警惕！企业管理层不具备领导力怎么办？要么换人，要么换心

2020-12-15

来源丨香港第一胜任力（微信号：TopCompetency）

作者丨田之富

点击阅读全文

Part1: 第1个案例：要么换人，要么换心

“在2年前的一次企业组织诊断后，我没有直接召开跟公司管理层的例行报告会议，而是私下找到公司的两位大股东，跟他们提到了针对公司的调研结果的关键结论：公司的总裁在领导力上并不胜任，请董事长据此做出决策：要么换人，要么换心，否则很难支持公司下一的步组织变革和战略目标达成。”

以上，来自某企业咨询项目的项目笔记。这也是对这家上市集团公司组织诊断结论之一。

这是一家***领域的上市企业，公司陆续收购几家****的公司并形成多业态经营，在几个细分领域探索创新新的产品线，并开始尝试在东南亚、日本、韩国拓展业务，董事会试图通过收购兼并、拓展产业链上下游的业务等经营思路做大产业规模，形成行业地位。董事会还从业界内最为领先的公司里猎聘了一个高管团队，包括总裁，帮助企业实现董事会目标。

一个完整的组织诊断后，为什么会有这样的结论出来呢？

因为在组织诊断的过程中，我们发现这位集团总裁和公司有以下特点：

有非常成功的个人职业履历，在前家业界领先的集团内担任副总裁，负责产品研发和技术服务；

对行业的现状和发展非常熟悉，对行业信息的分析头头是道；

带了一个核心技术班子到这家企业，核心干部都是他多年的下属；

提出了公司未来发展多项产品方向，并投入团队进行开发和拓展；

集团内部（除收购的公司外）有非常强的创业氛围，每一个创业团队都对自己的产品未来充满希望;

……

但是，这位总裁在以下几个方面做的并不够，在组织调研过程中，很多问题集中到以下几点：

每个团队都有自己的拓展方向，包括收购过来的几家公司（业务成熟），但集团层面没有非常清晰的目标，和给予每一个产品线的清晰的行动计划和预算支持，大家一边探索，一边沟通，但往往在细节上得不到公司总裁为首的决策层的明确。

公司内部每一个产品线和子公司都是各自为政，总裁在细节上并不清晰，所以决策往往延迟，几位副总裁跟大股东和总裁之间的关系非常微妙，总裁面对这些沟通问题时，反而听之任之；

来自组织层面的各种调研信息显示集团没有整合的业务流程、公司部门之间没有明确的管理职责和流程，内部没有形成决策的管理和沟通机制，团队士气慢慢在消沉；

更大的问题在于总裁在内部团队沟通整合上不足，性格急躁、经常发火，老下属还好说，新的团队要么跟他没法沟通，要么满腹牢骚；

……

亲，您说，这样的一位总裁合格吗？

（案例1：要么换人，要么换心）

一位合格的CEO需要在工作过程中做到：

1. 给予团队明确的目标和方向；

2. 组建一个有凝聚力的团队；

3. 内部的流程和职责清晰、团队士气；

4. …

以上是领导力的范畴，对于一个CEO来说，行业和专业能力是基础条件…..调研结论是，这位总裁恰恰在凝聚一个团队，厘清经营管理模式，保证战略目标落地方面缺失…

所以，项目组做出的调研结论之一就是：要么换人、要么换心…

优秀的企业都有同样优秀的基因

托尔斯泰的名言，「幸福的家庭都是相同的，不幸的家庭各有各的不幸」，这句话也同样可以适用在企业领域：纵观国内外知名企业如Google、苹果、Facebook，华为、阿里、腾讯、美的、联想……等，我们会发现优秀的企业有着一些共同的优秀基因，如：

优秀企业往往有一个凝聚人心的领导人：并凝聚一个优秀的管理层班子，使得公司的经营决策效率很高、组织在营销、研发、财务、人力资源、供应链等等管理环节上没有明显的短板。并且，这个领导人（一般是老板、董事长）往往站得高、看得远，总裁往往精于经营管理，落地执行力强，二者搭配让企业跳出“最和谐的舞蹈”；

优秀的企业全员都能感受到激励人心的组织使命和挑战性的愿景目标，有符合人性的价值观：如谷歌“整合全球信息”的使命和“不作恶”价值观，让谷歌在互联网时代引领潮流、阿里巴巴“让天下没有难做的生意“的使命感激发了员工和客户的内心…；

清晰明确的业务流程和组织职责，及合理的组织管理模式：无论是公司的业务流程、还是管理流程，都有清晰明确的责任人和明确的组织架构、责任和授权，团队和个体有明确的目标和激励模式。更重要的是，组织上下、集团和事业部、分公司之间的管控模式明确，内部流程顺畅高效；

直面问题&沟通顺畅的组织文化：优秀的企业内部沟通高效顺畅，直面问题而不官僚，组织能够跟随行业环境的变化，及时调整组织架构和管控模式，适应变化达成目标；

充分激发的人力资源：有足够的行业优秀人才资源并能够被充分激发，组织内部有充裕的后备人才梯队，特别是后备干部和关键岗位的人才储备，拥有支持公司未来战略目标的人才储备；

科学高效的管理工具：就如华为，在企业20多年成长为全球第一通讯巨头的历程中，分别跟IBM合作建立了信息化管理体系和IPD集成产品管理体系，以及BLM业务领先领导力模型的战略管理体系，跟人大教授合作创立了以《华为基本法》为核心的企业文化，建立CRM管理系统，跟HAY、Mercer等人力资源咨询服务机构建立了任职资格管理体系、薪酬/绩效管理系统，跟普华永道合作建设起全球化一体的财经管理体系……这些管理工具和方法论，帮助华为达成高效率的管理成果。再譬如，阿里巴巴通过全面引进GE的管理系统，创新形成了很多领先的管理方法论：如“六脉神剑”核心价值观的考核、组织诊断的“六个盒子”、HRG政委体系、人才盘点、晒KPI、三板斧…….等等等等，帮助阿里巴巴成就互联网时代的霸业。

……

以上的这些“观测”和“考察”视角，就是咨询公司针对一个企业整体组织能力进行诊断时的调研评估要素。咨询顾问往往以此为理论根基，并基于顾问的经验和咨询公司的大数据，一一对标标杆企业，做出评估结论，形成诊断报告，指导下一步组织能力建设或组织变革的实践。

一个好的组织诊断，需要从这些对标优秀标杆的实践中，抽取理论模型，指导组织运营和管理。

Part2: 何谓组织诊断(Organizational Diagnosis)

度娘说，组织诊断(organizationaldiagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上，确定是否需要变革的活动，即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题，逐一做出明确回答的调查分析活动。

在咨询公司设计咨询方案前，一般的业务流程就是对组织现状做一个诊断，然后结合企业的资源，对标行业标杆做法，设计符合组织现状和目标要求的实施方案。

一般情况下，组织诊断会聚焦在：

1.组织战略和经营策略；

2.组织结构和形态；

3.组织价值观和组织文化；

4.组织管理流程和作业流程；

5.组织效率和效能；

6.部门设置和岗位设置；

7.工作设计问题；

8.组织知名度、组织能力、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值；

9.组织内部冲突状况；

10.人力资源诊断，包括薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质等层面展开，用于组织的机制建设、组织变革前的基础信息把握，保证变革成效。

图示就是著名的麦肯锡7S模型(Mckinsey7S Model)，是麦肯锡顾问公司研究中心两位来自斯坦福大学的硕士顾问（托马斯.J.彼得斯（Thomas. J. Peters）和小罗伯特.H.沃特曼（Robert. H. Waterman））设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。

战略：是企业根据内外环境及可取得资源的现状，为企业生存和长期发展，对企业发展定位、目标、达到目标的途径和手段的总体谋划；

结构：是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式；

制度：是企业的发展和战略实施的保证，制度约定了内部业务和管理流程，包括管理信息、激励沟通等等层面的约定；

共享价值观：企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力；

人力资源：战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键；

技能：是组织、员工能力，在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。

7S模型被麦肯锡长期应用在企业的组织诊断过程，对一个企业健康度的评估不仅仅限于规模、利润等财务数据，也不仅仅限于员工数量、满意度，而是需要综合评估，在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

Part3: 组织诊断，不止“杨三角” 和“六个盒子”

组织诊断是帮助企业经营决策层班子成员在组织经营管理和发展过程中，解决问题或组织变革前，对组织现状进行判断的方法论，这项专业工作，本是咨询公司顾问的标准工作内容，是一个组织发展和变革的咨询辅导项目方案设计的基础工作。随着这些年中国企业的成长，很多组织开始设置OD的岗位，组织诊断也在慢慢变成了OD的工作职责之一。

近年来，在组织诊断专业领域，大家比较熟悉的组织诊断模型有杨国安教授的组织能力“杨三角”模型，以及因为在阿里巴巴实践非常成功而被大家广为人知的组织诊断工具“六个盒子”模型。

组织能力“杨三角”模型

“杨三角”模型是中欧杨国安教授提出来的，杨教授在提出企业成功=战略×组织能力的基础上，针对如何打造组织持续成功的组织能力的三个支柱，用非常通俗的语言总结为：员工思维（愿不愿？）、员工能力（能不能？）、员工治理（容不容许？）。

第一个支柱为员工思维，愿不愿。要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？员工思维层面是每天上班最关心的、最重视的、最追求，组织需要解决员工的工作意愿问题，思想文化层面，员工思维不是挂在墙上的核心价值观，而是嵌入内心的使命目标和意愿。

第二个支柱是员工能力，能不能。要建立所需的组织能力，我们公司需要和拥有怎么样的人才？组织是否有相应的能力，实现目标。假如现在公司核心能力是优质的服务，比如海底捞或丽嘉酒店，需要耐心、亲和力高、外向、细心这样的人。

第三个支柱是员工治理，容不容许。要建立所需的组织能力，公司应提供怎么样的员工管理环境？员工治理由制度体系作为载体，从几个层面去思考。1）足够的权责。包括授权程度。2）制定流程。把创新做好往往不是员工一个人可以把控的，需要别人的支持。制定好相关流程非常关键。3）提供相关落地信息。员工想做好服务，但他可能不了解客户信息。比如说，是否可以有一个整合的客户资料库，让员工了解客户的个性化，让他能及时全面地为客户提供服务。

在杨教授的研究里，组织能力（organizationalcapibility）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力有以下特点：

独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性；

为客户创造价值；

超越竞争对手

优秀的公司往往在两三方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势，容易变成四不像，样样都不专不精。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员行动，是整个组织所具备的能力。而且判断公司组织能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。

组织能力诊断“六个盒子”模型

六个盒子最开始是1970S 韦斯伯德总结的咨询顾问工具，2010年六盒模型被引入支付宝团队使用，经过阿里OD/HRG的具体实践，之后在阿里被广泛应用，并得到实践的迭代优化，让这个工具成为被广大HR熟知的工具模型。阿里内部有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍”，可以想见，“六个盒子”在阿里的应用多么深入和广泛。

六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，它可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。该模型主要应用场景：组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。

“六个盒子”是一种对组织现状盘点的实操工具，也是一种与业务对话的沟通逻辑。它从六个维度展开诊断：

Box1-使命/目标：使命与目标是组织的起点，没有这个盒子就没有组织；公司是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？

Box2-组织/架构：组织架构如何能够支持使命/目标的达成，需要怎样的架构去支持目标的实现？

Box3-关系/流程：组织中谁应该和谁在一起工作，做什么？主要看流程有没有，从架构和业务流看关系/彼此之间的关系；

Box4-帮助机制：支持组织工作的系统机制是哪些？哪些机制可以帮助团队成员完成目标？

Box5-奖励/激励：明确的奖励系统向员工传递组织真正的期待。组织如何激发员工动力实现目标？

Box6-领导/管理：盒子6位于模型的中心，韦斯伯德认为这个盒子最为重要。领导者们是如何平衡其他5个盒子？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？。

“六个盒子”诊断模型，在实际操作中，可以组织为工作坊的形式：将团队管理者、关键岗位成员、一线员工组织在一起，以团队共创的方式展开，这是一个促进组织澄清的对话，目的呈现事实而不是寻找解决方案，要相信看见的力量，相信团队有自愈的能力。

也有公司在实践中将其整合为问卷，通过问卷形式收集大家对于组织的意见，从而发现组织中的问题，寻求解决方案。

组织诊断，不止“杨三角”

无论麦肯锡的7个S，还是阿里巴巴的“六个盒子”，以及杨国安教授的三个角，这样的组织诊断是针对企业的组织能力这个大系统进行的诊断工具。这些工具比较适合用于咨询公司从整体视角了解企业全貌，便于咨询顾问了解企业组织能力现状，进而撰写匹配组织现状的咨询解决方案。同时，组织诊断的过程，和产出成果也就是诊断报告的内部研讨和宣导，也是一个咨询变革项目启动前思想发动工作。

But，组织诊断，显然不止这一个视角和维度，针对组织里出现的某些问题，进行信息收集并形成结论，据此形成解决问题的方案，这是组织诊断的定位。而对在组织里面工作的OD或HR来说，组织里出现的各类问题太多了，不止从组织能力大系统视角去看，更多的问题是从组织的微观视角切入的。

故，展开来说，员工满意度的调查、敬业度的调查，或者针对某一事业部/分公司展开的离职率调查……等等，也是组织诊断的内容。

譬如，因为华为的成功实践，来自于IBM的BLM业务领先模型，也同样是一个经典的组织诊断的模型，只不过，BLM锁定的重点是在企业的战略规划和执行。

BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM在2003年基于两位教授的研究成果整合而成的一套完整的战略规划方法论，它之所以在中国的企业界广为人知，是因为华为花了3000万引入，成为每一个业务单元战略研讨和落地执行的方法论，获得了巨大成功而得到了广泛传播。

BLM的主体为两部分，第一部分为战略规划的环节，第二部分为战略的执行部分，通过一个完整的战略管理闭环，最终取得市场结果，也就是组织的业绩差距（基于问题）和机会差距（基于目标）。

组织实现战略目标的过程中，也同样不能忽略两个核心要素，也就是BLM模型中的另外两个部分：一个是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。一个是价值观，这是企业组织发展的根基。

BLM模型认为企业的战略制订分为四个层面，分别为战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计：

1、战略意图。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。

2、市场洞察。市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。

3、创新焦点。把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。

4、业务设计。战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。

BLM模型认为企业的战略执行也有四个层面，分别为关键任务、氛围与文化、人才和正式组织：

5、关键任务。关键任务统领执行的细节，是联接战略与执行的轴线点，给出了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程改造提出了具体的要求。

6、正式组织。执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。

7、人才。人才要有相应的技能去完成战略的执行。包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。

8、氛围与文化。常见的管理风格包括强制式、身先士卒式、教练式和授权式，在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。

2005年，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。华为基于两个考虑：一保证业务部门的战略从制定到落地。BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。二如何保证人力资源与业务紧密关联。以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮。

如今，BLM已经成为华为每一个业务单元、代表处制订和执行战略的方法论，这套工具成功指导了华为终端BG业务的快速崛起，让“华为”和“荣耀”两个品牌，成为全球领先的手机终端品牌。

不能忽略的企业成长阶段模型

即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：

第一个维度是行业，不同行业的经营管理特点不一样，制造业有制造业的特点，流通业有流通业的特殊，互联网行业有互联网行业的基因，对组织的诊断必须考虑行业的特点。这个不难容易理解；

第二个维度是企业的成长阶段。企业在不同的成长阶段，需要关注的经营和管理的核心要素完全不一样，我们在做组织诊断的时候，需要基于不同阶段的特点去评估做出判断。

对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。不同阶段的管理要素完全不一样：

1. 艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。

2. 快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。

3. 管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。

4. 创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。

亲，说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗？

Part4: 五个步骤轻松搞定组织诊断

既然，任何一个组织诊断都是针对解决特定的组织问题而设计的，因此，我们不能“拿”来“杨三角”、“六个盒子”套用。最最最少，我们需要把“杨三角”等经典的工具做改造，把这些工具改造为适合本企业的特点，以及聚焦到组织变革的目标！

一个完整的组织诊断流程步骤如下：

1.确定诊断的目标：组织诊断的目标，来自组织变革的需求。譬如，组织要提升内部员工的满意度，那组织诊断的目标就是评估现状下员工对于组织经营/管理环境的满意程度；如果组织要推行一个流程再造项目，那组织诊断的目标就是寻找流程的优化点；如果组织要提升人才效能，那组织诊断的目标就是人才的效能评估……

2.架构理论模型：组织诊断的理论模型，来自组织诊断的目标，和相关的专业理论。譬如，“杨三角”和“六个盒子”是针对组织能力的系统的理论模型架构，杨国安教授从员工思维/员工意愿/员工治理三个角架构的理论模型；而“六个盒子”则是从使命/目标、组织/架构、关系/流程、帮助机制、激励机制、领导力/管理六个层面架构的组织能力模型……同样的道理，针对人才效能的评估诊断，就需要架构一个人才效能模型。在理论模型的指导下，开发和设计诊断/调研的工具，收集信息，形成诊断报告。

3.设计诊断计划：针对诊断的目标和理论模型，设计诊断的计划，对开发工具和实施诊断进行分工/合作；

4.开发诊断工具（问卷、访谈、资料分析、工作坊、观察…）：基于诊断的模型，设计合理的诊断工具，如调研问卷、访谈提纲、二手资料清单、工作坊、观察计划….等等，有一些调研，还可以设计暗访等形式收集信息；

5.小样本测试：开发出来的调研工具，往往要经过小样本测试，安排在某一范围内试测，在此基础上优化；

6.方案定稿：方案优化定稿后，再组织大规模实施；

7.实施调研：组织诊断调研的实施，往往会组建一个项目组进行；实施前，项目组织成员需要经过必要的培训，如调研目标和理论模型的宣导、访谈的技巧培训、问卷数据分析的培训…等等

8.数据分析；

9.撰写报告；

10.诊断结果应用：诊断报告给出后，往往会安排在一定范围内的宣导，然后根据调研结果，重新确定组织变革的目标，优化方案，制定行动计划、对相关的人员进行宣导培训…

举一个真实案例

这是我在神州数码集团DCMS主管人力资源中心工作时的一个真实的案例：针对销售人员销售能力提升的Case，从需求的提出，到组织诊断，找到问题点，设计解决方案，最终实施方案，产出成果。

说明一下，这个案例，我已经在《OD学习路径图：OD是如何炼成的？》微课中引用过，在上一个课程中，我重点说明的是销售的学习路径图开发过程中的技术工具：工作分析2.0的示例。在本案例中，我重点说明一下前面的组织诊断部分，通过对组织现场的调研诊断，我们设计了针对销售人员的学习路径图，设计了销售训练营项目，开发了十几门课程，培养了120位讲师，在全国五个大区轮训入职3-6个月销售经理，助力公司组织能力发展。

这个case的需求，来源于业务部门。在某一次总裁办公会议上，华南区营销副总裁提出来一个问题，公司现在销售人员流失率过大，影响了公司的营销端的产单效率。希望人力资源中心就此做一个组织诊断，找到问题，提出解决方案。

人力资源中心就此立项，针对营销体系的员工流失率展开调研，为此，项目组设计了员工离职理论模型，基于引发员工流失的要素，设计了调研计划，开发了访谈和数据分析为主的调研诊断工具，就此收集信息，寻找问题原因。

通过饭谈和员工流失率数据分析， 我们得出来的发现（也是诊断的结论）是：

公司销售人员流失率最高的人群是在公司工龄一年左右的员工，也就是司龄6个月员工流失率很低，一年以后特别是3年以上的司龄的员工流失率也很低；

通过访谈，我们发现这个流失率跟公司针对销售人员的绩效考核制度，和软件解决方案行业销售的特点有关：公司所处的行业是软件解决方案：ERP、OA、HER……一个销售小白，要掌握针对B端大客户的销售技巧，熟悉公司的产品和解决方案，实现销售成交，至少要学习历练一年以上，才会熟悉公司产品、掌握销售技巧，建立专业影响力；而另一方面，公司设立了为期半年针对销售经理新人的保护期，在半年内不做业绩考核，但超过半年销售经理就会感受到考核的压力……

我们的组织诊断结论是：因为行业销售和人才成长周期特点，因为公司的业绩考核压力，公司一年左右的销售人员因为没有产单的能力，在业绩考核压力下，导致离职！

我们的解决方案是：针对3-6个月的销售新人，我们设计一个销售能力快速提升的学习路径图，加速销售体系的新人能力成长，从而在一年内有业绩产单能力，这样员工保留率就会提升！

以上，就是一个完整的组织诊断的案例。

如果将以上的组织诊断的流程精简一下，可以凝练为五大步骤：

1. 确定诊断目标；

2. 设计诊断模型；

3. 开发诊断工具；

4. 收集诊断信息；

5. 撰写诊断报告。