波司登董事长：新零售不等于简单的线上+线下
来源丨聪明投资者（微信号：Capital-nature）
“现在的消费者，不仅要求买到好的产品，还希望产品和品牌有价值主张，能帮助他们感受到美好生活，这就要求新零售还要提供好的体验，并且赋予商品更丰富的价值，在互联网经营和大数据基础实施下，企业可以更好的和消费者对话，从而更精准的满足消费者需求。 ”
“无论是哪种零售，都会有一些变化，首先是，为客户提供精神产品，第二是，为客户提供极致的消费体验。”
“新零售不等于简单的线上+线下，新零售会和大数据契合，以消费者为中心的能力升级，从而达到提升企业的整体效应。”
“比如，我们会通过导购和顾客一对一体验式的交流服务，来增强顾客的粘性，在这些工作中我们又能获取顾客的数据，通过内容终端对这些数据的处理，为我们发现更多竞争营销的机会，然后再反馈给导购，让他们更有精神服务顾客。”
“在我看来，新零售的未来应该是一场以消费者为中心，以数据为导向的商业，它将让人们的生活更美好。”
“今年我们在上海搞了一个发布会，发布会当天现场直播了两小时，吸引了超75万的观众观看直播，并下单购买。
发布会之后，系列产品就在天猫旗舰店的上线，旧和明星同款都成为了爆款。 打通线上和线下的产品，连接实体店终端和线上门店，实现零售运营效益和消费者体验的重构。”
以上，是波司登国际控股有限公司董事局主席高德康，11月下旬在亚布力论坛年会中对于新零售的思考。
论坛探讨了新零售的本质，从自身所处行业角度出发，思考零售行业发生了哪些变化，以及未来对新零售模式的畅想。
作为本土羽绒服届的龙头，波司登是怎么发展起来的？
波司登的前世今生
说起波司登， 第一反应就是羽绒服，这家以“温暖全世界”为愿景的本土品牌，创始于1976年，比改革开放还早两年。
成立44年来，波司登已经发展成国内领先的羽绒服品牌，市占率连续25年位居全国羽绒服行业第一。
1、村办缝纫组起家，大刀阔斧的产品定位和企业管理
由11个农民成立的村办缝纫组、从8台家用缝纫机起家的波司登，创立伊始便一心扑在了羽绒服的生产制造上。
和国内很多民营服装企业一样，波司登等也是做代工起家，高德康回忆，“在服装市场的旺销中，企业滚雪球般的发展起来了，也似乎是在合着那个时代的脚步”。
1992年，在不少商家还在争抢看得见的利益时，公司迈出了打造自主品牌的第一步，注册了自有羽绒服品牌“波司登”。
当然，在品牌创立初期，公司也遭遇过危机。1994年，23万件羽绒服仅卖出8万件，最终通过王府井百货大楼的“反季销售”带来的宝贵的回笼资金，得以摆脱困境，此后波司登也开始对产品定位和企业管理进行改革。
此后，通过品质、面料、色彩等方面的创新，以及在央视媒体的营销，波司登确立了行业地位。
其中，最著名的事件，莫过于1998年，波司登赞助中国登山队成功登顶珠穆朗玛峰，以及2006年都灵冬奥会上，实现中国雪上运动冬奥会金牌“零突破”的韩晓鹏，身穿波司登特质滑雪服一跃夺冠。
2、上市后，四季化战略探索，海外
2007年，公司正式登陆香港主板。
2008年中国国际服装服饰博览会上，波司登首次向外展示了全新波司登品牌四季化的非羽绒服产品，这标志着波司登向非羽绒服业务延伸的序幕正式拉开。
就在这一年，金融危机席卷全球，内忧外患之下，中国羽绒服行业整体销售业绩出现大幅下滑，但对于波司登来说，这似乎成为了一个借机扩张的机遇，波司登开启了收购之路。
致力于成为“世界品牌”的波司登，一路将杰西、邦宝、柯利亚诺等品牌收入囊中，同时借着奥运会的势头，闯荡伦敦，开启海外业务的探索之路。
对于波司登来说，海外市场是一场冒险，同时也寄托了更多希望。
3、专注羽绒服领域的新战略，纽约时装周的“蜕变”
在很长一段时间内，波司登给人的感觉是虽然保暖，但是很土，国产羽绒服的惯有特性就是会让人产生“漂亮和保暖你只能选一个”的焦虑。
基于此，2018年，波司登正式开始了自己的“变形记”。
2018年，公司提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的战略，专注羽绒服领域，再次基础上运营女装和校服业务，剥离多元化业务。
同年9月，波司登将纽约时装周选作“蜕变”的战场，发布会选择了“牖”（you，三声，意为窗，也象形理解为“家”）为主题，将窗格、水墨古画等中国文化元素和形式运用进来。
无独有偶，华丽转身的李宁，也是在纽约时装周上“一飞冲天”，李宁自此也是成为了潮男潮女的出街标配。
2018年后，公司整体收入和利润有持续较快的增长，2019年后三季度，主品牌羽绒服零售额同比增速超30%，今年疫情前，公司羽绒服零售额同比保持增长，随着销售旺季的结束，疫情对公司全年业绩影响不大。
波司登走过的这44年中，离不开一个灵魂人物——高德康。
波司登背后的男人：高德康
高德康1952年出生于江苏常熟，生长在裁缝世家，在家庭的熏陶下，高德康也喜欢上了裁缝这个职业。
1976年，24岁的高德康带领了11位农民，依靠8台老旧的缝纫机开始了自己的服装生涯。
“我的梦想是要改变当时艰难的生活环境，养活缝纫组的员工，这么多人跟着我干，我不能让大家没饭吃”，高德康怀揣着梦想和激情，开始一步步走出农村，走向上海和全国。
高德康骑着一辆老式的加重自行车，往返于上海和常熟两地，经常是天不亮就出发上路，再带着原料回来，许多时候连吃饭的时间都没有。
上世纪90年代初，随着大量乡镇企业的蓬勃开花，不甘“为他人做嫁衣”的高德康开始建立新生产基地，并引进生产流水线，同时着眼品牌建设。
回忆起品牌名，高德康说，“我自己创立品牌时，要选“波司登”，取自波司登的谐音，因为这个城市地处美国东北寒冷地区，意义更加贴切”。
波司登品牌标志上的两只腾飞的翅膀，在刚开始进行自主品牌打造时，也差点“折翼”，当时遭遇库存危机，后因回笼资金得以摆脱困境，此后，高德康也进行了认真的反思和调研，对公司进行了大刀阔斧的改革，还开启了中国羽绒服“时尚化”的革命。
1995年，波司登68万件的产出总共售出了62万件。之后，合资、兼并、收购、建厂，波司登频出大手笔，此后，公司上市、闯荡伦敦，波司登逐渐将国内羽绒服老大的地位坐实。
时间来到2014年，这一年也是高德康觉得最难的一年，
当那些一年能卖几十万件的“爆款”已经成为历史，店里挂满了设计大众化、靠价格赢取客户的基本款，此时，作为波司登的掌舵者，高德康也意识到波司登的品牌价值正在无形中被一点点的摧毁，“老是做原来的产品，东西没人要，品牌就没有任何价值。”
波司登的改革与创新，大刀阔斧地开始了，战略调整的关键是创新产品：
从极寒系列，到设计师联名系列，再到高端户外系列，高德康把波司登产品转型升级的目标瞄准了购买力强劲的年轻人市场和中高端市场。
经过几年蛰伏，波司登在2018年的冬天打了一场漂亮的翻身仗，受邀登上纽约时装周主场走秀，拿下双11天猫平台首个预售破亿服装品牌的桂冠，
如今，已经快70岁的高德康依旧坚持前线，对于产品的生产，出货，销售环节，他基本上都要过问，高德康曾说：“自己的事业没有终点，自己只要能干的动，就会一直干下去。”
接下来，来看看聪明投资者整理的高德康在论坛上的最新思考：
新零售的本质：服务人们的美好生活需要
问：新零售的本质是什么？
高德康：无论是传统零售还是新零售，零售的本质就是维护和创造价值，所以我认为零售转向新零售的标准，是消费者发生了变化，对商品的重视。
现在的消费者，不仅要求买到好的产品，还希望产品和品牌有价值主张，能帮助他们感受到美好生活。
这就要求新零售还要提供好的体验，并且赋予商品更丰富的价值，在互联网经营和大数据基础实施下，企业可以更好的和消费者对话，从而更精准的满足消费者需求。
无论是哪种零售，都会有一些变化，首先是，为客户提供精神产品，第二是，为客户提供极致的消费体验。
所以我认为新零售的使命，就是服务人们的美好生活需要。
新零售不等于简单的线上+线下
问：你们所在的领域，会感受到零售行业发生了哪些变化？
高德康：新零售不等于简单的线上+线下，新零售会和大数据契合，以消费者为中心的能力升级，从而达到提升企业的整体效应。
波司登在这个方面主要做三件事：
首先，动态考察消费者的需求，通过和消费者的深度交互，对消费者的认知可以交互、可以重叠。
比如，我们会通过导购和顾客一对一体验式的交流服务，来增强顾客的粘性，在这些工作中我们又能获取顾客的数据。
通过内容终端对这些数据的处理，我们发现了更多竞争营销的机会，然后再反馈给导购，让他们更有精神服务顾客。
通过导购今天要回访哪些内容、哪些顾客，向不同的顾客推荐不同的内容产品，然后再将工作中产生的数据，录入到数据终端。
如此循环往复，让我们更了解消费者，提供更精准的员工服务。
其次，商品供应链端，也就是货品这一块，实现产品智能生产。
比如，以前我们每个零售公司都有自己的仓库，每个零售公司自己订货，有各自的报表。
现在，我们把所有的物品打通了，统筹分布在全国各地，就近配送，前端门店安心供给，后端通过供应链使工厂按时生产，真正做到好卖的产品不缺货，不好卖的产品不生产。
以前每年双11我们都要开展服务，仓库都会爆仓，也是因为我们线上线下的货品没有完全打通。
现在，我们前期的货品开发，不仅提升了货品的装载效率，消费者体验也更好。
再比如说，今年我们在上海搞了一个发布会，发布会当天现场直播了两小时，吸引了超75万的观众观看直播，并下单购买。
发布会之后，系列产品就在天猫旗舰店的上线，旧和明星同款都成为了爆款。
打通线上和线下的产品，连接实体店终端和线上门店，实现零售运营效益和消费者体验的重构。
新零售的未来应该是一场以消费者为中心，以数据为导向的商业
问：未来的新零售到底是个什么样，他会给我们的生活方式带来哪些改变？会让我们拥有什么样的神奇购物体验？
高德康：在我看来，新零售的未来应该是一场以消费者为中心，以数据为导向的商业，它将让人们的生活更美好。
对我们公司来说，未来几年我们将以新零售思维持续推进在产销产能等领域的数字化，一方面，加强对消费者、商品数字化的研究，提供线上线下多种触达消费者的方式，持续提升精准营销；
另一方面，我们将推动以消费者为中心的组织变革，减坚持以一体化、一盘棋一张网的思路，全力推进企业新零售转型，真正成为实战性的新零售企业。
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