市值1700亿！新冠疫情冲击，携程凭什么逆势增长，二次IPO？

来源丨企业家在线课堂（ID：sxsxy100）

作者丨程成

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已经过去的2020年，对旅游业来说，像不愿意再回忆的噩梦。

一整年，国内旅游大受影响，国际旅游几乎归零。

旅游行业除了面对萧条外，还有很多公司因疫情而产生的大规模赔付，整个行业都面临生死考验。

联合国世界旅游组织发布的数据显示，2020年全球旅游业收入损失达到：1.3万亿美元。损失惊人。

但就是这么一个旅游产业哀鸿遍野的年份，一家旅游公司逆势而上，成功在港交所敲响了上市的锣。
 

这家公司叫做携程，创始人耳熟能详，互联网史上著名的携程四君子：梁建章、季琦、沈南鹏、范敏。

事实上，这并不是携程第一次上市，作为一个时代的见证者，携程的两次上市都彰显着四个字：绝地反击！

第一次上市的钟声在2003年敲响，彼时非典疫情结束，年仅4岁的携程在美国纳斯达克敲钟；第二次上市是今年，2021年，新冠肺炎肆虐全球，旅游经济还未全面恢复。

对携程来说：最艰难的时刻已经过去。

携程2020全年财报显示，2020年，携程净营业收入为183亿元，同比下降49%。

全年营业亏损14亿元，归属携程集团股东的净亏损为32亿元，相比2019年营业利润和净利润分别为50亿元和70亿元。

面对困难，52岁的梁建章说：“我们对旅游行业没有丝毫的动摇”。

不动摇，就是梁建章的创业准则，携程的创业历史就要从他这里追溯起。

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梁建章：携程的开始

梁建章从小天赋凛然，是被“神童”之光笼罩的孩子。

12岁时，梁建章便对计算机产生了极大的兴趣，曾废寝忘食地学完了高中理科课程。

13岁时，梁建章出于兴趣学习编程，半年之后就设计了一个计算机诗词创作系统程序，拿下了全国中学生计算机程序设计大赛金奖。

16岁以初中生的身份考入复旦大学，20岁读完了美国乔治亚理工学院电脑系的本科加硕士，22岁攻读博士的梁建章认为学不到最先进的东西，加入甲骨文担任研发工程师。

梁建章的人生，就是典型的“别人家的孩子”。

世纪之交时，中国创业市场闹得火热，梁建章通过一次回国探亲，看到了中国互联网的机会，就此，萌生了创业的心思。看准了时机的梁建章回到中国，谋划创业。

在朋友介绍下，梁建章结识了季琦。当时，季琦有一家“协成”创业公司，做着系统集成方向的业务。梁建章懂技术，季琦懂销售和管理。有着相同创业心的两个人，一拍即合。

梁建章和季琦又邀请从事金融的沈南鹏和从事旅游行业的范敏加入创业。

技术、销售和管理、财务和旅游行业，方向都齐了，每个人都在自己擅长的领域发光发热，携程的初创团队，就以这么一个热血但恰到好处的方式构筑起来了。

这年5月，携程旅行网在上海落地，扬起风帆向中国潜力巨大的旅游市场进发。

崛起于互联网草莽时代的携程，一路走来并不容易，融资和团队，举步维艰。

彼时，大家互联网意识淡薄，通过网站预定住宿、票务和景区门票鲜有人知。创业初期发生过这么一件事：携程拿到了上海龙华寺千禧年敲钟门票的网上分销权，结果平台一张都没卖掉，最后，全体员工冒着寒风跑出去推销发小卡片，当起了“票贩子”。

梅花香自苦寒来，这之后的故事，是一次次被逼到绝境，而后又转危为安。

眼看着公司到了倒闭的边缘，创始团队四处想招：蛇吞象收购了几家国内公司，成为中国最大的宾馆分销商；在互联网投资泡沫破碎之前，得到了IDG和软银的投资，得以熬过资本寒冬。

在“寒冬”里，携程做了什么，一边采用地推模式，开拓消费群体，另一方面，手工录入消费者信息，建立数据库，以便之后在电话沟通中能迅速对客户基本信息及需求有高效反馈。

在当时的时代，这种数据思维，堪称超前的创举。

2003年经历过非典的洗礼，携程业务开始报复性反弹，一举登上了美国纳斯达克资本市场，一时间风光无两。

时隔18年，携程再次上市。开启全新旅程。此次IPO，携程发行价268港元，高开4.8%报281港元，总市值1700亿港元。

携程是什么一次次变强的？把每一次的危机转变为生机，才构筑了一条又宽又深的护城河。

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携程为什么能绝地反击

取之长，补其短，携程的发展可以给企业一些启示和警醒：

一、乱中求变

经历了2020年初的措手不及后，携程增长停滞，战略也不得不变化。

借助这个时代的“新基因”，携程摸索出了一套创新性变革。

其中一个趣闻就是：梁建章的“拼命”精神。梁建章开启的携程旅游复兴“V计划”中，有一项就是亲自下场带货直播。

在公众和员工面前，梁建章将“激情”彻底摊开，扮成了唐伯虎，变身为苏东坡，穿起温泉浴袍，贴假胡须成寻宝侠，改编酒店版贯口相声。

什么是旅游复兴V计划，携程携手地方政府、旅游企业，开启携程“旅游复兴V计划”，通过携程平台发放给用户旅行补贴，激活用户旅游的活性，同时在直播中加上预售的形式，通过优惠、促销等手段吸引购买。还推出一系列无条件的退酒店条款，保障用户权益不受损失。

截至2020年底，携程直播共进行了118场，有2亿消费者在携程的直播间预订了旅行，撬动携程预售总GMV超过50亿元。

及时的战略调整，收获了一大批的好感，也带来了很好的成绩反弹。

后来，梁建章又将携程的战略调整为“深耕国内、心怀全球”。

“我看到了企业家精神，可以高高在上，也可以在泥地里打滚。”

但泥地里打滚绝不是携程逆势而上的本因，本因是一家企业求变革的心。

而今年3月，梁建章又再次提出“旅游营销枢纽”的战略，简单来说，梁建章希望通过星球号，打造一个旅游商家、内容创作者在携程上的一个“整合营销平台”，通过一切官方容许的方式，包括开直播、发图文、创作短视频、发起话题互动、挑战活动等，为自己的品牌、产品、理念等造势营销。

梁建章说：“尽管这场疫情影响不容小视，但是一定会迎来难关过后的强势恢复，我们有这个信心。”

信心来源哪里，就是在绝地之后，洞悉趋势，把握趋势，乱中求变，永不停止变革能力。

二、科技投入

在企业发展中，科技都是一把重剑，从地基开始构筑企业壁垒。

2018年至2020年，携程在产品研发费用上的总支出三年累计达280亿元，占比高达33%。

33%，这是什么概念，苹果公司研发占营收比例一般也就是在5%-15%之间。华为的研发占比在15%左右。携程的比重约是华为的两倍。

移动应用程序的自动化支持、人工智能、大数据、云计算和虚拟现实等方面的技术，凭借着高额的投入，领先行业同类。 

高科技的技术给携程构筑了行业壁垒。不仅为给携程本身的运营提供了支撑，对合作伙伴而言也有巨大的吸引力。如定制化的综合技术解决方案和优异系统，以及供应链融资等，让供应端跟携程的关系更加紧密。为锁定高端提供养分。 

为什么携程能好好活下来，因为它区别于传统的旅游企业，以科技含量非常高的高科技企业而存在，这是携程与一众旅游平台的“差异化”。

技术构筑的“差异化”成为携程超越竞争对手的最有力杀手锏。

三、锁定高端

“商业竞争两条路，一条是价值创新，中小企业的唯一出路，就是锁定高端。”

——行动教育董事长李践。

携程上的高净值用户，为其建立了天然的竞争壁垒。

携程平台中等及以上消费水平人群占比，高达82.2%。而且近几年来，在平台上每年支出超过5000元的用户，平均年增长率达到29%。（易观千帆）

为了留住高净值用户，公司做到了什么：

高星酒店覆盖率高、精品私家团的供应链能力强、高品质的服务。

锁定高端把价值创新渗透到业务的方方面面。

20年，从784位用户发展到4亿用户；20年，从每年2单到每月1单；20年，效率从4小时订票到7秒出票；20年，用户从商务出行到休闲度假……

以变应变，锁定高端之路，也是不条不断给用户创造价值之路。

四、苦练内功

2020年3月，携程CEO孙洁发布内部信，称梁建章和其从当月开始0薪；公司高管层也提出自愿降薪，最低半薪，直至行业恢复；其他员工暂缓涨薪。

相似的故事在2003年也上演过一次。

非典期间，携程坚持不裁员，为降低运营成本，管理人员和部分部门每天只上半天班，发60%的工资。市场合作部在原有业务归零的情况下，受命开拓新的业务，此为自救。

在当时众多为人称道的小故事中，还有很多动人的细节，彼时，受到非典冲击，携程业务量变得很小，这段时间里，携程开始苦练内功，抓紧修改完善了企业规章制度，梳理和改进了业务流程。

人事培训部专门为员工开设了许多进修的课程，让不少员工在非典期间重拾书本重回课堂。

携程的客服人员，趁着空闲，每天加紧背诵各种业务资料，例如话术、流程、地图等。

机会是留给有准备的人，2020年的携程，料想也在苦练内功，运作效率的提升，人员素质的提升，是携程腾飞的基础，成为携程上市的加速器。

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打败困难，比困难之前做的更好

上市的携程，其实也并未脱离险境。

据招股书，携程2020年营收为183.16亿元，较上一年几乎拦腰斩断。更为凶险的是，一批跨界玩家正陆续攻入携程的腹地，例如王兴的美团，使得携程业务大受冲击携程，腹背受敌。

但携程能应对这些挑战么？现在看来，仍是有信心的。

复盘过去的历程，能在大环境良好时乘风而上，能在遇到困难时转危为机，这样的企业在未来面临威胁时也能充满底气和实力。

携程CEO孙洁说：”风暴之后携程会更好，行业会更好，我们国家也是会更强。”

携程为什么能做到绝地反击？

面对困难，打败困难，然后比困难之前做得更好。

参考文章：

《携程四君子：中国最美创业故事》何加盐

《携程今天敲钟：市值1700亿，梁建章迎战王兴》天天IPO

《非典时携程差点垮掉，年底却成功上市，梁建章做对了什么？》何加盐
《携程盛宴：新建一个旅游星球》华商韬略

来源丨赢商云智库（ID：sydcxy2014）

作者丨张文景

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品类，零售商业世界的微小组成单元，是人们消费需求的具化载体。《品类研究》系列，展示传统品类的应时之变，发现消费洪流中裂变而出的“新”品类。此篇为，小酒馆。

高调祭出千店计划后，海伦司小酒馆赴港上市的野心也藏不住了。

据最新消息，国内最大的线下连锁酒馆「海伦司」（Helen’s）于3月30日正式向港交所递交招股说明书，拟主板挂牌上市。

而在今年2月，其刚刚完成首笔融资约2亿元，最新招股书称“2023年底全国增至2200家店”。一路狂奔的它，3月新开了17家新店，计划4月将再开35家。届时，海伦司门店数或将超400家。

那些还没被“安排”的城市，粉丝热望“摇骰子的快乐酒局”，纷纷评论呼吁。最亮眼的是许多被笼统称为“小镇”的三四线城市，如宁乡、锦州、大同、鹤壁、盐城、蚌埠、聊城、揭阳、临沂……

手握巨额资本，海伦司已不再低调。花了10年时间，它从一个背包客精神栖息地，活成了中国万千单体小酒馆规模化成长的范本。而与日本居酒屋接轨，或由此开始。

一、海伦司，小酒馆中的优等生

小酒馆，不仅“有酒有肉有故事”，而且是城市里温情担当，承担了年轻人的夜生活。

海伦司无疑是其中的佼佼者。

2009年创立之初，海伦司主要面向外国游客和留学生，主打“咖啡+西餐+酒吧”模式，围绕高校开店，积累了一定口碑，却始终难做大规模，8家店似乎就是“天花板”。

2012年，创始人徐炳忠突然意识到，年轻人应该也会喜欢小酒馆。于是，海伦司将目标客群转向国内年轻人。

截止目前，海伦司在全国有接近400家门店，分布在90多个城市。门店数TOP3的省份是广东、湖南、湖北，分别为17家、17家、14家。

由上图可知，去年海伦司新开小酒馆主要集中在二线城市，如武汉、长沙、杭州、郑州等，这些城市近年经济发展较快，不少已迈入“新一线”，商业资源丰富，消费力得到释放，成为各家零售商争夺的焦点。

能活成小酒馆业态中极少有的规模化品牌，并获得3300万美元融资（约2亿元），提交上市申请，海伦司的成功原因是多方面的，门店运营、产品及供应链、营销等缺一不可。

1、直营门店，深化场景、服务

在海伦司官方微信输入“加盟”二字，系统自动弹出一串文字，核心关键词是“目前还不开放加盟”。

据海伦司招股说明书称，公司于2018年确立直营模式，直营门店比例由2018年51.9%提升至2020年96.0%。

与加盟模式相比，直营更利于标准化，海伦司通过自主开发的Future BI系统，有效链接ERP和CRM，提高前台和后台的管理效率，实现标准化管理。

但标准化并不意味着雷同，海伦司通过服务的差异化形成“千店千面”，而这背后离不开中央音乐管理系统。对于小酒馆来说，音乐是标配。通过中央音乐管理系统，海伦司仅需5名员工就实现了对全国所有门店背景音乐的精准控制，做到在不同时段、针对不同人群，播放合适的音乐曲目。

而且海伦司每天会提供备选歌单，由顾客通过微信小程序投票，选择当日门店播放的歌曲，与顾客形成互动，增强用户粘性。

此外，实行半自助模式，可扫码点餐；不强制最低消费，可自带小吃，成为年轻人聚会交友、喝酒、吃肉、聊天的圣地。

2、高频上新，主打自有品牌

名曰小酒馆，酒是基本产品，是氛围催化剂，更是营收利器。“靠卖酒挣钱”，几乎已成行业共识。

从产品清单可知，海伦司酒饮的自有品牌化率极高，这与大多数单体、或小微连锁酒馆只能靠差价卖酒，有本质区别。

据招股说明书显示，海伦司自有酒饮产品有海伦司扎啤、海伦司精酿、海伦司果啤、海伦司奶啤等，第三方产品有百威、科罗娜、1664、野格等。

从收入看，2018年、2019年、2020年，自有酒饮销售收入占比分别为68.4%、64.2%、 69.8%。

从毛利率看，自有品牌毛利率由于绕过中间商而获得更高毛利率。招股说明书显示，海伦司自有酒饮品牌于2018年、2019年及2020年各年度的毛利率分別为71.4%、75.3%、 78.4%，显著高于同期第三方产品的毛利率39.2%、52.8%、51.5%。

此外，海伦司还能做到产品快速上新。翻阅官微发现，去年海伦司自4月起，共上新7次，即平均每月一次。新品以轻饮果酒为主，包括草莓酒、青梅酒、白桃味啤酒等，紧扣“微醺”生意火爆之势。其中一款“可乐桶”，爆红抖音，冲上热榜第一名。

相比其他小酒馆，海伦司不仅产品丰富、上新快，还一直坚持高性价比定价策略。对此，创始人徐炳忠解释道，“把因为规模带来的每一块、每一毛的成本下降回馈给顾客”。

从海伦司官方商城看，啤酒、果啤类产品价格普遍低于10元/瓶。小红书上关于海伦司的探店笔记有“人均50的夜生活”、“好吃不贵”、“性价比高”，勾勒出粉丝对这家小酒馆的共同的印象。

招股说明书显示，在啤酒类中，海伦司精酿275ml售价为7.8元╱瓶，第三方产品百威275ml售价为9.8元╱瓶，而据弗若斯特沙利文，同行业内该款百威啤酒的平均售价为15~30元╱瓶，价格优势十分明显，而这源自海伦司的规模化带来的议价优势。

3、擅长私域流量运营，抓住年轻人

海伦司成为年轻人的社交圣地，还离不开长期的私域流量运营，不仅卖酒，更重要的是经营用户的感情账户，增强品牌忠诚度。

目前，以“Helens海伦司小酒馆”为传播ID，搭建了微信公众号、官方抖音、官方微博新媒体矩阵，同时建有官方淘宝、官方京东商城、微信官方商城，形成千万级别用户的私域流量和管理后台。

在官方微信公众号，海伦司随便一条优惠促销、新店开业、上新推文，都会招徕一长串粉丝留言。以“好基友”角色，与粉丝互扔段子，这和网红品牌太二很像。

整体而言，海伦司通过一系列变革，从单体小酒馆，蜕变成规模化品牌，并拥有强品牌号召力。不过，海伦司只是行业中极其特殊和幸运的一个。其高光背后，中国万千小酒馆，还面临着种种生存难题。

二、小酒馆面临规模扩张困境

海伦司代表了中国时下小酒吧的基本形态——与清吧类似，以各种小资格调音乐为主，没有喧嚣劲爆的DISCO或者热舞女郎，比较安静，约上三五好友，筛子、可乐桶、斗酒就能消遣一宿。

小酒馆的兴起，与中国经济发展和消费转型，有着强关联。

随着中国经济发展，第三产业的GDP比重从1978年的24.6%上升到2020年54.5%。40多年间，中国人均GDP翻了数倍。产业转换，民众财力增加，享受型、娱乐型消费逐渐兴起。

工作之余，白天坐咖啡馆，晚上泡吧，成为年轻人常见的生活状态。“醉生梦死”的酒吧日渐失宠，无负担、不过度的清吧、小酒吧风头正盛。

小酒馆需求升温的另一个侧面写照是，“微醺”风渐起。《2020果酒创新趋势报告》指出，拉动果酒品类增长的主要客群为18-34岁的女性。低度潮饮的甜味和果味，增加适口性，同时“微醺”的可控性，让人不会有不适感。

有需求就有市场，有市场就有资本。2020年，资本对低度潮饮关注度暴增，多个低度酒饮品牌获得融资，如利口白、MissBerry、冰青等。押注微醺生意，缓解了资本因咖啡、茶饮赛道相对饱和而产生的焦虑。

不过，需求真实存在，资本入场助力，但跑出来的如海伦司、贰麻酒馆这样的连锁小酒馆品牌却不多。当前，该业态仍以单店经营者众。

反观咖啡、奶茶、火锅成长路径，稳定的供应链体系、标准化的产品和服务是实现品牌连锁经营的前提。这些因素，小酒馆业态当前难以集齐，主要原因有以下几点：

1、“饮酒”文化断层，小酒馆市场小

中国“酒桌文化”闻名世界。老一辈人就着高度白酒，推杯换盏，觥筹交错。这种传统的社交应酬“习惯”，非当下年轻人所好。故，投后者所爱的低度酒RIO，近年才得以生长。

换言之，想做中国年轻人生意的小酒馆，还算是个小众生意。而对照隔壁的日本，酒饮文化则成熟许多。

据日本女性杂志《Cancam》2018年的调查显示，20岁到69岁的日本人，有61%非常喜欢喝酒；每周都喝酒的人比例超过44%。单看20多岁群体，这一比例甚至高达71%。

覆盖人群广、饮用频率高，日本饮酒场所的繁荣、细分可见。日本总务省2019年的经济普查基础调查结果显示，日本专门的饮酒场所有5类，分别是居酒屋、啤酒屋、酒吧、歌舞厅及夜店，占日本餐饮店总数的37.8%。

而中国专门的饮酒场所主要为酒吧，其规模难以与咖啡、奶茶、火锅等品类相比。

大众点评数据显示，全国清吧数量最多的城市是成都，共有2252家。若以成都15.4万家餐饮场数据（来源《2018中国城市商业魅力排行榜》）测算，清吧数量占比不足2%，存在感弱。

2、翻台概率低、场景限制性强

小酒馆主张“慢生活”，从都市喧嚣中抽离出来，重在社交和解压。“小酒小菜慢慢聊”听起来美好，但却导致翻台率低。并且，小酒馆场景限制性强——普遍只做夜间生意，白天没人。如何留住客户，提高翻台率是小酒馆普遍面临的难题。

3、门槛低、竞争激烈

中国小酒馆主要以啤酒和果酒为主，上游议价能力有限。虽多数打出“自酿”招牌，但味道差别不大，而且新品容易被模仿。

贰麻酒馆主打“餐+酒”模式，以川菜、江湖菜为主，以酒为辅，护城河低，诸如呷哺呷哺、海底捞、星巴克、奈雪等品牌一抬脚就能跨界进入。

而以海伦司为代表的偏酒型酒馆，以卖酒为主，辅以炸鸡翅等小吃。在小红书笔记中，“小吃偏少”是海伦司常见标签。虽可允许自带，但还是降低用户体验。

可以看出，单纯的小酒馆竞争力不强，行业壁垒低，同时要面对内外竞争，生存压力大。而上述提及的一系列问题，或可在日本居酒屋身上，找到破局之法。

三、小酒馆破局，还看日本居酒屋

中国语境下的小酒馆，在日本对应的是“居酒屋”。从日本居酒屋发展历史看，品类扩张和女性消费者加入是行业发展的关键。

居酒屋起源于江户时期，早期被称为“酒屋”，只酿酒、卖酒。

17世纪后期，开始提供“居酒”服务，并售卖配酒小菜。明治维新后，西洋文化进入日本，居酒屋开始售卖牛肉及各种串烧。

上世纪70年代，日本经济进入战后飞速发展期，接地气的居酒屋美食种类从沙拉、刺身，到炸物、烤物，再到主食、甜点，无所不有。居酒屋的平民文化属性，愈加凸显，为其日后的爆发、成熟打下基础。

也正是自这个时候起，居酒屋中不再只有男性，女性也开始钻进居酒屋饮酒吃饭。于是，居酒屋店内装饰设法迎合大众——包含女性和家庭。

经过几百年的发展，当前日本主要有12种居酒屋存世。

从上表可以看到，除了酒场这一类，日本小酒馆普遍“餐”的属性较重，“酒”为辅。按经营特色，可划分为两类，各有特点及生存之道。

1、连锁居酒屋：客群广、产品丰富、低成本

连锁居酒屋，普遍店面大、价格低，如和民、白木屋、甘太郎、矶丸水产、鸟贵族等。

1980年代，以便利店为代表的零售连锁化成主流。居酒屋也加入了此浪潮，酒菜价钱大众化，品类丰富化，缘此成为聚集、畅聊、消遣好去处，学生、公司职员或朋友经常结伴而来，举行“简单的宴会”。

于这类居酒屋而言，客群广、产品丰富、服务亲民，是成功的关键。

居酒屋的产品线丰富，单说酒类就有啤酒、日本清酒、烧酒、梅酒、日式鸡尾酒等。再看低度酒，三得利的“和乐怡”、麒麟的“冰洁”均有十多种口味，而且不同酒的喝法众多。

除了各式酒饮，还有热乎乎的食物，如炸物、烤物、煮物、主食等。酒饱之后，再来上一碗茶泡饭或乌冬面、日式拉面，人生畅意。

连锁居酒屋中，往往还主打海鲜——和酒一样，也是毛利较高的产品。这也是日本居酒屋的翻台率相对较低，但却能活下去的主要原因之一。

2、单体小店，老板本身就是秘密

特色单店，通常规模很小，小到员工仅有老板一人。比起酒和料理，老板的个性、人品、待客技巧才是居酒屋存活的秘诀。

老板从不批量制作菜肴，酒也经过精心挑选，气氛轻松自然，是在倍感孤独的时候，一个人也能安心入内的地方。由此，单体居酒屋靠着以人情为粘合剂的自主经营，提升复购率，经营难度较小。

这种居酒屋更像是一种精神寄托，比酒和菜更吸引人的，是人和氛围。

压力大、社会责任感强，是日本人典型画像，而居酒屋恰恰给“打工人”一个卸下枷锁的好去处。下班后在居酒屋闲叙工作和生活，和老板拉拉家常，不仅是《深夜食堂》的经典画面，更是日本社会的真实写照。

四、结语

总结来看，国内小酒馆要想生存下去，要在“餐”和“服务”上下功夫——以丰富的菜品和酒品吸引顾客，用温情的服务，提升客户粘性，增加复购率。

而狂奔上市的海伦司，似乎是中国小酒馆爆发的前夜。“有酒有肉有故事”的江湖，才刚刚开始。

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