均价3元的雪糕一年卖了20亿，他靠“在冬天卖冰淇淋”突围！
来源丨销售与市场（微信号：cnmarket）
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面对行业已然到来的“夏天”，如木伦河一样能够在“冬天”里卖好了冰淇淋的企业们，也必然可以在“夏天”突围。
被誉为“台湾经营之神”的台塑集团创始人王永庆，曾经有一个“冰淇淋哲学”，叫做“冰淇淋要在冬天开始卖”。
他认为冬季是冰淇凌的淡季，相对于市场竞争激烈但总是能生存下来的夏季，在冬天开始做生意更要求企业拼命地优化采购、配送等各个环节的经营状况，不断提高营销能力，为了在困境中生存下去，反而能打磨出一身超强的生存能力，到了顺境的夏天就能比对手要更高一筹。
不过对于目前的中国冰淇淋行业而言，早已没有了淡旺季之分，人们已经可以随时随地吃上一根雪糕，2019年也绝对可以称得上“元年”。这一年市场发生了井喷式的变化，不仅打破了国产雪糕“1块钱”的低廉印象，各种网红冰淇淋如雨后春笋般冒了出来，双黄蛋、铁锅炖、椰子灰、臭豆腐、德式黑啤......一时间市场规模增至近1380亿元，稳居全球第一。
尽管规模在不断上升，但冷饮市场的新品迭代率已达到50%，每年死掉大批新品在业内早已不是新鲜事。而低调深耕冷饮行业的木伦河食品集团不仅活下来了，还凭借均价3元一支的雪糕，在十几年时间里，从区域性、年销售额2000万元，发展到全国性、年销售20亿元，实现了全国冷饮局部市场的异军突起，究竟是怎么做到的？
董事长助理陈强在接受采访时表示，其实就是三个方面：品质的把握，渠道的投入以及产业链的打造。
1、同质化不可避免，但品质依旧为先
对于传统的雪糕市场而言，制造门槛很低，而且存在“弱品牌，强品类”的现象，也就是大多数消费者对雪糕产品的记忆深刻度，远远高于其背后的品牌，这就导致了同质化现象比较严重。
比如在淘宝上搜索大火的椰子灰冰淇淋，除了首先做火这个品类的品牌外，其他品牌也已经迅速跟进，高度类似的产品也说明了依赖单品获胜在长期可持续发展上的难度。
不过木伦河认为，价格可以模仿，包装可以模仿，但有一个很多企业都模仿不了的，就是品质。以雪糕中最常见的牛奶口味为例，延伸产品就有十几种，在制作过程中需要用到奶粉做原料，但不同的奶粉还原成复原乳之后，口味是不一样的，这会间接影响雪糕的口感。为了保证口感的一致性，木伦河一直都坚持从新西兰采购奶粉。
除了对原料的把控，背后还需要有产业链的支撑，完备的产业链可以帮助企业提高效率，找到同质化中的品质差异，这是消费者可感知的。
目前木伦河已经在全国范围内拥有11个冰淇淋工厂，完成了巧克力、蛋筒、包装物等产业链配套生产基地的建设，产能可以做到全国第一。这也让木伦河有了更多的发挥空间，比如现在南方比较喜欢的榴莲口味，市面上大多数冰淇淋厂家用的是榴莲粉或者榴莲浆，添加剂多而且原料的安全性也无法保证，所以木伦河直接从马来西亚采购榴莲，再拿到自家工厂进行加工，去皮去核，把果实打成浆还添加进去，做真材实料的产品。
在雪糕行业，还有一个比较经典的口味就是巧克力，原料用量很大，木伦河也没有采购半成品，而是从国外进口可可粉和可可脂加工，并根据不同的产品形态调整巧克力的状态。比如2020年新上的“能量棒”系列产品，一共有5层，外面是坚果碎，包裹一层巧克力脆，再往里是牛奶糕体，最里面则是一根完整的巧克力棒，工艺比较复杂。
针对不同区域消费者的口味喜好和消费习惯，木伦河研发了超过400种产品，比如有些人喜欢吃甜，有些人喜欢清爽，有的人喜欢奶味重一点，有些人则喜欢酸味，最明显的就是榴莲口味，在南方卖得最好。
2、扁平化管理，渠道扎实
强大的产业链也给了木伦河进军全国的信心，逐渐形成了以华北、西北、华中为中心向外辐射全国各省的布局，虽然是传统的分销形式，但木伦河从一开始，就只做县/区级代理，没有省代市代，非常扁平化。
传统的分销模式多采用“制造商-经销商-批发商-零售商-消费者”的金字塔型多级渠道体系，这种分销模式不利于制造商与消费者建立良好的关系，而且在多级渠道下，信息传递速度迟缓，运营成本增加。
渠道扁平化则通过省去分銷渠道中不增值的环节或者增值很少的环节，以降低运营成本，并拉近制造商和终端消费者的距离，从而实现企业经营的良性发展。渠道扁平化并不意味着一概取消所有的中间商，最合理的渠道扁平化应该是把更多精力放在客户终端，从而实现销量增长、提高利润的目的。
不过这会带来高启动成本，而且经销商数量很多，管理起来非常复杂，在一些缺乏地域认知拓展业务也比较困难。目标客户如果范围过大，会加大工作量，成本增加，销售人员也容易降低工作效率，所以，选择合适的目标消费群体，针对细分市场进行精准化、高效化地建设终端才是节省成本，快速切入市场的关键。
木伦河认为，初期企业结合自身定位，差异化优势分析，锁定了几个地方后才动用工作人员跑市场，到县乡镇开发经销商，以“农村包围城市”的营销策略，木伦河抓住市场空档期，就是为了确保和竞争对手相比，更能迎合目标客户的心理，让消费者面对众多品牌时能够选择自己。
在市场模式方面，木伦河食品集团实施了“厂商一体化战略”，在行业内率先实施了“深度协销模式”，通过公司大力度的市场投入和驻地业务员服务，不仅协助一级经销商深入运作市场，更是为渠道商、分销商深入制定市场运作计划，产品推广计划。
除了工厂，就连物流配送也是自己来做。目前，木伦河有两家全资物流公司，还有7~8家第三方合作的物流公司。冷饮行业最大的短板就是物流，要保证冰淇淋从出库到消费者手里，全程零下22度，而不是5分钟、10分钟，这是非常难的。
在市场管理方面，经销商的利益视为市场管理的第一要务，不仅服务经销商，更要通过服务让经销商实现盈利。
以前的代理模式给到经销商的利润太少了，但木伦河想要打破这种现状，尽可能多地把利润让给经销商，调动它们的积极性。好在多年的运营为木伦河沉淀了扎实的渠道，所以现在木伦河的业务员走市场会听到这么一句玩笑话，“做木伦河的很高兴，不做木伦河的很头疼。”
3、多品牌运作，全价格带布局
公司在完成快速发展后，实现了从小到大，而要实现更大的目标，企业需要增长方式的转变。下一步，推动企业爆发式成长的是品牌力的能量聚集于释放。
根据木伦河的整体品牌发展规划，木伦河集团在巩固原有大众市场的基础上，又收购了内蒙古乌兰布和和江西瑞丰两个品牌，前者是西北区域品牌，后者则更侧重于南方市场。
与此同时，木伦河集团将逐步向一线城市渗透。在整体保持二、三线市场份额逐步提高的基础上，通过系列品牌的导入，逐步实现在一线市场占领市场份额。
当一家企业启用多品牌战略，通过清晰定义的品牌组合获得各种各样的消费者的时候，它的竞争对手将难以在市场中找到缝隙和利润空间。
数据显示，预计2021年，中国冰淇淋市场规模有望超过1600亿元。但中国冰淇淋的人均消费水平仍低于美国、瑞士等国家。目前，中国人均消费冰淇淋为2.5kg，日本为中国的4倍，瑞典是中国的6倍，美国是中国的9倍。因此中国冰淇淋市场仍有巨大的发展空间。
2020年由于疫情的原因，行业产能受到了影响，采购渠道也因为展会推迟等问题受阻。但面对行业已然到来的“夏天”，如木伦河一样能够在“冬天”里卖好了冰淇淋的企业们，也必然可以在“夏天”突围。
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