10个老板有9个敢分钱，但只有1个会分钱
来源丨蓝血研究
企业分钱的方法很多，愿意分钱的老板也很多，真正把钱持续分好的企业并不多。这就需要企业理解分钱的一些原则。只有掌握了原则，我们才能有的放矢，才能驾驭灰度和活学活用。
本文深度剖析了华为洞察人性的多元化精准激励机制，挖掘组织活力生生不息的源头，以及企业分钱的原点、原理、原则和分钱的实操方法，从而破解组织激励难题，激发组织活力。
01 以战略为导向的增长和成长
科学分钱的第一个基本原则：以战略为导向的增长和成长。
分钱一定要体现公司的意志，以战略为导向，围绕公司的增长和成长。
企业在追求业务增长的时候，还必须要追求企业的长期价值，要导向企业的成长，要构筑公司持续的盈利能力和竞争能力。
华为公司对各个代表处的考核激励，就兼顾了增长和成长。
华为的考核分三个维度：第一个“多打粮食”，第二个“增加土壤肥力”，第三个“内外合规”。
第一个，多打粮食。
就是我们正常理解的订货、销售收入、贡献利润、经营性的现金流或者是回款，这些增长就对应到当期的业绩。这就是增长性指标。
第二个，增加土壤肥力。
主要就是指成长性的指标，比如说一些战略目标的实现，我们要攻下某个战略的山头项目，实现某些战略的目标，还有客户满意度、组织干部人才的培养等等。这就是增加土壤的肥力。
第三个，内外合规。
这是一个扣分项，核心是要遵守外部的法律和法规，同时也要遵守公司内部的一些规章制度。
通过这三个维度——多打粮食、增加土壤肥力、内外合规，我们就完成了对各个代表处或者最小经营单元的考核的设置。
在华为，增长性指标和成长性指标的考核是五五分的，特别注重增加土壤肥力的牵引，否则就把土地变成盐碱地了。
02 组织有活力，个人有动力
科学分钱的第二个基本原则：就是要让组织有活力，个人有动力。
要想让组织有活力，唯有坚持“三高”的方法，就是坚持高绩效、高激励、高压力。
华为基于不同层次的员工，就匹配不同的激励的手段。
比如基层的员工，强调要有饥饿感；中层的员工，强调要有危机感；高层的员工，强调要有使命感。
基层的员工要有饥饿感，就是说基层的员工，我们更多地要通过物质激励来激发他们。
中层员工一般在华为工作了10年左右。这些员工主要的需求就是过得舒适。对于这一部分的员工，应该基于对人性的理解，给他传递危机感，不能让他惰怠。
对于高层员工，可能无法通过补助或者淘汰机制让他产生动力或者压力，他们一定要通过使命感来驱动。什么叫使命感？
因为你热爱这个事业，所以无论我关注你还是不关注你，表扬你还是不表扬你，你都愿意把它做好，你都愿意持续地奋斗，这就是高层员工的使命感。
所以针对不同层次的员工，基于他们的动机，我们要用不同的激励手段进行匹配。
03 从时间、空间上拓展激励资源
科学分钱的第三个基本原则：多维度地拓展激励资源。
华为从2011年开始实施轮值CEO制度，轮值CEO在任职期间作为公司经营管理及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。任总只是法律上的CEO，他只拥有否决权，没有审批权。
而且，从2018年开始，华为董事长也开始轮值了。华为还有荣誉的分享机制——分名。
公司级的这种通用奖项，比如金牌奖、天道酬勤奖、优秀家属奖、明日之星奖，每一个奖项都有它的导向。
当你的思路打开，你就会发现，可以源源不断构筑一些体现公司的文化价值观的荣誉奖项。
04 持续奋斗
科学分钱的第四个基本原则：要导向持续奋斗。
在华为，奋斗不仅是一种精神，还是一种承诺，一纸协议和一种身份。公司的激励资源要向这样的“奋斗者”做倾斜。
在华为，我们是从以下三个方面来理解奋斗的。
第一，奋斗的方向，是成就客户。
客户的需求是在不断变化的，我们要成就客户，就要不断满足客户的各种需求，这也是我们要持续奋斗的意义。
第二，奋斗的表现，是天天向上。
激励一定要导向绩效的持续改进。
第三，奋斗的内涵，是强调思想上的奋斗，而不是用手脚上的勤快掩盖思想上的懒惰。
为了导向持续奋斗，我们不能过分依赖物质激励，因为物质激励的效益一定会递减，我们不能仅仅停留在给员工分更多的钱上。
我们要通过核心价值观来驱动员工，培养员工的自我成就感、成长感，让他们能够无须扬鞭自奋进，不断地激发他们的更高追求和更大的使命。
任正非说：企业管理最难的工作是如何分钱。
在他看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力，不是人才的问题，而是利益分配的问题。
当然，分钱是一项复杂的工作，企业在制定激励机制时，也不要照搬完全照搬华为，一定要结合企业自身的特点和需要，要因时、因地、因人制订差异化、场景化的激励方案，才能真正有效。
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