伟大的决策都是错误换来的！任正非：失败的项目也培养了人才
来源丨来咖智库（微信号：laikazk)
作者丨宫玉振
点击阅读原文
任正非在与华为研发人员座谈时讲过一段非常精辟的话，他说：“我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，
随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。
且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。”
《孙子兵法·计谋篇》中有“势者，因利而制权也。”根据对自己有利的条件，灵活地采取权变之策。
就是说，要学会与不确定性共舞，并把你的战略变成利用不确定性来创造机会的过程。
任正非把《孙子兵法》的思想运用到了华为管理的方方面面。
其实不仅是华为，美国西点军校和哈佛商学院都把《孙子兵法》列为了必读书目。
面对充满不确定性的未来，我们需要什么样的战略，来与不确定性共舞？中国传统智慧给我们提供了答案。
01.给战略的演进留下足够的容错空间
战略从出现那天起，就是为了给组织提供一个相对确定的未来。但是战略的环境永远是充满不确定性的。
战略其实就是必须在确定与不确定的悖论中，去做出关系到未来组织命运的大的投入的决策艺术。
如果认为有了战略计划，事态就会按照你的计划发展下去，那就大错特错。
不要僵硬地坚持最早确定的路线。不要把最早的战略计划看成是神圣不可挑战的东西。
战略在最早的时候，更多地表现为战略意图、战略假设、战略方向这样一些关键的战略要素，当然还有初步的行动计划。
这些都只是大略，是要点，是轮廓，是框架。
你一定要给战略的演进留下足够的容错空间。所有那些具体的细节，只能在演进的过程中一步步明晰起来。
因此，战略的形成过程，就是一个在你大致的战略框架指导之下的不断探索、不断尝试、不断明确的过程，而探索和尝试的过程必然是不断试错和修正的过程。
02.本田轻型摩托车的戏剧性胜利
创业学家杰弗里·蒂蒙斯在谈到创业时曾经说，所有的计划书在打印出来那一刻就已经作废。
相信所有经历过创业的人，对此一定都会深有体会。
不只是创业，即使是成熟的企业也是如此。
美国《商业周刊》的一篇文章也说，“由计划人员制定的、想象中非常完美的战略，只有很少数得到了成功的贯彻”。
本田摩托在进军美国市场时，曾对美国市场的特点进行过分析，结论是美国人的消费习惯是“更大、更奢华”，据此本田制订了以重型摩托车为主打产品的销售计划。
尽管同时也推出了轻型摩托车，但本田认为这种产品并不适合美国市场。
没想到，本田重型摩托车的销售业绩非常糟糕，市场对这一产品的反应极为冷淡。
就在这时，本田销售人员在大街上跑来跑去时所骑的轻型摩托车，却引起了美国人的注意，本田接到了著名的连锁超市西尔斯的订货电话。
本田开始十分犹豫，担心轻型摩托车的销售会伤害公司在重型摩托车市场的形象。
然而在重型摩托车打不开市场的情况下，本田没有别的选择，只能放弃了原定的计划，改为推出轻型摩托车。
戏剧性的一幕出现了：轻型摩托车在美国大受欢迎。
喜出望外的本田顺势而为，将重心转到轻型摩托车市场，并围绕轻型摩托车做文章，推出了一系列的营销手段。
结果到1964年，美国市场上每卖出两辆摩托车，就有一辆是本田摩托。
03.网飞的试错
孙子曾提出过“策之”“作之”“形之”“角之”。 他说：“故策之而知得失之计，作之而知动静之理，形之而知死生之地，角之而知有余不足之处。”
通过分析判断，来了解对手作战计划的得失；通过挑动对手，来了解对手作战行动的规律；
通过佯动示形，来了解对手作战地形的利弊；通过战斗侦察，来了解对手作战部署的虚实。
一次决策是否正确并不重要，重要的是错了能够得到校正，不出错是不可能的。
那些伟大决策的背后，往往是无数次错误换来的。
明茨伯格曾经警告过战略决策者： “在各种因素不确定期间，危险并不是来自缺乏明确的战略，恰恰相反，它来自战略过早地被敲定。
即使在不确定成分很小的情况下，仍然要注意明确表达的战略存在的危险。
明确的战略可能使组织只重视前进的方向，忘记了观察周围。因此，在需要进行战略变化时，明确的战略又妨碍了战略的变化。
换句话说就是，战略家能够把握现在，但不一定能永远把握将来。战略越是表达得明确，越容易在组织的习惯和战略家的头脑中根深蒂固。
事实上，战略的明确表述将封闭战略，产生一种抵触变化的力量。”
所以， 你最好把你早期的战略看成是一个概率事件。在事先进行分析的基础上，在一个相对限定的大的方向上，不断地去试错和校正。
大的意图你要确定，大的方向你要不错，关键的决策要做对，但是具体的路线，你很难一次看清楚。
你只能根据你的战略意图和你对形势的判断，提出一个大致的假设，有目的地尝试，分析你的尝试带来的反馈，不断修正你的假设；然后再根据你对新形势的认知和假设，去做新的试探。如此往复，不断调整你的路线，不断校正你的方向。
你的战略演化过程，由此也就成了一个学习的过程。
用华为的话来说，是“先开一枪，再放一炮”。
先从小的事情上切入，一旦锁定机会，即加大投入，乃至全力以赴。
网飞当年刚刚推出视频流媒体服务时，是把流媒体作为赠品捆绑在DVD租赁业务上的。
用户每月只需花9.99美元，就可以每月租赁一部DVD，并无限量观赏流媒体。这个方案很受用户欢迎。
不过，网飞CEO里德·哈斯廷斯非常敏锐地意识到，DVD业务马上就会到达顶点并开始下滑，流媒体业务才是未来的发展方向。
网飞因此开始大刀阔斧地将流媒体业务与DVD业务进行了拆分，并将重心全力转移到了流媒体上。
为了配合公司的业务转型，网飞在价格策略上也进行了调整。
DVD用户不再享受免费观看流媒体的服务，若要像过去那样既订DVD还看流媒体，价格加起来是16美元。
这意味着什么呢？原本用户只要订DVD就可以看流媒体，现在则要另付一笔钱出来。也就是说，价格一下子上涨了60%。
网飞犯了一个明显的错误。商业世界的人都知道，涨价的一条基本军规是：价格上涨时，老用户最好不要变，因为人天生有厌恶损失的心理。
所以涨价时一个稳健的策略，就是老人老办法，新人新办法。老用户人数没有多少，安抚住那些老用户，
你就可以稳住业务的基础。新政策对新人就好了。网飞却无视了这一条。
消息一出，忠实的老用户果然顿时就被激怒了。
网飞的网页上留下了3万多条怨气冲天的评论，仅仅一个季度就有80万老用户退订，网飞的股价从305美元狂跌到了65美元。
哈斯廷斯被《福布斯》评为2011年最糟糕的CEO，公司内部也有人说哈斯廷斯已经毁了网飞，还经常有人问哈斯廷斯考虑何时辞职。
哈斯廷斯没有逃避，而是把负面评价贴到了公司网页最显眼的位置，以此来激励员工。
他本人也从这次错误中汲取了教训，网飞此后再也没有采取这样激进的价格策略。
所以，你要鼓励试错，要容忍混乱，要接受犯错，甚至要接受失败。
04.兵无常势，水无常形
《孙子兵法·虚实篇》有：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神。”
“无常”，就是动态的，就是不确定的。这是战争环境最大的特点。
在这种情况下，我们的战略思维和组织形态，就必须是柔性的，就必须是敏捷的，就必须是灵动的，这样你才能适应环境的变化。
任正非在与华为研发人员座谈时讲过一段非常精辟的话，他说：“我们对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案，
随着时间的推移，世界逐步倾向哪一种方案，我们再加大这方面的投入，逐步缩小其他方案的投入。
且不必关闭其他方案，可以继续深入研究，失败的项目也培养了人才。”
在不确定的环境中，战略一般会经历尝试期、形成期、发展期这样几个阶段。
在尝试期，你的战略一定要有一种开放的结构，这样能够最大限度地利用未来出现的一切可能的机会。
一旦发现大概某个方向是对的，你就要开始逐步收敛到这个方向上去。
一旦你确定了战略方向，就要果断地加大投入，乃至集中你全部的资源，全力以赴，通过强有力的执行，取得战略性的突破，迎来最终的柳暗花明。
但是环境永远是动态的，永远是不确定的。
即使在你已经形成了相对明确的战略的时候，你还是要警惕大环境中各种各样的不可预测的变化。
用明茨伯格的话说，就是不要忘了观察周围。
兵无常势，水无常形。在这样一种不确定的战略环境中，最大的战略能力，就是你感知、驾驭和利用不确定性的能力，甚至也包括给对手制造更大的不确定性的能力。
这就要求竞争者要把不确定性作为常态，并且还要主动地去参与塑造未来和创造未来。
在不确定的环境中，创造未来永远比预测未来更为重要。
让不确定性变成你的朋友。这样，你就可以成为不确定环境的最大受益者。
声明：图文源自网络，版权归原作者及来源所有，如有侵权，请联系删除。
微信搜索关注言商社，并在对话框回复哈佛还可免费获得哈佛商学院强烈推荐的“经典商业财经著作100本”+“微粒体商务PPT100份”助你在危机时刻修炼内功，实现逆袭。
本文仅代表作者观点，版权归原创者所有，如需转载请在文中注明来源及作者名字。
免责声明：本文系转载编辑文章，仅作分享之用。如分享内容、图片侵犯到您的版权或非授权发布，请及时与我们联系进行审核处理或删除，您可以发送材料至邮箱：service@tojoy.com