一流创业公司CEO的每日工作清单:这五件事,你做了吗?
来源丨领导者管理笔记(微信ID:GoToLead)
作者丨Scott Weiss
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领导者说:
当我思考CEO必须完成的所有重要事情时,一个简明扼要、令人信服的 "故事 "的阐述是必不可少的。
本文作者 Scott Weiss,A16Z 合伙人。在从事VC工作前,他曾于 2001 年创办网络安全公司 IronPort Systems。
6 年间,该公司从最初的两人创始团队发展至 450 人规模,年营收达到 2 亿美元。IronPort Systems 于 2007 年被思科收购。
生平第一次当上CEO,有时会坐在办公桌前想:"我今天应该做什么?" 这种感觉在每一轮融资后都特别强烈。
种子轮融资(seed round)后,我们定义好了产品,然后交给工程师们开发。我自己并没有参与开发。
在我聘请了高管团队并开始授权之后,大部分的基础工作都已经有人在负责。
当然,在创业公司里总有很多工作要做,CEO往往既是厨师又是洗碗工,但如何有效地分配时间这个问题一直困扰着我。
我曾经积极联系其他CEO和创业导师,我最常问的一个问题是:"嘿,回想一下,当你的公司处于我们现在这个初级阶段时,你是如何分配时间的?"
有些建议是针对公司发展的某个特定阶段的,比如 "准备一份客户名单 "或 "起草一份市场启动计划"。
然而,也有一些建议是核心的、通用的,可以适用于公司的整个发展历程。
01推动团队的发展
一旦你为每一位重要的副总裁职位找到了合适的人选,CEO就要不断地创造挑战,推动团队取得非凡的成绩。以下是我曾经做过的几件事:
1,设定具有挑战性的目标:我们会为每个季度设定三个目标,然后我会为我的每一个直接报告商议三个具体的、可衡量的目标(比如 "为某项业务聘请一个总监 "或 "与20个客户见面")。
这些目标将支持公司目标的实现。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。
2,经常提供反馈:除了进行内容广泛的半年一次的绩效评估外,我还经常在会后把副总裁拉到一边说:"我喜欢你处理那件事的方式 "或 "兄弟,那件事处理的有点不够好"。
我总是牢记 "狗屎三明治"(The Shit Sandwich)这一招,在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。
3,每周召开管理会议:这不是那种常见的机械汇报,而是进行讨论,做出决定。每次会议结束后,我们都会给所有的管理者发一份决策清单和讨论的要点。
4,每半个月安排一次一对一的谈话:我通常会花一个小时的时间,不受干扰,全神贯注地回顾目标的进展情况。谈话内容是关于我可以如何帮助他们,他们团队中发生了什么事情等。谈话的基调是积极的,语气是积极的。但我不断设置挑战,让团队能少花钱多办事。
02共享愿景
在我完成第一轮融资后不久,我的联合创始人斯考特·班尼斯特(Scott Bannister)找到我说:"我听过你对100个不同的人讲述同一个故事的不同版本。我无法想象你花了这么多时间在这上面!"
他是对的,我一直在共享我们的愿景。
招募投资人和顾问,签约招聘人员和公关公司,招聘员工,签约第一批客户,召开公司会议,说服记者,以及与行业分析师交谈......。所有这些人都需要一个令人信服的故事和充满激情的叙述,而CEO需要参加这些重要的会议的第一线,因为这些会议可能是公司成败的转折点。
当我思考CEO必须完成的所有重要事情时,一个简明扼要、令人信服的 "故事 "的阐述是必不可少的。但有一个问题:讲故事必须平衡真实性和激情。
03处理团队分歧
Half.com 的创始人兼CEO乔什·科佩尔曼(Josh Kopelman)曾经告诉我,他作为CEO最大的烦恼之一,就是当他最聪明的两个员工意见不一致时,他不得不表态。
"这些意见经常是不相伯仲,,而我被留下来去安慰‘失败者’。”
他说的没错。处理这些团队分歧是CEO工作中最困难、最折磨人情绪的部分之一。
但有很多CEO干脆避而不谈,一个推迟决策的CEO会滋生一种可怕的文化,而一个做出太多妥协的CEO则更糟糕。
我坚信,如果副总裁们不定期地提出不同意见,那就是公司不够积极进去。例如,我们为什么不能在下一个版本中加入客户想要的功能呢?
我们应该在前面宣布新功能,然后全速前进! 优秀的销售和市场副总裁总是在不断地推动工程、运营、财务和产品去冒险。
04走动管理
MBWA(Management by Walking Around)是我在金融专业本科学习时记住的为数不多的缩写词之一。
我清楚地记得在我的一本管理学教科书上看到这个词,觉得它看起来太简单、太傻了。
然而多年以后,我开始相信,这确实是CEO工作中非常重要的一部分。
我每周大概会花3-5个小时在这上面,并在日程表中留出时间。只要坐在员工的小隔间里问一句 "在忙些什么呢",就能带来很多有价值的信息。
在瞬息万变的企业中,CEO必须能够接触到真正写代码或与客户交谈的人,才能对很多棘手的问题做出最终的决策,而这是你坐在办公室里无法做到的。
05客户沟通
一位称职的CEO应该花至少30%的时间与客户交谈。但这并不意味着只和客户的CIO或高级副总裁交谈,他们可能根本不记得购买过我们的产品。无论多么麻烦,我都坚持与真正使用我们产品的人交谈。
我想和那些在数据中心工作的人交谈,"嘿,我知道你喜欢我们的产品,但我们怎样才能让它变得更好?" 这些人会以提出新功能要求、他们发现的bug以及其他需要思考的事情打开对话。
回想起来,我们一些最好的产品创意是在回程航班上产生的,沉浸在这些反馈过程中。
肯定还有很多其他重要的事情--比如筹集资金、建立企业文化、聘请高管--这些事情在很大程度上依赖于CEO,但上面列表中的五件事是我每周坚持做的 "职责"。
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