怎样打造让巨头都“难抄”且“难超”的爆品护城河？

来源丨谷仓爆品学院（ID：gucangchanpinjia）

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小米生态链企业易来（Yeelight）创始人姜兆宁最近在在谷仓爆品总裁营课堂分享了自己做产品，尤其是做爆品的一些经验心得，也有对于企业发展、行业未来的思考。

易来（Yeelight）主打照明产品，其打造的米家LED智能台灯、吸顶灯、床头灯等照明产品都取得了百万级销量和用户口碑，如何在巨头的竞争中建立自己的护城河，易来走出了自己的模式。

以下根据分享内容整理，已经本人审阅。

一个爆品能救一家公司，但是爆品做完之后是不是就结束了？

一家做产品的企业需要明确一点，做爆品不是根本目的，而是要看爆品能不能让你的企业尽快上台阶。做完爆品之后，下一步如何守住果实，把企业做大做长久，让爆品服务于企业成长，这是关键。

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一场赢不代表能够场场赢

举一个我们自己的例子，早期我们做过一个专门针对年轻人的吸顶灯，我们为这个灯设计了一套非常完整合理的快速、简单的安装方案，拆装都很简单，女生也可以自己安装，同时采用了手机防尘标准，防尘防虫，解决了一般吸顶灯密封不好、时间长了积灰且会有很多蚊虫的问题，而且使用最好的LED芯片。在2016年我们卖了将近100万只。

但是很快国内一家比较知名的照明企业做了一款和我们的产品非常像的产品，并且很快入了京东的自营仓，销量很快上去了，并且京东也有做类似的产品，卖得也比我们便宜。通过这件事却让我们明白，我们触到了巨头的竞争行列。虽然做的是爆品，过去借助小米平台的流量取得了很好的成绩，但是到了大众流量市场，经不住检验，尤其是在吸顶灯这个十分成熟的类目。

我们总结了这样几条经验和教训。

第一，京东和天猫的流量本质没有因为我们做的是爆品而产生任何变化，大品牌该拿的流量还是他的。我们分的是大品牌剩下的很小一部分流量，即便你产品做得再好，当你把自己逼到一个非常小众的流量分配里去，依然很难成功。

第二，我们没有在第一时间把供应链的成本解决。2016年-2018年三年时间，给了我们时间，但是我们自己没有迅速的把成本降下来。并且，我们在巨头的地盘上打仗，等于帮巨头试错，等你做完试错工作，巨头就可以迅速通过成本优势、长期积累的流量池和品牌优势垄断市场。在这种情况下，我们的爆品守不住，更不可能靠爆品一直躺赚。

第三，整理好新品牌与渠道的关系。当我们在做自己的核心产品时，不跟我们为小米代工的产品发生冲突，才是最完美的。当我们自己的产品完全不再和小米生态链挂钩或者形成竞争关系的时候，我们才能真正获得更强的独立竞争力。

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如何建立自己的护城河？

从之前2012年创业到现在，10年时间。我们认为，对于创业者或者新人，最重要的就是一个独立思考的能力。就是基于我们已经实现的业绩还有公司的特点和能力，我们到底能做什么？我们是要哪一块市场？我们在哪个市场能打？我们这个公司的价值到底是什么？怎么能让易来更有价值？

我们最后想到的是产业与共享。

首先，不再纠结于要把吸顶灯卖得非常好还是卖得贵，而是真正对于照明产业有贡献，从终局思考。

第二，让这个行业成为一个大行业，让这个产业成为一个大产业，而不是固守传统经营模式。

从行业角度来说，过去照明产业是一个万亿市场，因为过去的灯泡每隔大概1000小时就会坏掉，就需要购买新的。LED灯节能，还不容易坏，很容易做到2万小时的寿命，直接颠覆了传统照明市场，但也一度使得这个市场变得没有秩序，产品卖得越来越便宜，彼此都赚不到钱，还让整个行业被极大压缩，从万亿市场变成了千亿市场。

反观做小家电的戴森，把一个电吹风卖到3000元，还带动了一批做小家电的企业摆脱了过去靠低价拼杀市场的模式。思考之后我们发现，我们要做的不应该是破坏行业，而是要有建设性，我们应该把照明市场重新干回到万亿市场。

如何能够让产业在你的格局里面变大？

我们最大的启发来自于定制橱柜行业。如今，大部分人买房装修基本都会选择定制橱柜。

对于橱柜定制商家而言，这个时候他已经不会再按照板材的成本定价，而是按照人工的施工量、设计量来核算价格，核心突出的是商家对于生活存储空间的理解和为客户提供的服务。

照明行业为什么不能做成服务行业呢？过去照明行业，在店面陈列商品，等着消费者进店挑选灯具，一锤子买卖。那我们能不能让消费者不是买完灯，回家自己研究怎么用怎么弄，而是由我们帮助他用好照明产品，享受好的光环境，这就变成一个新的突破。

同时，我们会发现，很多人花费不少钱做房屋装修、购买家具，但最终呈现的效果却远远不如酒店的好，甚至跟设计效果图都相差甚远。到底差在哪？

就是因为用光这个环节被忽视了，没有很好的去用光，所以家庭装修出来的效果不如酒店的效果好。

所以，现在我们认为新的行业应该是由设计师将怎么用好光、怎么去调好智能的模式，怎么做好售后的服务，做一个中间环节，这样的架构会让消费者体验全面提升。

当消费者看到非常好的效果，比如五星酒店的照明效果，他们会形成非常强的价值认同，会愿意为这样的结果买单。因为他的需求得到了解决。

当然，做成这件事看起来简单，其实并不是。

首先，过去个人用户之所以无法在家里享受到设计师照明服务，照明设计门槛比较高，它只能服务于酒店，收费也是按照房屋面积收取，成本较高。

但是我们经过长时间的研发找到了解决方案，我们可以设计软件，重新通过软件将很多的模式设计标准化。过去一个设计师要学会做庭院、做园林、做商业的照明设计，差不多需要五六年才能成熟，我们只需要3个月就可以打造出来。

通过培训，通过软件，帮我们的设计人员树立大局，帮助他提供一些好的模板，让他们能够很快地去针对不同的户型做出方案，快速地让用户得到一个非常基本的设计服务。

第二，要解决智能化产品的部署安装成本。

过去装智能灯具，要把所有设备的联动配置好，把场景设置好，没有一两天是搞不定的，我们现在在设计阶段就可以把方案全部做完。上门之后，只要像安装传统灯具一样去安装即可，安装完之后马上直接就可以接通服务。这些都是我们基于AIOT的全面思考，以及我们在这个行业10年的坚持。

第三，售后方面

因为我们可以远程介入，如果用户家中有灯具发生问题，我们马上就可以知道是什么故障，马上知道到底是需要维修还是更换。然后维修运营中心直接上门进行维修或更换，而不需要像过去那样需要先上门勘测，极大地降低了售后环节的繁复程度，也节约了时间成本，提升了整体效率。

第四，而在产品端

过去，消费者可能出现购买一件灯具之后会后悔的情况，比如对色调不满意，我们现在开发的产品，一个产品能够提供全部的色温、全部的亮度，都可以通过调试在一个产品上实现。

这些变革加一起，在产品上的研发，在服务体验上的研发，我们都做了很多工作。就真正的让这个行业变得很落地。

第五，我们开设了照明设计学院

专门教设计师如何在智能照明时代做好照明设计。这个课题过去是没有人做的，而现在我们可以做到每年培训出几千名照明设计师走进我们的照明设计服务中心和线下门店。以后易来的店里将没有单纯的灯具销售，都是设计师，都是设计顾问，都是为用户搞好家里装修提供服务的。

并且对于我们与经销商的关系，也进行了重新的界定，在我们的新模式之下，我们会利用好互联网的系统做好种草工作，然后将来自不同地区的订单交给当地的经销商去做，让他们能够更好地获客，实现共赢，经销商自然更愿意与我们合作。

产品、设计、体验、安装、服务等几个环节的全面创新，就是我们的未来家居上的一个全新概念。

这个理念非常重要。这个理念它已经不再就是说单个产品，而是一个体系。这个复杂度非常高，非常难抄。

过去两年我们已经投了5000万进行软件的开发，硬件产品的开发，包括一些核心技术的开发。我们做了大量的工作，这些工作投入非常大。

这就是我们在做了爆品之后，做的一个护城河的设计，并且已经在快速显现成效。

这个道理其实也很容易理解。为什么小米能够摧枯拉朽地打败了一个过去很成熟的黑电品牌，因为人们看电视其实并不是为了电视本身，而是为了看电视后面的内容。所以说让电视机本身挣多少钱不重要，只需要内容多，能够让用户看到很多不同的好的内容。

从某种意义上来说，就是避开巨头的地盘。

尽管为了把新的模式做好，我们的布局投入非常大，但这就是护城河的意义所在，即便巨头未来也想做这件事，他的投入会比我还要大。

因为他们大多还在单纯地销售照明产品，没有照明设计师，不知道怎么培训；没有软件，要么用别人的，要么自己花钱开发；还要重新组建团队做服务运营；过去只安装照明模组就可以，现在需要进行编码；没有服务体系；渠道商开始换代。而作为竞争对手的我们品牌年轻没包袱，我们有跨行业的团队，创新劲头足，能放下身段做服务，我觉得我们有非常大的成功概率。

最后我建议大家一定要去花时间思考清楚，到底现在这个爆品能不能守住，不要留恋，要做好取舍。一定要规划好，做你最擅长且能够做到的东西。要打败巨头，大家更要有all in的精神。

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