的营销和IT的交叉部门。
 

这在一项名为“让多学科团队发挥最大作用”的心理学研究中得到了彻底的探讨，该研究的首席研究员桃瑞丝·费伊（Doris Fay）发现，多学科团队比单一团队产生了更高质量的创新，但只有在没有团队分裂成更小的子组的问题时，这种业绩的提升才是一致的。

当过度竞争的 "微文化 "开始在职责重叠的团队中出现时，事情就会退化到过去的高中时代，在那里形成小团体，并通过午餐时谁和谁坐在一起来评判。

宝洁公司(Proctor & Gamble)前首席执行官、美国退伍军人事务部部长提名人罗伯特•麦克唐纳(Robert McDonald)将这种连接多学科团队的能力描述为有效领导者的必要组成部分：

对于宝洁来说，多样性是必要的，以反映我们所服务的消费者，并推动创新，这是我们的五大核心优势之一。创新是联系和合作的结果。科学历史学家、《连接》的作者/制作人詹姆斯·伯克(James Burke)指出，创新往往来自于将两个看似不相关的想法连接起来。
 

一个多元化的团体能够更好地建立这些联系，因为他们有更多不同的节点可以连接。领导者的作用是创造一个环境，使连接和合作能够最好地发生。
 

05

公司的文化有太多的灰色地带
 

当人们知道公司看重什么时，他们会发现更容易参与、发展和磨练这些技能和行为。
 

当公司文化中没有人知道公司重视什么时，“这不是我的工作综合症”很容易就会抬头。当一个团队就像"全公司支持"(Whole Company Support)这样的概念达成一致时，开发人员就很容易介入并为支持箱做出贡献，尽管这并不是他或她的工作。

"每个公司都有一种文化。唯一的问题是你是否能决定它是什么"-- 杰森·科恩（Jason Cohen）

你所奖励的价值观就是你得到的价值观。让价值观随心所欲地发展，会产生一种被不确定性的阴霾笼罩的文化。在许多方面，这些价值观将为你的公司如何运作奠定基础。

37Signals/Basecamp是一家精心打造的公司，它对初创公司的辛苦工作深恶痛绝——他们重视战略性休息，并在夏季每周工作4天来奖励这种价值。你认为他们的员工会像其他公司一样，在“时间紧迫”的重压下挣扎吗？当然没有。

你重视完成的工作还是伟大的工作？你重视并奖励工作场所的坦诚吗？你是否 "默认透明 "并培养诚实的沟通？不要急于制定公司内部文化宣言，因为如果你不知道你的公司重视什么，你的团队成员肯定不会知道。

没有企业家或管理者有义务成为心理医生——人是可以改变的，但领导者的责任是教导和培养你最优秀的员工，而不是纵容你最差的员工。
 

我不愿意知道是否有人将这篇文章中的分析理解为员工不对自己的行为负责，或者有人可以通过将责任转嫁给其他人来为不当行为辩护。作为一个心理学迷，我也鄙视“我的大脑让我这么做的”苦工。

卡普丹博士的书和研究提醒我们，在影响个人行为和整个组织文化的先天/后天平衡中，公司可以而且确实发挥了重大作用。

在公司的工作环境和它如何推动员工行为之间，领导层不能是一个被动的观察者；你创造的条件将在决定“他们将成为什么样的人”和他们将做出什么样的决定中扮演关键的角色。

免责声明：文中观点或意见仅供参考，不代表本APP立场，且不构成任何投资建议。

本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。

免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com