小超市抵抗“新零售”：越小的店，对互联网的抵抗力越强！

来源丨燃次元（ID：chaintruth）

作者丨王跃霞

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互联网的浪潮，在冲击线下零售的时候，遇到了一块很不好啃的硬骨头，那就是小超市。

小超市包括社区超市、便利店、杂货店、小卖部等形态，也叫零售小店，有别于大型商超、批发市场等线下零售形态。

据阿里巴巴零售和奥维分析数据显示，当前线下传统商品零售渠道大约有630万家小店，超过75％集中在三线及以下城市。这些分布广泛的零售小店贡献了国内快消行业40％的出货量。

“规模越小的小店，对互联网的依赖越小，相应的抵抗力也越强。比如，众多的夫妻老婆店，除了收款二维码与互联网相关，几乎不受互联网的影响。”业内人士赖永华介绍，反倒是传统连锁超市或便利店，受影响比较大。

事实上，规模越大的线下零售，受互联网的冲击越大，也更需要互联网的加持。比如，新华都、三江购物、银泰商业、百联集团等企业背后有阿里；步步高、永辉、中百、沃尔玛、家乐福等企业背后则是腾讯。

大型连锁商超经营压力巨大，与互联网的合作更迫切，因为体量、资金和规模都比较大，合作时也有一定的话语权，但只有几家门店的微型连锁商超，与互联网的合作就谨慎得多，“人家是大象，我们是蚂蚁。”云南某小型连锁超市老板付松说，由于体量规模悬殊巨大，这注定是一场不平等谈判，不是迫不得已，就不会倒向互联网。

在赖永华看来，小超市抵抗互联网的原因主要有两个，一方面是因为规模悬殊使这场谈判不对等，小超市有失去控制权的风险；另一方面除设备提供、系统接入外，互联网在供应链上对小超市的助力有限。

对于小超市来说，人、货、场是高度统一的。他们门店不大，即使有连锁店也不多，但大多都是当地零售市场的深耕者，对当地消费者的需求洞察非常透彻，也有相对固定的供应链资源。比如，目前零售市场上在供应链建设上也形成了一些组织联盟，如专攻生鲜供应链的九州兄弟联、开发自有品牌的蚂蚁商联、区域型组织齐鲁商盟、黑龙江连锁经营协会等，足够满足小超市的需求。

互联网巨头的技术支持也许更有效用，但一个动辄投入千万资金、高则以亿为单位的数字化信息系统，对于年销售额在10亿元以内的腰部商超都是难以承受的，对于小超市而言，更是遥不可及。赖永华表示，只有极少数的小超市开始了数字化进程，比如，做了小程序与公众号，或者，组建了微信群，但也还处于起步阶段，大多数的小超市连数字化基建都未搭建完成。

在接入线上配送等低成本合作模式上，小超市也非常谨慎，一方面是担心线上订单只是存量转化而非增量，另一方面更担心当顾客养成在平台下单的习惯后，门店培养的目标客群就成为了巨头的平台用户。

“大厂所谓的为小超市赋能实则在阉割他们的未来，互联网利用数字化系统建立自己的在线商城，卖实体零售的货，下单、送货、交易都在他们平台上完成，把实体零售当作商品供应商，当市场培育起来后，要么提升抽成，要么自己建仓配送。到时，消费者就不跟实体零售姓了。”一位供应商对燃财经表示。

在很多人看来，互联网对线下零售的冲击是一场降维打击，但事实并非如此。马云在2016年提出新零售的概念，随后阿里开始大举进军线下，之后，腾讯、京东、苏宁也纷纷跟进，在2018年前后，大型商超要么关店，要么投入互联网的怀抱，一时之间，线下零售要变天的说法甚嚣尘上。

但数据显示，小超市却在逆势增长。以便利店为例，据中国连锁经营协会（CCFA）公布的数据显示，便利店成近三年来中国销售额增速最快的零售业态之一，年均销售增幅达到约20%，年均门店增幅接近10%。2019年其整体市场销售规模已经达到2500亿元以上，有机构预计，2020年的销售额将逼近3500亿元。

互联网巨头带着他们专业且复杂的数字化基建设施要重塑传统零售的经营模式，却无法消除实体商超对于用户、数据、流量导向等敏感问题的担忧，更重要的是，比起嫁接数字化工具，优化商品结构、迭代契合消费者的经营模式才是他们亟待解决的问题。

“实体零售要解决的是商业价值问题，数字化只是必备的工具，商业提升一定要以数字化作为基础提升运营效率，但这不是根本，核心在于实体零售要根据消费需求与商业竞争结构变化重构吸引消费者的核心价值，不解决这个问题搞数字化没有意义，所以大家积极性不高。”北京京商流通战略研究院院长赖阳指出实体零售的当下应聚焦的核心。

早在2016年，阿里就推出零售通，要为零售小店赋能，让夫妻老婆店换个活法，2017年，覆盖小店50万家，2018年覆盖100万家，最新数据显示，零售通目前已覆盖小店150万家，占全国线下零售小店数量的25%。由此可以看出，近两年，零售通已经明显放缓了脚步。和阿里一样，腾讯、京东、苏宁对线下零售的赋能，进展也不顺利。

“近几年，互联网对小超市的冲击，更多是出于赋能和培育市场，因为小超市本身并不是互联网竞争的急所。”赖永华说，目前线上零售的份额只有社会消费品零售总额的四分之一，说明电商的天花板还很高，阿里、京东都有自己的线上超市业务，增长空间还很大，事实上，互联网进军线下，更多是战略性布局。

但互联网有资本、有资源、还有技术，一旦它们入场，产生的破坏力是不容置疑的。去年下半年再度兴起的社区团购业务，就给小超市的从业者造成了很大的压力。对此，赖永华表示，“对于小超市来说，尽可能利用互联网提供的便利，壮大自己，才是正道。”

小超市难拉拢

在2016年之前，小超市几乎感觉不到互联网浪潮的威力。直到阿里、京东、腾讯、苏宁下场做新零售。

传统的小超市，进货是个大问题。“以前都是店主自己去批发市场亲自挑选，过程很累不说，很多牌子的商品经常没有。”赖永华说，互联网做新零售，抓的痛点就是供应链问题。

按阿里、京东最初的设想，接入零售通或新通路系统的夫妻老婆店，能够直接对接品牌商货源，进货流程会简化，还能依据淘系或京东系的商品数据优化商品结构，同时接入线上渠道，打通外卖业务，颠覆其传统的经营模式。

理想很丰满，现实很骨感。从现状来看，大部分夫妻老婆店仅仅把进货系统当成了薅羊毛的平台，且与巨头的合作并不紧密。一位与京东便利店合作的个体户，手机里既有掌柜宝、零售通，也有美菜商城、货圈全等B2B平台，售价、起订量、配送费、补贴优惠是他要考量的综合因素，评估综合性价比后选择最合算的一家下单，这并非个例，燃财经走访的5家京东便利店中有4家都是如此，他们的进货渠道还不止于B2B平台，有时为了价格优势还会前往批发市场采购。

这导致的一个问题是，加盟者在平台的进货比例达不到100%，甚至难达50%。一位业内人士告诉燃财经，进货比例提不上去，商家与平台只能停留在进货与供货的浅层关系上，难达成深层次合作，在这一基础上谈扩张数量，意义不大。

而在价格上，零售通与新通路的优势也越来越小。上述几位个体户之所以选择多方下单，首要考量因素还是价格，“一些商品确实不便宜，但优惠活动不少。”北京丰台区一家加盟京东便利店的老板告诉燃财经。“前段时间因订货量大获得了1个1元进货名额，买了17箱啤酒，还送了1箱红牛，日期很新，这一箱（12瓶）啤酒平时进货价在60元左右，即使我们卖5元1瓶，利润也相当可观。”

一位长期在零售通上订三只松鼠和百草味的陕西某便利店相关负责人告诉燃财经，订货初期价格相对便宜，但后期价格在不断提高。“他们会直接送到仓库，我要在系统内调价后才能收货，总体来看，调高的次数多于调低或不调的次数。”该负责人表示，零售通在进行大型促销活动时，是地推人员拉新客户的好时机，一旦客户养成平台进货习惯，部分品类价格就开始上调。“套路很深”，该负责人作此评价。

但也不可否认的是，阿里和京东确实在一定程度上缩短了夫妻老婆店与小型连锁商超在供应链与体量上的距离，正如上述便利店负责人所说，在某些品类上能为三四线城市弥补供应链不稳定的短板。零售通和新通路的进货平台SKU数在1万左右，面积在50-200平米的夫妻老婆店需要的SKU数一般在2000-4000，基本满足个体户所需，直接送货到仓库或门店的物流体系也节省了个体户的时间、精力与体力，至于经营效益，很大程度上取决于选址、选品及老板的经营水平，其中取舍，全看自己选择。

上述便利店负责人未挂牌天猫小店，只是将零售通作为自己的进货渠道之一，不少个体户与小型连锁便利店的商超都如此。根据官方公布的最新数据，零售通目前已入驻150万家线下零售小店，新通路已覆盖了超百万中小门店，而在中国连锁协会发布的《2021年中国便利店TOP100榜单》中未见天猫小店与京东便利店的身影，只有苏宁小店以1568家的数量位列第15名。

可见在这超百万和150万的官方数据中，绝大部分是将零售通与新通路作为进货平台小店，未被完全改造，这也侧面反映出一个问题，巨头们的改造效果有限，无法完全解决小店痛点，比如选品、营销技巧。同时在一些方面存在着利益博弈，比如前期低价圈店，待用户养成进货习惯后提高进价，有割韭菜之嫌。为小店接入线上配送体系也是巨头们触达终端消费者的策略之一，燃财经走访的京东便利店中，有3家老板反映线上订单在稳定上升，但线下的客流在减少，尤其是疫情过后，当线上由增量变为存量转化，这些消费者的角色由门店顾客转变为平台顾客，这可能会成为互联网控制小店的一个关键点。

规模不大但精通超市运营的老板们，对于互联网是谨慎甚至抗拒的，他们在供应链上已经具备一定积累与优势，互联网的进货平台对他们并无优势，比起加码线上，优化线下商品结构、开展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品类，提升购物场景感与体验感、重塑顾客到店理由、把门店做出差异化与人情味才是他们现在的重中之重。

区域零售割据一方

2012年，李林的角色由蔬菜批发商转变为超市老板，在青海西宁摸爬滚打了13年后他终于盘下了第一家门店，面积不大，930平方米，与当时备受推崇的大卖场业态相比，“一站式购全”功能性显然不足。

他错过了本土超市发展的黄金时期，上世纪90年代，全国掀起了一场声势浩荡的下海潮。人社部数据显示，1992年，有12万公务员辞职下海，1000多万公务员停薪留职。彼时，公务员并不是吃香的“铁饭碗”，下海经商才是乘着改革开放的东风有机会实现致富的路子。

一些区域零售品牌，就是在那时崛起，并逐步发展壮大为当地的区域龙头，像湖南的步步高连锁超市、河南洛阳的大张集团、广东深圳的人人乐超市，尽管如今人人乐在濒死的边缘挣扎，但这更多是其内部战略与管理上出了问题，不可否认其在下海经商热潮中异军突起，成为可以在当地与沃尔玛匹敌的存在。

当时的零售市场，除沃尔玛、家乐福等外资入驻外，本土零售企业拥有很广阔的蓝海，尤其是外资未能涉足的三四线城市。“当时做超市，机遇比能力重要。”一位在资深零售从业者告诉燃财经，毫不夸张地说，人找货时代，开店即赚钱。

但李林没有把握住这场机遇，他没有启动资金，也囿于家乡水稻耕作与收割的周期特性，抽不出身去经商，直到1998年的一场特大洪水淹没了李林家的农田，他才背上包裹踏上去西宁的经商之路，用了13年开出了第一家超市，而彼时各个区域的零售市场格局已基本确立，李林很难挤进去，所以他第一家超市开在了西宁城郊，时间点还是电商井喷期。

批发商出身的李林很擅长生鲜经营，这在电商对超市标品造成冲击的市场环境下，成为超市赖以生存与发展的核心竞争力。大卖场业态式微的同时，生鲜作为战略性商品被提升为超市最具吸客能力的核心品类。

李林抓住并放大了这一差异化品类，他的门店生鲜经营面积占比50%左右，标品精选，放弃家电这类被电商冲击最严重的低频高客单品类，这种品类结构使生鲜销售占比50%，利润贡献度60%，生鲜不仅是吸客的磁石，更承担起盈利的功能。

李林采取弯道超车的策略，在选址上避开当地市场份额大的品牌，从市场相对空白的开发区深挖消费需求，通过品类结构调整将其做成熟人市场，提升消费者粘性，巩固忠实客群，客群基数形成后，再拓店就相对容易很多。

像李林这样的拥有几家连锁超市的区域中小零售企业是中国实体零售生态中基数最大的主力军，他们盘踞在低线城市的各个市、县、镇、乡，虽偏安一隅，却客群坚固、生命力十足。

超市选址讲究商圈，选品与经营讲究目标客群，这使超市必然具备商圈和社交属性。中国零售市场的格局是地域属性十分显著，燃财经出差南阳时，一位司机师傅表示当地最受本地人认可的超市品牌是万德隆，而进驻当地的大润发最终因客流太少而闭店退出，这样的例子也发生在青海西宁、山西太原、江苏苏州等区域零售企业的身上，最典型的例子是河南许昌胖东来超市，这个曾被雷军前去朝圣的本土零售企业，以一己之力在许昌当地占据绝对上风，全国连锁性的永辉、沃尔玛和郑州区域连锁超市丹尼斯都曾黯然退场。

中国报告网在《2018年中国超市行业分析报告-市场运营态势与发展趋势预测》中总结，中国市场超市集中度低，品牌格局分散，在二三线城市，早期由于上游渠道相对固化以及地方国企利好加持，区域连锁超市垄断当地大量资源，并利用积分、促销等方式提升客户留存率，形成区域优势壁垒，阻碍全国连锁龙头进一步向下延伸发展。

区域特性强，消费喜好的地域差异也成为区域零售企业的天然壁垒，只要运营好自己的目标客群，日子就不会太难过。在运营好自己的目标客群上，每家企业的抓手都不同，比如胖东来的服务远近闻名、湖北雅斯注重美陈、河南大张的杀手锏是高性价比、北京首航的熟食区是客流的新增长点，每个品牌对当地消费者的研究都很透彻，以此去推动商品与服务的升级迭代。而这些区域化和个性化的商品结构与需求特性，全国性连锁商超很难通过大数据模型将一二线城市的经验复制到三四线城市，即使有专业的市调团队，但还是很难在短期内获得精准的消费需求，这需要长期深耕与摸索。

区域零售割据一方的地域特性，形成了全国性巨头难切入、区域性零售企业难走出的行业格局。尤其是三四线城市甚至县域超市，一二线城市的激烈竞争与消费习惯的迭代还未传导至他们身边。当疫情红利期过后，实体零售整体陷入了销售客流双降的困境时，李林的可比门店销售仍保持了近20%的增长。

“狼来了”听说了好几年，但从未见过狼影，大家警惕性不强也实属正常，这一情况下，互联网巨头基于消费环境变化而提出的合作显然不那么具有诱惑力，更重要的是，比起牵手巨头，区域零售企业更愿意自己独立行走。“小型连锁商超与互联网巨头的体量悬殊太大，地位不对等下，这场合作有被控制的风险。”上述资深零售从业者告诉燃财经。

直到2020年下半年，被巨头押注的社区团购汹涌而来，在其“不讲武德”的价格补贴战面前，三四线城市连锁商超才切实感受到互联网带来的压力，直接的体现就是商超客流被严重分食。

一家区域商超联盟告诉燃财经，去年下半年开始，其体系内的60多家超市销售额普遍下降10%-20%左右。生鲜传奇创始人王卫曾公开分享了一组数据，像合肥、武汉、长沙这些社区拼团布局较多的城市，日销售额都过了一千万，甚至接近两千万，“以前位置好的门店能回避一些，或自己形成一个小生态圈，但今天，大家都被无差别打死，原有的商业策略在拼团面前无计可施。”王卫说。

互联网的侵袭

互联网巨头在示好与拉拢实体零售外，也自己下场做商超。

电商时代，战场主要在线上，标品受到的冲击最大，于是百货店、大卖场成为黄昏业态，非标的生鲜地位被提升至首位，成为吸引消费者到店的基石，这一轮超市成功守住了擂台。“电商冲击的品类与地域有限，而且配送时效相对较慢，西宁消费者还未养成线上购物的习惯，我们布局生鲜加强型超市后依然能生存得不错。”李林告诉燃财经。

新零售概念被提出后，巨头开始向线下进攻，除了赋能零售小店，阿里孵化出盒马，京东开出7Fresh，但竞争集中在一二线城市，近两年，盒马也开始向二三线城市渗透，但聚焦于中高端消费客群的盒马与小超市客群重叠少，“盒马的对手不是我们。”李林直言。至于京东7Fresh，两次换帅，开店速度缓慢，进展并不顺利。

两轮抢食战对小超市的冲击与挤压并不大，再加上区域属性的壁垒保护，小超市依然可以通过错位经营维持现有市场份额。直到社区团购出现，才是一场真正意义上针对小超市的围猎战。

疫情加速了消费习惯向线上的转变，与此同时，生鲜标准化也在被快速推进，已经由每日优鲜、叮咚买菜这类前置仓生鲜电商玩家先行试验线上购买生鲜的可行性后，巨头纷纷入场，不设上限式押注社区团购赛道，超低价爆品在三四线城市的消费群中掀起了狂欢，生鲜引流功能被削弱后，实体零售陷入了客流下降的困境期。

据《第三只眼看零售》报道，今年3月，超市业态销售下滑明显，普遍降幅在20%-30%之间，这超出了企业的预判，销售下降的品类主要集中在蔬菜、粮油上，这些都是社区团购做低价引流的品类。

实体零售的危机感变得强烈起来，尤其是小规模连锁商超。

“到店客流长期陷入增长瓶颈期，消费习惯开始向线上转移，这对依托到店客流做生意的超市来说是一个危险的信号，我们不能抱残守缺，也和互联网合作开通了线上渠道，扣点在8%-12%之间，目前来看，美团的单量最多，因为美团的餐饮粘度很高。”付松告诉燃财经。

李林的门店目前还未接入线上渠道。“我们只做了公众号和小程序先行试水，定期在上面推几款特价爆品，消费者下单后需到门店自提，目的是将线上客流引至门店，利用促销带动门店高客单商品销售。”他认同要赶上数字化这波浪潮，但在选择合作方上依然保持谨慎，不会轻易与第三方合作。

“美团和阿里的人都来找过我们，但我现在还不打算拥抱大的互联网企业，消费者若养成线上下单的习惯后势必会减少到店次数。”李林表示出他的担忧。“顾客下单，平台配送，门店成了它们的线下仓库，我们处于被动地位，一旦线上平台的顾客群成熟，巨头极有可能自建仓配系统，我们培养起的顾客群将最终为他人作了嫁衣。”

付松和甘肃一家本土连锁超市总经理夏勇也有此担忧，但他们还是开通了线上渠道。“我们不合作，别家也会跟美团、阿里合作，到时我们的机会就丧失了，没必要去螳臂当车。”李林谈起合作初衷，这一隐忧他也没有合适的解决办法。夏勇为了降低风险，选择与超市数字化溢出的第三方平台多点合作，配送团队选择美团，消费数据与用户画像掌握在自己手里，但还是无法完全规避被牵制的风险。

这一担忧已经在江浙当地某颇具规模的连锁商超显现，一位业内人士告诉燃财经，合作初期双方签订的扣点为4%，合同一年一签，当线上年销售额上规模后，扣点便由4%上涨至10%，商超无奈被牵制，但又无法舍弃线上会员，只能继续与平台谈判尽力减少利益损失，最终谈至8%，但也仅仅只是一年，下一年，还要面临这样的拉锯战。

若商超退出，消费者自然而然沉淀为平台流量，随着生鲜标准化的推进，越来越多的品类可以通过仓储中心直接送至消费者手中，商超全品类线上化的可能性越来越高，与互联网牵手，也许会以被边缘化的结尾收场。

这场合作最终可能会变为一场与互联网大厂的博弈战，耗神费力，尤其是体量不大的零售企业，新消费市场与竞争格局下，他们也没想好如何体面应对，唯一确定的是只能尽力不卷入这场前途未卜的拉拢战之中。

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