创业6年踩过7个坑，他总结的这套管理方法，每个人都适用

来源丨舵舟（微信号：duozhou001）

作者丨舵舟

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导语：

上周末，舵舟案例公开课杭州站圆满结束，我们跟创业者和管理者们探讨的核心话题是：如何搭建起公司的人才体系，如何激发起组织活力。

本期公开课的创新之处在于，除了舵舟老师讲解案例、方法和工具，我们还请到了两位创业者，也是舵舟的学员，跟大家分享基于理论的实战经验，真正从知到行，完成共同的目标。在分享之前，先一起听一听来自于现场学员的反馈：

张宗铭·深圳市海丽医疗健康投资控股有限公司 董事长：

在同事推荐舵舟之前，一直想对抖音、腾讯、阿里等大厂企业快速发展的组织架构探索个究竟；随着时代的发展，未来传统企业之间的竞争也将迈入产业互联网竞争的新时代；公司能否突围，能否在新趋势中独占鳌头，作为创始人至关重要！

在课堂中老师们讲授的案例个个直击心灵，很多是都当下企业正在面临的困难，从分组讨论中同学们也给了我不少启发。团队搭建中，抖音张一鸣早期对人才引入模式，他将自己设定为HR老板从核心负责到应届毕业生的招聘都做得细致入微，这个太值得我学习了！

同时在人才体系搭建的铁三角中，公司总是确实业务老大的一环，很多时候自己就拍板做决定了；招聘环节中也缺少标准化的动作，对核心人才的价值观缺少判断，导致高级人才在公司有可能就成为一大阻力。通过这次学习，舵舟提出的从战略角度打造人才体系，构建人才体系的五个维度，从看人才的角度到区别人才的阶段、给到我很多方法与工具可以深入学习与思考。感谢舵舟的伙伴们，杭州之行是一次非常愉快的游学之旅！ 

褚晓江·乐土生命科技投资有限公司 副总裁、首席人力官：

这次学习初步了解到字节跳动的管理框架、关键人才的引入与融入要点，对其OKR机制、相应文化特点等等有了了解，很有启发和收获。对于我未来搭建团队的帮助是，不仅仅要关注人才吸引，要整体考虑组织的匹配度（组织包括激活、支持平台、沟通等等）

杨少军·北京威发 研发经理：

OKR是飞书中一个重要的模块，正好我们也在试用，课程的内容以及与字节跳动的关系，让我有很大的兴趣来杭州听一下。老师分享的几个模型，包括团队打造，组织活力，目标分解、共创共识与关键指标的共建，信息共享及透明，人才观等，除了老师分享的内容，来自全国其他行业企业同学的分享和讨论也非常有价值，原来很多问题，不仅仅我们困惑，大家也有遇到，也有很多企业已经有了较好的实践和方法，可以参考。这次课程后，我已经让行政人事去准备一些OKR相关的内容和书籍，我回去也会来分享给我的团队。先信息分享和给出愿景。希望能够激发核心团队对公司任务的理解和参与感，转化为团队内部和个人目标，尝试下实践。

kelvin·网易 HR：

这次课程让我学习到了字节的案例，第一天晚上的私董会，层层深入下去诊断问题，蛮有启发的，另外是认识了一些新朋友。通过学习让我更明白对于短价值链，依靠员工创意的行业，组织建设的重点和方向。 

本文内容来自于杭州选哲科技创始人李志军在公开课上的分享，创业以来，李志军不断在目标管理的方向上深耕实践，去年成为舵舟的学员，他在课上分享了自己的实战经验。

我在团队管理上踩过的7个坑

目标管理是个很好的方法，但是我在实践过程中也经历过了很多的坑，付出了很多的代价，比如这两年砍掉了很多的产品线，合并了团队。管理的本质是实践，总结了这些年在实践过程中踩的一些坑，希望大家能够引以为戒。

第一个坑：就是目标管理与绩效强挂钩，严重降低了沟通的意义。我们最早用的是IBM的目标管理工具PBC，那时候刚创业不久，就很强硬的执行制度，一上来就跟团队签个协议，完成多少业绩，完不成怎么办。后来慢慢发现，团队的氛围变得不是很好，很紧张。所以，第一个教训就是，刚创业，不能以强化制度为主，应该以笼络人心为主。

第二个坑：改用OKR，弱化考核，不知道奖金怎么发。我是差不多4年前开始接触OKR，感觉抓到救命稻草了，关键成果（KR）可以很好的把上下打通，于是开始全员推广，用了两年的时间，又出现一个问题，就是不知道奖金怎么发，提成怎么发，这是大家最关心的部分，我却忽略掉了。我在工具上做了很多探索，用了很多软件，却没有把给员工分钱这件事情重视起来。其实，目标管理和绩效管理是两个体系，原来我们叫目标绩效组，现在分开了，有目标组和绩效组。

第三个坑：没有分清业务和管理的主次关系。一家公司无非就是业务和管理两个方面的事情，之前我们存在一个很大的问题就是还没有想清楚整个业务发展的时候就开始学了一大堆的管理方法，团队就很痛苦。所以一定是先想清楚你的客户是谁，产品是什么，业务如何发展，然后再通过一套管理方法去赋能，而不是寄希望于通过管理去解决你的业务问题，一定是先业务后管理。

第四个坑：没有分清“事”和“人”的主次关系。以前我会先事后人，因为先业务后管理也是先搞清楚你做什么事情，再去说人，但是在执行过程中发现，一定是要先人后事的。作为管理层，如果一天到晚总是盯着问题和方法，员工会认为自己只是一个执行者，老板根本就不关心我碰到了什么困难，需要什么支持，这样组织活力一定会大大降低的。我自认为是一个好学的老板，好学最大的毛病就是回去折腾团队，我们以前叫做“折腾的礼拜一”，现在我会觉得，在做规划和战略的时候一定是先事后人，但是在执行的时候一定是先人后事。

第五个坑是：对目标管理的“节奏”理解不到位。什么是目标管理的节奏？就是百年目标、10年目标、5年目标、年度目标、月度目标等等，我们会发现不同目标适用于不同的节奏。我们内部在节奏这个事情上在不停的变，一会儿按季度管，一会儿又按月度管，一会儿写周报，一会儿又要求大家写日报，团队的人就很烦。后来上了舵舟的课，我们才定下来以双月为一个周期来定目标。

第六个坑：深度思考不够，低水平重复。我们在做目标的时候有个事情很重要，就是总结过去遇到了什么问题，然后想出个好策略去解决这个问题，这时候才能更好的去定目标做管理。但是过往我们并不会深度去思考，重复的问题反复出现，但是对问题的思考不深入，也就找不到好策略，这也是很大的坑。

第七个坑：能力与目标不匹配，老板想干不代表团队能干。这是创业初期很容易犯的错误，创始人很有激情，梦想很伟大，就想往前冲，但是这个时候你要问：公司就你一个人吗？你的团队到底有没有能力达到你想要的目标？这一点我认为是拯救了我们这家公司的，如果我还是按照以前的方式我一个人往前冲，后面团队匹配不上，很快就散架了，因为资金很快就消耗完了。有了这个认识之后，我砍掉了1/3的客户，产品砍掉了一半，两家公司合并成为一家，就是一批人服务一群精准的客户，现在做起来就会顺畅很多，今年我们的业绩也是逆势增长。

我在实践的目标管理方法

任正非说：“方向大致正确，组织充满活力。”我觉得这句话体现了我们去做目标管理的一个核心，就是一家公司在大方向明确的前提下，把更多的自主权交给你的团队，让团队自己去定自己的目标，然后去执行。

在经历过了多年的探索和迭代之后，现在我们内部在用这辐飞机图作为整个的管理框架。

在这个框架图中，目标管理当然还是核心，为了更好的达成目标，我们去推进制度、文化、创业精神三个部分作为支撑。这幅图的灵感来源于《企业生命周期》这本书，这本书的作者是一位以色列学者，他把整个企业的经营分成四个部分去看：目标、制度、文化和创业精神。一家公司能够把这四个部分做非常好的协同是很难的一件事情，而且在不同的阶段一定会遇到不同的问题。

在这个框架里，我们把目标分成了三段，就是前面说到的目标的节奏。头部目标：使命、愿景、战略、组织、人才、KPI，就是大家熟悉的经营六路。第二段就是双月目标和项目目标，我们是按照双月来执行的，一年是6个双月，这是腰部目标。然后是每天6点工作，就是每天6件核心的事，我们叫做六点工作制，这个是腿部目标，所以我们又叫做666的目标体系。
 

制度和文化怎么去理解呢？制度和文化其实都是规则，不同在于制度是硬规则，她是起到约束作用的，告诉你什么不能做，文化属于软性规则，起到启发作用，告诉你什么可以做。对于制度来说，我们内部有一句话叫做：制度流程化，流程工具化。如果制度只是挂在墙上，或者停留在文本的层面，你去让他学，让他背，效率太低，一定是把制度通过数字化的工具去落地，人一进来就必须按照这个步骤走，按照流程走几遍就熟悉了。
 

说到文化价值观，很重要的一点就是有趣好记。分享一下我们公司的价值观，一共四个词：创新、敬业 、激情、利他，四个英文单词首字母缩写就是SWAN，小天鹅的意思，这只小天鹅很有激情，心中有火，眼中有光，不仅可以照亮别人，而且能够利他；这只小天鹅逻辑性很强，创新能力很强，有很敬业，很有奋斗精神。所以我们把它提炼出来，成为我们的价值观，叫做温暖奋斗的小天鹅。
 

价值观很重要的第二件事是要去奖励价值观，不能天天在公司讲价值观，但是对于践行的人没有激励。我们现在每双月就会评出创新小天鹅、敬业小天鹅、激情小天鹅、利他小天鹅，同时还会做成小天鹅的奖品发给大家。
 

最后再来说说创业精神。创业精神指的是什么？就是公司里面总有那么几个人，他们内心有股力量，很有善心，愿意帮助别人，这是底层，老板一定要找到那么几个人成为核心的团队，这些人是很有创业精神的。
 

你要让团队感受到这种创业精神，而不仅仅是为了赚钱，如果嘴上说使命愿景，但是行为上都只是为了赚钱，大家是能够感受到的。
 

最后，道德经里面有一句话跟大家分享，对我的启发很大，他讲了管理的四个境界。“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，辱之。信不足焉，有不信焉。”翻译过来就是：最好的管理者，人民并不知道他的存在；其次的管理者，人民亲近他并称赞他；再次的统治者，人民畏惧他；更次的管理者，人民轻蔑他。管理者的诚信不足，人民才不相信他。

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