危机袭来，领导层该想什么做什么？

来源：言商社（yan-shangshe) 作者：吕建中

危机不再是孤立的一个点，不再是能够顺藤摸瓜的一条线，而是非线性迅速蔓延形成的一张网。

疫情肆虐，全球经济饱受打击，企业家遇到前所未有的危机。

在中国疫情防控取得阶段性成果，国际疫情没有得到有效控制的当下，企业家要考虑哪些问题，又应该如何做才能走出当前困境呢？

带着这些问题，我们整理了著名管理学家、伟尔集团中国区总裁、必和必拓集团中国区前总裁吕建中博士在4月24日第341届中国独角兽商机共享大会上发表的主题演讲，以飨读者。

演讲原标题：《危机当前，领导层应想什么、做什么？》 

以下为演讲内容，有删节。

今天我给大家分享的内容是“当危机到来的时候，领导层应该想什么、做什么、说什么？”今天的内容着重点不在于“危机公关””危机应对“等事务的认知层面上，而是从企业家的角度，站在战略的高度上来看，在危机的场景当中，作为企业家、作为领导层更应该考虑哪些问题。

这次疫情，首先在武汉爆发，接下来蔓延到了全世界，蔓延的速度非常快。在危机爆发之后，危机的走向在很多情况下超出我们想象。

危机爆发

武汉疫情爆发以来，从中国到世界，从公共卫生到经济、社会、外交等各个领域，突然出现的一些爆发点，还有疫情爆发后因连锁反应而出现的危机点，都不是简单的公共卫生事件。

这些节点，例如武汉封城导致各个省市的隔离，导致企业出现大面积停工、供应链断裂，一些工厂和企业破产，之后海外爆发，又使得国内和海外的全球供应链瘫痪。

随之暴露了资源配置、透明度和公信力、社会群体分裂、人性的丑陋、贫富差距等一系列问题，当然坊间也流传着各种说法，阴谋论的病毒溯源说、挑衅的起诉中国说，甚至有人挑战WHO……

我们把这些爆发点连接起来看的话，比如隔离供应链，它实际上跟逆全球化、跟美国政府、日本政府提出要将一些企业撤出中国都是有关联性的。边境关闭自然会引发身份认同问题，也会涉及到种群和社会阶层问题。比如海外华人或者华侨又或是留学生，在回国问题上遇到阻碍时，舆论蔓延到其他国家，出现了“甩锅”、“辱华”甚至要起诉中国的事件。

危机不再是孤立的一个点，不再是能够顺藤摸瓜的一条线，而是非线性迅速蔓延形成的一张网。

危机困境

危机看上去像无头苍蝇一样乱撞，但实际上在无头苍蝇背后有深刻的底层逻辑。

这个底层逻辑就是世界格局、全球治理、逆全球化和很长时间以来潜伏着的经济和社会危机。

正因为有这样一个底层逻辑，这只无头苍蝇才会在危机出现时到处乱撞。

作为企业的领导层，从这次危机当中我们学到的是，要真正能够把握对危机的管理和控制。

必须事先就对危机和风险的底层逻辑有非常深刻的认知、预判，必须学会从整体性、系统性、动态性三个维度上，进行推演和判断，这样才有管理风险和应对危机的资格。

当企业处在危机中，局势也同样复杂。内部危机和外部危机是并存的。

有内部决策上的风险点，比如从总部到区域，从区域到运营单元，再从运营单元到部门到班组到员工，在这一条内部线上，随时面临着挑战和风险。

外部危机，比如与我们的运营紧密相关的客户、供应商、合作伙伴、交运服务商、社区、政府、媒体、竞争友商等等。

作为领导层在看到危机到来的风险点和危机点的时候，必须要把内、外、横、纵各个节点的方向看清楚。

当把这些问题都梳理出来、连接出来，找到它们之前的关联性的时候，就得出了这样一个矩阵。

我想在此提出一个新的面对危机考量的方法。

以往我们面对危机基本上是使用清单式的管理方法。在危机当中，我们要有哪些关键词对政府说，对媒体说，对员工说。

实际上，刚刚我讲的武汉这个例子，以及企业在武汉疫情危机当中所面临的挑战，都是一个非常复杂的局面。

这个局面有横纵和内外四个维度上的相互关联因素，因此不再能够用清单式的方法一条一条的去管，而是把清单上所有的风险点、危机点放在一个相互关联的矩阵当中。

很多风险和危机的因素在内横、内纵、外横、外纵这四个交叉的方向上都有相互影响、叠加甚至爆发的可能性。

我们要做的就是管理好这样一个矩阵，从整体性、系统性、动态性三个层次方面。

换句话说领导层对付这样一个矩阵远比对付一个清单更复杂，但是比把握一个清单对问题的实质抓的更加精准。这需要领导层有系统性的思维，新的思辨能力，我们叫它整体性、系统性、动态性的思辨。

危机管理

那么什么是整体性、系统性、动态性的管理呢？

简单来说就是既要对危机爆发点采取紧急措施，又要对危机演化过程进行全局性的把握，不能仅仅去遏制危机爆发点，因为事态是一个动态发展的过程。

必须既要抓住爆发点，也要抓住全过程，这是整体性、系统性、动态性管理的基本思路。

上面这张图，最左边是一连串的风险和危机因素正在叠加和酝酿。之后有一条路径，这些叠加的因素，有一条路径或者是更加复杂的多条路径指向危机聚集到一定时候的爆发点。

同时这张图的下面三角形的区域里面，红色和黑色相互之间有一定的关联和影响。比如说隔离做不好，就会影响疫情的扩散，扩散就会导致更大面积的风险，就会引起更长的经济停顿，就会带来更危险的社会和经济危机，这些东西都是一个接着一个相互关联的。

另外在这张图上方，有几个小三角形，中间有个“t”字。这表示在危机的演进过程当中，总会有一些关键的时间点、关键的事件点，我们必须要紧紧的把握住。比如说这一次疫情当中，有一些点就是这样的特征，我们称之为“拐点”。

大家特别关注的是什么时候出现“拐点”，因为当“拐点”出现的时候，相关的经济、政治等和社会相关的措施、决策就要发生变化。

全面的管理危机就是要考量风险和危机酝酿的关联性，出现爆发点的遏制以及在此过程中各个风险因素的关联和影响危机方向和转移的节点。

无论是在现实中还是在互联网的虚拟世界中，我们能得到的信息资源，大部分都是碎片化的。

作为管理层就是要把碎片化的信息用结构化的思维梳理出来，梳理成有结构、有层级、有关联的逻辑归类。一旦有了这个，我们就开始接近把握危机和风险脉络了，不然我们就伏在危机的表面，抓什么都不行，“摁倒葫芦起了瓢”，这是在应对危机当中经常会出现的问题。

一旦把握住了脉络，就能够顺着脉络延伸的网络去探寻可能出现的新的危险，去遏制眼前已经出现的危险点。

风险和潜在的危机点，我们要抓住它。

从这个建立起来的内、外、横、纵矩阵来看，风险和危机的这些点，一旦开始酝酿和爆发，它一定不再会是一个个孤立的点，它一定是一个风险的链条，危机的链条，链条在不断的产生新的可能性，再进一步演进它将变成由链条而横纵支起来的一个面，它将变成了一个从点到线到面上的危机状态，最后这个面将以网的形式更加立体的从多维度的方向上呈现出来。

比如疫情最早发生在武汉海鲜市场，可能它是一个点，后来发现问题复杂了，接着就进入到了隔离，隔离就出现了链条，隔离措施实施后一切人员和物流就都停止了，停止以后就出现供应链断裂，供应链断裂资金链就断裂，资金链断裂企业就破产，这是一整个的链条。

到今天就更麻烦了，一个公共卫生事件，延伸到国外，它就不再是公共卫生事件了。它现在是一场政治危机，社会危机、经济危机、外交危机、种群文化价值认同危机、社会分裂危机。

这是一张网，我们所有政治活动、社会活动、经济利益、群体利益、企业利益都被这支网给网住了，这是我们在危机当中有可能面临的复杂程度。

危机消亡

上面这张图告诉我们尽管由点到线再到面的危机很复杂，不可琢磨，但危机本身的动态演变遵循着危机的生命周期规律：任何危机都有一个从酝酿、发生、爆发、蔓延、衰退、恢复的过程。

这张图展现给我们的是管理学者史蒂文·芬克对危机生命周期的基本定义，危机的生命周期有这几个阶段：

首先是潜伏期，这时企业基本上处于正常的管理和预警机制的状态，但是危机已经在悄悄的酝酿了。

接着就进入危机成长期，在成长期期间，企业还有能力控制，但是企业对于危机的处理已经从隐性的预警式管理开始向显性的干预式管理过度。

在危机爆发期到来的时候，企业就完全失去控制力，启动危机处理系统，这时企业要做的就是尽可能减少危机的负面作用，对于危机本身已经没有办法了。

随后危机进入衰退期，这时候企业逐渐开始恢复控制，再从显性的干预走回隐性的管理过程当中，并且在这个期间要对危机的原因进行深刻反思，对后果进行认真的评估，对我们系统的能力进行纠偏和提升。

随后企业进入到恢复期，这时企业要做的就是恢复企业形象，重建社会信任，强化风险危机管理体系，提升团队能力，实施完善的措施。

我给企业家们提供几个实操的方法论，第一情景规划法，第二及时复盘，第三PDCA。

情景规划是向前考量，就是一件事情还没有发生，但已根据经验、根据规律对即将可能发生的各种场景做一些预判。场景非常重要，一定要根据矩阵式的各种横纵内外的关联来形成可能出现的场景，只有在场景中我们看到时间、人物、场景、事件，我们才会有真正有效的措施实现预防的把控。

情景式规划是前瞻性思考的工具，对尚未发生的场景做出描述，对另外一个场景复盘是对已经发生的事情进行回复、反思和凝练，从而不断提升我们应对危机、应对风险的能力。

大家有没有注意到，中国传统文化当中有一个非常有趣的故事叫“八仙过海”，“八仙过海”里面大家都是向前冲，只有一个人他是往后看，这个人就是倒骑犁的张果老。

这里面有中华民族的文化智慧在里面，就是一个团队都在往前看的时候，一定要有人往后看。

要看这个团队走过的道路留下的脚印、留下的轨迹是什么样子。温故而知新，才能有全面整体系统动态的思量。

因此复盘就是：不断往后看一看，看过之后就知道下一步怎样走才能更好！

最后就是PDCA，翻译成中文就是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、改善（Ameliorate），这是在实施精细化管理提升企业运营效率当中经常会用到的一个方法。

在危机和风险管理当中，每进展一个阶段，都要做一次回顾，来检查哪些地方要赶紧纠偏，在跌跌撞撞的前进中尽可能做得更扎实、有效。

特别强调一点，很多企业在危机过后都会做总结工作，需要注意的是，总结和复盘完全是两回事儿。

总结一般是罗列问题，给出结论，容易简单化；复盘非常注重过程、细节、节点，非常深入。

总结非常容易对人不对事，这件事情你没有做对，开除或者降职，这是总结；复盘是对事不对人，从事情当中学到哪些地方需要在流程中改善，总结缺乏系统性，而复盘非常注意关联性，总结注重结果，复盘注重过程。

 领导层决策力

刚才讲到内外横纵，情景规划、向前看，就向剧本一样预估即将会发生什么，也讲到了及时复盘，像下完了一盘围棋一样总结提炼，为的是更加有能力应对更复杂的局面。

而作为领导层，危机当中还有一个更重要的原则需要考虑：情理法与法理情。

在很多情况下，危机一旦出现以后，一切都在动态演变当中，我们用了情景规划，并不一定能够完全解决问题，因为有些不确定性的因素还涉及到合情、合理、合法这三个维度方向上的影响。

在实践当中，仅靠依法不一定对危机化解提供完整的方案，众多利益相关方的复杂诉求单从法律一个维度是没有办法充分满足的。

危机过程中最要强调的是领导者要做的事情就是对危机所涉及到的利益相关方进行深入的分析。

最后，领导层在应对危机当中必须具备成熟的心理和定力。

最近几年，华为在国际市场上迅速发展的同时也受到了前所未有的挑战，但任正非始终非常淡定并以高超的应对危机的能力化解了很多困难，并在此过程中让华为逐渐强大起来。

敏锐、敏捷、敏练、敏黠，是领导者在危机管理中应有的素质，同时还要坚定、坚韧、开放、客观。领导在面对危机的时候一定要有淡定的心态，有淡定的心态才能有缜密的思维。

另外一个非常重要的心态就是要绕开以“我”为本位的思维，同时领导还要善于在困难中鼓励团队。哪怕看到一点点烛光也要让他们看到光明，激励团队成为一支能征善战不畏艰难的团队，经过危机让团队得到锻炼，让团队更加勇敢，让团队更加有效率。

最后我想说，危机到来时，价值观、责任感、目标驱动、执行力、协作精神，这都是支撑团队迎接挑战的关键因素，也是平时领导者们必须要注重的，在文化和行为上培养团队、瞄准这些因素的标准，从而使团队能力不断提升。