雷军：关于创业的4点感悟，我们中国人需要的，首先是好东西

来源丨 领导者管理笔记（微信ID：GoToLead）

作者丨Ali Ghodsi

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1要永远相信梦想的力量 

在我18岁的那一年，曾经青春年少，无意之中在图书馆里看了一本书，改变了我的一生。 那是我大学一年级第一个学期，我在武汉大学图书馆里看了一本书，

这本书叫《硅谷之火》，讲述的是70年代末、80年代初，那些硅谷英雄的创业故事，其中主要的篇章就是讲苹果乔布斯的，书中说乔布斯在70年代末、80年代初，代表着美国式的创业。 

看了这本书，激动的我心情久久难以平静，我清晰的记得看完这本书以后，我在武汉大学的操场上沿着400米的跑道走了一天又一天，走了好几个通宵，思考我怎样才能塑造与众不同的人生，在中国这个土壤上，我们能不能像乔布斯一样，办一家世界一流的公司？

我觉得只有这样才无愧于自己的人生，才会使自己觉得人生是有价值、有意义、有追求的。 当有了这样的梦想后，我认为光有语言是没有用的，怎么落实到实际的学习和工作中才是最重要的。

我当时给我制订的第一个计划，2年修完大学所有过程。 于是，我用2年时间修完了成绩，在我们同学里面排到第六，我们全年级100多人。 有了第一个基本功的沉淀，我又给出了第二个目标，大家说你没有本事在一级学报上发表论文？我用2年时间，在我大二的时候，在一级学报上发表了论文。 有梦想是件简单的事情，关键是有了梦想以后，你能不能把这个东西付诸实践，你怎么去实践，怎么给自己设定一个又一个可行的目标。当然，还需要长时间的坚忍不拔、百折不挠。

就像我自己，到了40岁退休以后，我还有没有勇气去试一把？ 今天我可以很自豪的跟大家分享，我在40岁的时候，没有忘记我18岁的梦想，我去试了。

2向同仁堂学习：做产品要有信仰

柳传志当年推荐过一本书，叫《基业长青》，是关于如何创办百年企业的。于是我就问自己，怎么办一个百年企业呢？ 我首先想的是，在中国，谁做到了百年。 

我第一个想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的时候，我发现同仁堂最重要的是其司训：“品味虽贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”，意即做产品，材料即便贵也要用最好的，过程虽繁琐也不能偷懒。

换句话说，要真材实料。

 设想一下，假如大家都这么做，那我们的社会还会有毒大米、三聚氰胺、雾霾吗？ 但这个事说起来简单，做起来是很难的。 所以同仁堂的老祖宗又讲了第二句话：“修合无人见，存心有天知。”你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。这一句话，是关于怎么保证第一句话被执行的。 这让我很受震动。我就在想，为什么我们改革开放30多年来，中国在全球的观念里，就是生产劣质产品的地方呢？有时候大家开玩笑说，我们中国人太聪明。其实就是喜欢走捷径、喜欢偷工减料，才让大家有这样的印象。 

如果我们想基业长青，那就得真材实料，而要想坚持下去，就要把真材实料变成信仰。

 我认为要基业长青，就要做到两条：

第一真材实料，第二对得起良心。

当我想到这儿以后，我又问，有没有千年企业呢？ 其实有，宗教。宗教其实就是信仰。 所以说不管是多少年，想办成一个持续永恒的事业，就得有理念，并且要把这种理念变成信仰。 思考过这个以后，我干小米时就想走一条不同的路：我们做产品的材料，要全部用全球最好的。夸张地说，我们“只买贵的，不买对的”，贵的肯定是有道理的。 对于一个从零创办的公司而言，这是非常不容易的，因为这意味着我们的成本比别人高了一大截。但我们还是这样做了，处理器用高通，屏幕是夏普，最后组装也找全球最大的平台——富士康。 

我发现我们中国人需要的，首先是好东西，而不仅仅是便宜的东西。

 做到这一点后，我们还有一个问题，就是谁愿意和一个初创企业合作呢？ 原来我以为做手机跟做PC一样买个元器件就行，后来发现不是，手机里面绝大部分都是电子件，这意味着我们的合作商需要投资研发资源，要承担巨大的风险。所以每一家供应商在选择合作伙伴的时候，都异常地小心。 组装的事，我从第一名谈到第四名，都没有人理我，最后我说服了第五名的英华达，就是英业达集团的子公司。我跟他们南京的总经理谈了三次，他觉得我的想法是靠谱的，所以选择了跟我们赌一把。 今天，我们的组装主要就两家供应商，英华达和富士康。 

我想说的是，一个创业公司从零开始的时候，很多人不相信你能做成。而找手机主要的供应商，我花了大概九个月的时间。想做一个好东西，是很不容易的。

三年前，我们第一款产品做出来时，成本高达2000元人民币。当时国产手机都是五六百元，两千元的手机怎么卖？我们内部完全没信心。原本我们的定价是1499元，一部手机要赔500元，肯定是不行的。 在产品发布的前一周，我想了一个通宵没睡，第二天晚上，和几个合伙人一起商量，决定定价1999元。我们要相信，是好的东西就值1999。一周后我们发布了，大获成功。 所以说，要认真做好产品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

 小米，是我40岁在财务自由以后创办的公司。这点最大的优势就是，我不会为了钱去做什么事情，这个事情是我喜欢的，我满意的。所以小米要做的第一件事就是货真价实。

3互联网创业方法论的七字诀

2000年我牵头创办了卓越网，2004年卓越网卖给亚马逊。卖掉卓越网后，我一直在思考到底什么是互联网？ 我当时面临的一个很大的压力是什么呢？金山只有20-30%的成长，而卓越网能获得100%的增长。 我就在想，这事情好像不对，我花了80%时间的东西只有20%成长，问题出在了什么地方？我们如何才能更快地成长呢？而且互联网到底是一个什么样的东西呢？ 足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。 

这个门道是什么呢？其实说起来很简单：互联网是一种观念！互联网其实不是技术，互联网其实是一种观念，互联网是一种方法论，你用这种方法论就能把握住互联网的精髓了。 为了让你更容易理解互联网，我就把它总结成七个字：专注、极致、快、口碑，号称七字诀。那这个七字诀厉害在什么地方呢？只要按这个方法去做，就会事半功倍。 

1）专注：解决用户一个迫切的需求，解决的问题一句话就可以说清楚。

 第一，一个明确而且用户迫切需要的产品，很容易找到明确的用户群。这样，产品研发出来后，不容易走偏。 第二，选择的用户需求要有一定的普遍性，这点决定这个产品的未来市场前景。 第三，解决的问题少，开发速度快，也容易控制初期的研发成本和风险。 第四，解决明确问题的产品，容易跟用户说清楚，推广也会相对简单。 

2）极致：要在这个功能点上做到所有同类产品的极致，做到最好才能赢。

 极致是互联网产品的核心，只要极致才能超出用户的口碑，形成口口相传的效应，给后期的推广带来了很大的便利。 专注才能做到极致，做到极致才能击败竞争对手。

3）快：开发周期一定要控制在三到六个月的时间，一定要快。

 互联网时代，用户需求变化比较快，而且竞争也比较激烈。快速的开发，容易适应整个市场的节奏，并且节约成本。 用户试用过程中，如果发现问题，反应速度也要快，尽快改善尽快更新。初期，我认为要保持在一两周的更新速度。 

4）口碑：初期市场营销坚持少花钱甚至不花钱，才能看出产品对用户真正的吸引力。

 产品完成后，不要着急，先坚持在一个小规模的用户群中试用，听听用户反馈。 如果大规模的推广会带来这两个问题。 首先投入大量市场费用后，用户期望值很高，如果产品不完善，很容易引起负面的口碑，为以后的推广留下了隐患。 其次大规模市场推广得到的测试效果不准确。如果产品不完善，甚至需求选择有问题，会被数字掩盖。当推广费用停止后，用户量不增长甚至下滑，再改就来不及了。 

过去几年成功的互联网创业公司，其实在市场营销上花的钱都非常少，但这些公司在市场营销上花的精力并不少。

 刚开始最重要的推广技巧是搜索引擎优化和病毒式营销。 一次完美的互联网创业，最好是技术、产品高手搭配的两三人创业，三到六个月内完成产品，再用半年到一年的时间测试完善产品，达成初步成功的门槛，再寻求融资，摸索成功的商业模式，然后投入大量的市场资源推广，形成规模化业务。 初步成功的标准，不同的业务要求不同。 我有一个简单的标准供你参考，就是产品推出半年到一年时间，网站页面过一百万PV，或者客户端产品日净增安装量1万次，而且用户数还在持续增长。达成这个目标之后，需要琢磨的事情，就是在保持增长速度的同时，如何探索好的商业模式。 
 

4初创企业如何招人留人？

年过40，我再次回到创业的路上。 2010年4月6日，在银谷大厦807室，14个人一起喝了碗小米粥，小米就此踏上旅程。 

首要的就是找人。

现在来看，无论什么样的企业，要想找到优秀的人都很困难。

而解决这个问题只有两种办法：其一，创始人每天要花足够多的时间去找人；其二，要把现有的产品和业务做好，展示公司未来的发展空间和机会，以达到筑巢引凤的效果。 小米创立初期，规模小，甚至连产品都没有，如何组建极强的团队，如何获得对方的信任？

所以在最开始的半年，我每天花百分之七八十的时间去找人。

 我的做法其实挺笨的，就是用韧劲。当我还在金山的时候，其实就这么干了。有一次我面临发不出工资的困境，但公司还要去找人，大家都极度没有信心，而我很自信，我和大家说，我们只要找五十个人，而全北京有一千多万人，只要下功夫就一定能找到！ 于是，我用了一个很笨的方法，到处去找信得过人请教，问他在这个工作上谁最棒？问了一圈下来，有了个二十人的名单，我就请名单上每一个人去吃饭，差不多每个人吃了三顿饭，花了三四个月的时间，终于说服了两个人。我到如今也挺感谢他们的，当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来，很不容易。 

我有个观点，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。

这些优秀的人大多有所成，你要让他们自己去发现答案，为何要舍去目前的一切和你来做一件看似疯狂的事情? 在刚创办小米的时候，我每天要见很多人，向他们每个人介绍我自己，我做了什么事，我想找什么人，能不能给我一个机会见面聊聊。 结果失败的比例很高，那时我每天恨不得从早上谈到晚上一两点，但还是迟迟找不到志同道合的人，所以我内心承担着巨大的煎熬。但我还是相信事在人为，创业者招不到人才，只是因为自己投入的精力还不够多。 为了找到一个非常出色的硬件工程师，我曾连续打了90多个电话。为了说服他加入小米，我们几个合伙人轮流和他交流，整整12个小时。 当时他没有创业的决心，始终不相信小米模式能盈利，后来我开玩笑问他：你觉得你钱多还是我钱多？他说当然是您钱多，我就对他说：那就说明我比你会挣钱，不如我们俩分工，你就负责产品，我来负责挣钱。最后他终于答应了。

 为了找到硬件的负责人，我们几个合伙人和候选人谈了有好个月，进展非常慢，有的候选人还找了经纪人来和我们谈条件，不仅要高期权而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨，我们一度接近崩溃。 在这几个月当中，我见了超过100位做硬件的人选，最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士。第一次见面的时候，我本来打算谈两个小时，从中午12点到下午2点，但一见如故，我们一直谈到了晚上12点。 后来，他告诉我，愿意加入小米的最后一锤子推力，是我和他说，必要的时候，我可以去站柜台卖手机。所以，创始人到底有多想做成一件事情，在聊的过程中对方也在判断。 找人是天底下最难的事情，十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间，就不竭尽所能去找。小企业，尤其是在逆境时，找人确实非常烦恼，但我还是想再强调一下，如果找不到人，首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。

大多数创业者找到人以后，又会面临一个新问题——如何留住人？

对于这个问题，我认为需要做好以下四点： 

1）打造利益共同体

 有竞争力的报酬并不等于重金、高薪，我当时定了一套组合方案，邀请人才加入的时候会给三个选择条件，他们可以随便选择： 第一，你可以选择和跨国公司一样的报酬； 第二，你可以选择2/3的报酬，然后拿一部分期权； 第三，你可以选择1/3的报酬，然后拿更多的期权。 实际情况是：少部分人选择了第一种和第三种的工资形式，大部分人选择了第二种，小米工资「2/3的报酬」也是不低的数字，足够员工照顾生活，因为他们持有期权，也非常乐意与公司一起奋斗，共同成长，战斗力也会很足。 

另外，小米初期的员工，每个都投了钱，大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都战战兢兢，因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了？但也因为这样，大家花自己钱的感觉是不一样的，不愿意看到自己的钱打水漂了。

2）将培养真正落到实处

 我们努力去营造一个中高端人才的环境，将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性，所以都很重视内部培训和提升，但又往往都做不好。 我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算，人力资源部不会当成专门的事情来做，也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作，必须有专门的预算和专人负责。唯有如此，才能保证企业有出色的执行力、创造力。 

3）用人要懂得包容

 企业在发展的过程中，你会发现，你追求的目标比你现在的能力总是要高一些，很多岗位的人都不合适，同时又付不起很高的价钱来请人，只好呈现小马拉大车的状态。 

我本人最开始是做技术的，转换成管理者的过程之中，自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。

 在你的眼光看来，这个人一看上去就是不合适的，但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西，然后告诉他应该达到什么样的高度，再通过学习和培训帮助他提升能力。 

对于一家初创公司而言，暴露出来的问题会特别多，团队内部也容易不够自信，这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行，这样能让他们逐步建立起信心。

 但我不是说要容忍缺点，而是说在初期的时候要放大优点，不能让公司散发出太多的悲观情绪。

4）要能取信于团队

 在创业初期，很多创始人会将公司当成自己的财产。比如我个人想去海南玩一趟，是否属休假？是否应该从公司报销？这样的事情，我相信很多创业者都会碰到。 在这点上，我当时给自己定了一个原则，只要分不清楚，就一定算自己的。我曾经举过一个例子，比如你请朋友吃饭，和这个朋友未来可能有合作，因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的，这时候这笔费用算个人的还是算公司的？我当时给自己定的原则，就算个人的。 如果你总是想占公司的便宜，长此以往，这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任，你们也很难会再有合作。

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