雷军成为大佬背后的秘密：两段失败经历成为开启成功的起点

2020-11-25

来源丨商业模式观察家（微信号：moshiguancha）

首先祝贺雷军收获第4家上市公司金山云，此前分别为金山软件、小米集团、金山办公。

我们在2012年有幸采访到雷军，当时小米初创，雷军表达了自己的心声：一是要顺势而为，二是对自己当时的事业情况还“不服气”。

后来我们知道，雷军创业成功，“小米系”赫然屹立。

本文旨在介绍小米系成功背后的启示：入口模式、免费模式，以及如何搭建资本生态。

入口模式造成雷军的两段失败，亦成为他开启成功的起点

在创办小米前，雷军经历了两段失败。

第一次是1994年，金山WPS败给微软Word；第二次是2006年，周鸿祎执掌的360在杀毒市场祭出免费模式，金山毒霸几乎没有还手之力。

两段失败的本质都是入口模式。雷军后来在一些场合总结过入口模式，简单说有4点。

第1，占据流量入口是最高级的商业模式。

第2，PC时代最大的入口是操作系统，比如微软Windows。

Word打败WPS，正是得益于Windows捆绑Word，Word可以长驱直入触达所有用户。

第3，门户网站、搜索引擎、社交软件、电商平台等都曾实现入口模式。基本特点是较刚需，对用户免费，通过后端的广告、游戏、服务等盈利。

360在杀毒市场后来居上，正是因为看懂了杀毒是刚需，率先对用户免费，通过后端盈利，“羊毛出在猪身上”。

雷军、周鸿祎等后来又发展了对“免费”的定义，在消费心理学上叫“超预期”，性价比高，入口的产品或服务可以做成“低价”“低毛利”，后来甚至出现了“花钱买粉丝”。

第4，在移动互联网时代，出现的入口包括谷歌Android、苹果iOS，以及超级App，比如腾讯微信。

雷军错失两次入口模式，内心其实是很慌的。2007-2009年，雷军从金山暂时隐退，做了大量思考，得到一个全新的命题：

手机，具体来说智能手机，能否做成移动互联网时代的入口？

答案是肯定的。此前乔布斯已经把iPhone做成“高价入口”，硬件赚第一笔钱，互联网服务赚第二笔钱。

雷军的最初想法就是，把手机做成微利，由后面的互联网服务赚钱。

2012年我们采访雷军时，小米商业模式所谓的“铁人三项”理论还没有形成，但是雷军已经讲到了大概。他说：

1.通过互联网培养粉丝；

2.手机坚持做顶级配置并强调性价比；

3.手机销售不走线下只在网上销售；

4.在商业模式上，不以手机盈利为目的，而是借鉴互联网的商业模式，以品牌和口碑先积累人群，继而把手机变成渠道。

第1和第2，就是做流量，把手机做成入口；第3已经是扯淡了；第4，手机变成渠道，变成什么渠道？现在看来就是变成新零售(AlOT)，互联网服务的渠道。

所以，小米从出生起，外表是一家硬件公司，内核是一家互联网公司。

这可能也是入口产品的第一次“实体化”。

主机厂重要又不重要，重要的是流量归于品牌

2009年，小米成立。在此之前，雷军曾长期考察魅族。

当时的魅族已经具备硬件+互联网服务的入口模式基础，凭借对iPhone充满“诚意”的模仿圈粉众多，Flyme系统也初步形成人气。但是，雷军与黄章没有谈拢，后来甚至发生矛盾。

对魅族的考察，带给“门外汉”雷军两大关键启示。

第一是系统>硬件。Android、iOS系统做不出来，可以在它们的基础上做定制系统，这便是MIUI。

第二，手机实际上都是“撺”出来的。

品牌商可以不设自己的主机厂，手机生产完全依赖ODM、OEM模式，交由上游供应商、代工厂组装、生产。

黄章对雷军最大的不满可能在于，后者通过天使投资人的身份接触魅族，拷贝了有关供应链的机密。

没有自己的工厂，完全轻资产模式，有助于小米把重心放在设计、研发、营销、生态搭建等环节。但是，在小米刚成立的那几年，因订货量少、对供应链理解程度低，也曾出现工期拖延、故障率高等问题。

对比格力与小米的资产负债表：

格力是标准的制造商，2020Q1固定资产合计188.39亿元，占总资产比重6.85%。不设主机厂的小米，其不动产、厂房和设备为72.37亿元，占总资产比重4.12%（其中小米在北京的总部楼造价就是52亿元）。

在轻资产模式下，小米设定了一条铁律，即硬件净利率不超过5%，其重要前提包括实施低毛利。

由小米财报可知，作为入口的小米手机业务的毛利率被控制在7%左右，作为后端盈利业务的AloT毛利率在11%左右，互联网服务则高达60%以上。

2019年，小米手机业务贡献了59.3%的营收，如果以该比例分摊费用、支出，手机业务EBIT为-12.00亿元。按照这个办法还可以计算出，小米AloT业务的EBIT为18.82亿元，互联网服务业务的EBIT为112.32亿元。显然，小米牺牲手机业务的利润，带来AloT和互联网业务的回报，这符合入口模式的设计。

但是，如果把AloT也视为与手机一致的入口业务、硬件业务，那么入口本身就是盈利的，计算可知2019年其EBIT为6.82亿元，息税前利润率为0.37%，符合<5%的设计。

这是一件很“恐怖”的事情：其他入口模式的入口都是亏损的，小米的入口本身还有微利。

这说明，小米不但吸粉成功，而且是赚钱吸粉。

互联网服务最赚钱但AloT才是小米生态的主干，二流公司卖货，一流公司占股

手机是入口，互联网服务赚钱。在小米最初的商业模式设计中，AloT可能最不重要。

但小米系之所以为“系”，正是由AloT业务作为生态主干。

AloT业务概述起来就是：小米以手机业务为入口获取流量，对外投资扩张品类，为粉丝提供电视、手环、插座、笔记本等硬件产品，美其名曰“杂货铺模式”。

这些对外投资可以归于两类，被小米认为重要的、有必要施加影响的公司，计入按权益法入账之投资；被认为合作的、不需要施加影响的公司，计入按公允价值计量之长期投资。

2019年的财报显示，按权益法入账之投资为93.01亿元，按公允价值计量之长期投资为206.79亿元。小米构建AloT生态是以“不控股、不施加重要影响”的合作伙伴为主。

据公开报道，小米系企业的数量可能多达数百家。而问题是，为什么这些企业甘愿被小米入股，成为生态中的一员？

答案就是“费用分边”。

对小米的生态链企业而言，他们的核心痛点是品牌和渠道较弱，远离市场和用户，简言之就是流量少。而小米恰恰是一个流量平台，能为生态链企业打通销售管道，带来流量带来变现。

同时，对小米而言，通过对外投资构建“杂货铺模式”，本质上仍然是轻资产模式，投入的资金和精力最少，并省去了研发环节。

反映在账面上，即小米为生态链企业省去了销售费用，生态链企业为小米省去了研发费用。而小米的回报不但包括渠道收益，还包括股权投资收益，当这些生态链企业IPO，小米将赚取超额的回报。

我们以一家IPO不久的小米生态链企业华米科技举例。

华米科技是为小米生态提供可穿戴设备的企业，2017-2019年，其销售费用只有1.59亿元、3.11亿元、4.30亿元，分别只占营收的7.76%8.53%、7.40%。而华米科技最大的竞争对手、非小米生态链企业FITBIT，销售费用占营收的比重常年超过25%，其中巨大的差别显示了小米生态对华米科技的流量加持。

同时，小米自身的研发费用始终较低，2017-2019年分别为31.51亿元、57.77亿元、74.93亿元，占营收的比重始终没有超过4%。而华米科技2017-2019年的研发费用分别为1.54亿元、2.63亿元、4.31亿元，占营收的比重分别为7.52%、7.22%、7.42%，均超过小米，可视作华米对小米研发的补充。

雷军曾言，小米的研发效率比华为高。这句话的实质是，数百家小米生态链企业在研发端补贴小米，小米以自身较低的研发投入换来一个杂货铺。

值得注意的是，由费用分边逻辑构筑的AlOT生态，为小米建立了一只后备部队。即小米仍有辗转腾挪的空间，调整、更换流量的硬件载体，从生态链企业中扶植一个新的“小米手机”。

比如新冒出的小米电视，几乎与小米手机同出一辙：

第一，由小米亲自负责研发、设计；

第二，交于纬创、新谱电子、广东TCL、深圳兆驰、苏州乐轩科技、瑞仪（广州）光电子以及富士康等企业代工生产；

第三，坚持低价格的竞争策略，为吸引流量不惜“先亏钱、后赚钱”。

完全有理由相信，万一有一日小米手机被市场淘汰，小米的入口将由其他硬件品类所取代。

小米生态可以落脚于一纸协议

小米的AlOT生态最终可由一纸协议落地，其中的关键在于小米与生态链企业权利与义务的定义。

我们挑选其中的重点陈述如下。

投资关系的概述

小米对生态链企业的投资均为参股投资，公司不寻求控股权，但谋求董事会席位。

这是典型的VC逻辑。

小米一般会选择初创类公司进行投资，后者在研发和技术方面拥有核心优势，但在资金、品牌、渠道、供应链等方面存在短板。小米在投资过程中一般会向创业公司提供所需资源并换取15-20%的股份。

除普通股投资，小米亦有优先股投资，通常为可转换可赎回优先股或附带优先权利的普通股。在合同约定的赎回情形发生时，小米可要求被投资企业以提前约定的价款赎回小米持有的全部或部分股权。

投后管理方面，小米公司在必要时会委派技术骨干以产品经理的身份进驻生态链企业，以小米的品质标准指导生态链企业的产品生产。同时小米代表也会与被投资企业深入沟通，定期了解企业的生产经营情况，从采购环节和销售环节更加清晰地了解被投资企业，及时地对被投资企业给予帮助，时刻监控投资的减值风险。

供应链关系概述

小米与生态链企业共同设计和研发生态链产品，主要包含产品定义、外观、性能、结构设计、品质标准建立、包装材料、交互等，也包含成本管控方面，确保生态链产品符合小米产品一贯的工艺及品质标准，符合小米的产品价值观。

小米独家或与生态链企业共同享有生态链硬件产品的设计专利及技术专利。

生态链企业需严格遵循小米要求的生态链产品质量标准进行生产。

双方对于原材料成本达成高度的一致。小米供应链会对某些通用原材料进行生态链企业的集中采购，将集中采购来的原材料以接近采购成本的价格出售给生态链企业或其代工厂，以此方式达到采购规模效应的最大化。

请注意，此处原材料的采购模式，对生态链企业而言相当于“BS商业模式”，可以迅速吹大营收。对小米而言，则有效控制了原材料采购，也转嫁了原材料采购成本。

销售关系概述

生产完成后，生态链企业只能将协议约定的小米定制产品销售给小米，不能私自对外销售，在不存在产品质量问题的情况下，小米需按照约定买断上述产品。产品最终销售完成后，公司需按照约定的比例向生态链企业就所实现的利润进行分成（一般为50对50）。小米与生态链企业共同制定销售价格。

公司会按照BOM成本（包括原材料成本、制造商费用、代工商采购专用工具和设备的成本，以及物流费用）向生态链企业采购上述硬件产品。

注意，以上结算全部在小米完成对外销售后进行。

一旦合作成立，生态链企业将享有所在品类的“最惠合作伙伴待遇”，一般为独家产品供应商。如果品类内其他品牌通过小米的渠道进行销售，小米必须保证为生态链企业提供更好或等同的展示位。

双方都可以访问，并可以收集和利用硬件产品的用户数据。此外，除非用户要求，或是小米以特定方式披露或转移硬件数据，否则如果生态链企业想要将小米用户数据披露或授权给第三方，就需要获得小米的同意。此外，当小米用户数据达到一定数量阈值之后，小米也需要获得生态链企业的同意，才能将这些用户数据披露或授权给第三方。

合作的终止，除协议到期外，还包括以下3种情形：1.生态链企业未能在约定的期限内交付产品，或产品未能满足小米的要求；2.生态链企业的产品退货率连续3个月达到2%或更高，或者因严重的质量问题导致大规模的产品召回；3.生态链企业的产品年销售同比下滑20%或更高，或是连续2年未能实现至少20%的同比增长率。

通过双方权利与义务关系的定义，我们可以看到：

第一，小米控制了生态链企业的研发、设计和生产；

第二，小米规定了生态链企业把产品以BOM成本价排他性地优先出售给小米，在小米完成对外销售后才按约定比例以“成本+利润”结算分配给生态链企业。小米在事实上控制了生态链企业的销售和渠道。

第三，在优先股投资方面，小米确保可按协议约定的条款进行赎回。

显然，小米对生态链企业名曰“不控制”，实际却“控制”较多，产品的销售收入和利润放在小米，研发、生产成本和存货则放在生态链企业，充分利用了目前会计准则在控制并表方面的一些真空地带。

而小米系的强势，建立在入口业务的强势，以性价比感人的小米手机构建生态赖以生存的流量。

显然，雷军已经通过小米系的成功构建，以入口模式重回互联网世界的主流。

有意思的是，当年惨败的WPS，通过手机入口也重新找回感觉，如今在移动端完全可以与微软的office相抗衡。

小米系逆袭，俨然已是中国创业者的一段传奇。

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